フォト
無料ブログはココログ

2018年7月19日 (木)

アラ定 若い人達のために何ができるのか

要注意!若いミドルマネジャーを苦しませる「アラ定(アラウンド定年)の部下」たち (2018/07/02)

 ライタの横山信弘氏は

今の日本企業は、30~40代のミドルマネジャーによって支えられています。「アラ定」の方々は、こういったミドルの心の支えになるだけでなく、手足となって動かなくてはならない時代になってきたことを自覚しなければなりません。

とおっしゃる。正論だ。アラ定の身としてはグウの音も出ない。

今後、日本のミドルマネジャーは、入社2~3年目の若者部下と、定年まで2~3年のアラ定部下を同時にマネジメントしていかなくてはならない時代が来ます。

アラ定だけでなく今後再雇用も増えるのでミドルマネジャは更に頭が痛いだろう。

 横山信弘氏、アラ定が「あと少しで定年なんだから、勘弁してくれよ」と開き直ることが問題だとおっしゃる。そしてミドルマネジャは動かぬ証拠で「アラ定」部下をリードするのだとおっしゃる。

 アラ定がなぜ開き直るかというと、アラ定は定年を前にして既に一生分働いたと思っているからではないだろうか。

 20代の若い頃や30~40代のマネジャの頃に給料以上の長時間労働している。
人の働く気力は一定で、アラ定のこれまでの働き方は極めて生産性が悪いので、もう働く気力が残っていないのだ。 残念ながら。

 更に、生産性が悪い働き方をしていたので、学ぶ方法を習得していない。 だから、残された時間で新しいことを学んで成果を上げることができない。

 アラ定が鬱陶しがられるのはしかたない。 我々は先輩達と同じようにはできないのだ。 アラ定は昔のように長時間労働や体力を求められても応えることはできないし、若い人達が持っている技能を求められても応えることはできない。

アラ定にできることを考える。

  •  若い人達が持っていなかったり苦手なスキルもあるだろう。 少々錆びていても、昔取った杵柄でも、それを見付けて提供しよう。
  •  アラ定の管理スキルは非効率、非生産性の元凶だったりするので、求められても心を鬼にして提供しないようにしよう。
  •  自分たちのことは棚に上げて堂々と「業務を効率化して生産性を上げた方が良い」と正論の一つもぶってしまおう。

 同じ開き直るなら、大目に見てくれというより、こちらの方がいいだろう。 どうせ鬱陶しがられているのだから、鬱陶しいことが1つ2つ増えても、今までの行いや評価、実績が変わるわけではない。

 我々アラ定に詳細な指示をしてくれる人はいない。 先輩たちのアドバイスは時代が違うので参考にならない。

 ならば、若い人達のために何ができるか自分で考えよう。


最近の投稿】【2017の投稿】【2016の投稿】【2015の投稿

2018年7月17日 (火)

アメリカ陸軍リーダーシップ リーダーシップは進化している

アメリカ陸軍リーダーシップ フランシス ヘッセルバイン、リチャード キャバナー  生産性出版
Photo

 日経ビジネス 2010.9.13 「軍隊式マネジメント 戦場の指揮官から学ぶ」 (指示しないマネジメント(2018/04/28))で紹介されていたので読んでみた。

 「マネジメントとリーダーシップの違い」でジョン・コッター氏は、戦時下の軍隊ではあらゆる階層で優れたリーダー・シップが必要になるとおっしゃる。 軍隊はいかにも官僚的組織の象徴のように例えられることが多い。これは戦時下ではなく平時のことだろう。
戦時中、特に戦闘中には官僚組織の逆機能は命取りになる。

 大量の指揮官が必要な軍隊では、指揮官にふさわしい人材の確保が問題になる。

  「日本型リーダーはなぜ失敗するのか」(16/01/05)や「不死身の特攻兵」(2018/07/05)を読むと先の戦争では、日本軍は指揮官にふさわしい人材が十分に確保できていなかったようだ。 育成できなかったというべきか。

 日本は先の戦争以戦争を経験していないから、この教訓を忘れてしまったのだろう。
今でもリーダーにふさわしい人材の育成について考えられていないような気がする。

 一方アメリカは今でも戦争をしているので、この問題は切実で、その解決策が リーダーシップの原則「Be Known Do」や自主的討議AAR(fter Action Review)なのだろう。

「Be Known Do」

「Be」とは
リーダーとして「どうあるべきか」と」いう品格
具体的には、忠誠、義務、尊敬、無私の奉仕、名誉、高潔、個人的勇気
「Known」とは
リーダーとして「何を知るべきか」というスキル
具体的には、対人スキル、概念的スキル、技術的スキル、戦術的スキル
「Do」とは
リーダーとして「取るべき行動」
具体的には、影響、実施、改善

 戦場ではリーダーとして判断を求められたときに、誰の助けもなく決断しなければならないことがある。 ところが、これまで経験したことがない状況では、たくさんの正解や最適解を知っていても正しく判断し決断することはできない。 そのときに、少なくとも判断を誤らないために、立ち戻る原則が必要だ。

 それがこの原則で、判断に困ったら、「Be Known Do」に照らして判断すれば、誤ることはない。

 硬直化した官僚組織の原則は、「困ったら上に聞け」だったりする。 戦場では死んでしまう。

AAR

 AARの要点は

  • 出来事の途中か、その直後に実施される。
  • 特定の標準へ関連づけ、意図された目標へ集中する。
  • 兵士、リーダー、部隊の遂行へ焦点を当てる。
  • 参加者全員を討議へ参加させる。
  • 「解放型質問」を使用する。
  • 強みと弱みを確定する。
  • 遂行を、引続く訓練へと関連づける。

で、重要な点は、階級に関係なく出席できて発言が許されていることだ。

具体的にはファシリテータは4つの質問を使うらしい。

  • 「われわれは何をやろうとしたのか?」
  • 「実際に行動した結果、どんなことが起きたのか」
  • 「なぜそうなったのか?」
  • 「この失敗を踏まえ、次に何をするべきか?」

これが、アメリカ陸軍が、命の懸った戦場で学んだ、「現場における最適な学習方法」ということだろう。

軍隊以外への応用を考えると

 このマネジメント手法は合理的な思考を尊重する風土があったり、小規模で意思決定が速い組織ならなら有効だろう。

 では、肥大化して意思決定者が増えすぎた組織ではどうか?
残念ながらそのような組織は合理的ではないから、このマネジメント手法を導入すること自体が難しいのではないだろうか。

 しかし、組織全体で導入するのは難しくても、所属、部、課、係などの小さな単位ならばリーダー次第で導入は可能だろう。

 オペレーションが成功しても失敗しても結果から学び次の成功に繋げる風土を作るのはリーダーの仕事だ。


最近の投稿】【最近の書籍・雑誌】【2017の投稿】【2016の投稿】【2015の投稿

2018年7月15日 (日)

ワイヤレスイヤホン HSPで認識しない(+_+

補聴器アプリを使うときにワイヤレスの方が使いやすいかと思い、ワイヤレスイヤホンを買ってみた。
Wirelessearphone

パッケージはこんな感じ。↓箱はない。
Wirelessearphonepackage

値段は700円。 1500円でJVCの箱入りもあったのだけどついつい安物に手が出てしまう...

Wirelessearphonebutton
真ん中の〇は電源ON/OFFとPause。 +-は音量と選曲で音量は長押し(3秒)しなければならないので慣れが必要。

ちゃんとマイクも付いている。

Wirelessearphoneside
横にマイクロUSBコネクタがあってこれで充電する。

音は、100均イヤホンよりいいが、700円の音だ。 あたりまえ。

 回路はチップメーカのリファレンスのコピーだろう。 よっぽどヘタに作らない限り回路部分で音が700円にはならないはず。  とすると、イヤホン部分をちょん切ってドライバ付け替えると音が変わるかも。 誰か分解してないかな。

 補聴器アプリ(Petralex)で使おうとペアリングしたら、イヤホンが無いと言われる。 このアプリはヘッドセット(HSP)に対応しているようだ。

 ワイヤレスイヤホンはA2DP、HSPに対応しているから、ヘッドホンとヘッドセットに対応しているから使えそうなものだが、iPhoneはヘッドホン(A2DP)として認識している。

 ヘッドセット(HSP)で認識させようとしたのだが認識しない。 iPhoneの仕様なのか?


最近の投稿】【2017の投稿】【2016の投稿】【2015の投稿

2018年7月13日 (金)

他人を評価  客観的に

  • 上司を評価するなら、部下からの評価を受け入れなければならない。
  • 他人を評価を自分の外に出すなら、客観的でなければならない。

ヒラメ部下

 管理職は業務として部下を評価しなければならない。 その評価により、給料が増減したり、昇任に影響したりする。

 部下にしてみれば殺生与奪を握られているともいえるから、上司と意見が食い違ったときに、忠言することをためらったり、明らかに誤っている命令を実行したりすることがある。

 年功序列型組織のように役職が実力で決まっていない組織では、上司の評価が悪くなると挽回のチャンスがなくなるので、上司の評価を気にするようになる。

 そして、上司の評価をことのほか気にするヒラメ部下が増殖する。 ヒラメ部下は評価は良いが仕事はできない。

ゴマすり上司、ダンゴ虫同僚

 この弊害を防ぐ手法として360度評価がある。 
ヒラメ部下が発生する原因は、評価が対象でなく、上司→部下の一方向で評価されているからだ。 そこで、非評価者は上司だけでなく、同僚、部下からも評価されるという仕組みが360度評価だ。

 合理主義の欧米人が考えそうなことだが、360度評価で全てが解決するとは限らない。

 上司が部下を評価するとヒラメ部下が発生するように、部下が上司を評価するとゴマすり上司が発生する。 デキナイ自覚がある上司は部下に阿ることで評価を上げようとするのだ。

 親身になって相談に乗るとか、職場の労働環境を改善するとか建設的な行動ならまだ良いのだが、命令に手心を加えたり、厳しい目標を設定しないなどは業務に支障が生じる。
ゴマすり上司は評価は良いが、その部署の業績は悪化する。

 同僚を評価する場合は互いに悪評価しないように談合するダンゴ虫が発生する。 
同僚が失敗した時に悪い評価しない代わりに、次回自分が失敗した時に悪い評価をしないように取引する。

 ものの本によると、3年に1回くらいの頻度で抜き打ち的に360度評価すると良いらしい。

信頼関係と公正性

 人の評価は、評価者と非評価者との信頼関係とフェアな評価にかかっている。
ヒラメ部下が発生している職場は、おそらく、評価者が信頼されていないかフェアな評価がされていない。

 理想的にはフェアな評価ができることを昇任の要件にすることだ。 しかし、一人でも見逃すと悪貨は良貨を駆逐するので、ヒラメ部下が大発生する。 本当にフェアな評価ができている組織はどれくらいあるのだろうか?

 ヒラメ化した人を責めても詮無いことだ。 非合理的な組織においてはヒラメ化することが合理的だから。

 上司が部下を評価する場合も、逆に部下が上司を評価する場合でも、 他人を評価するときに主観が入ると力関係が生じる。 力関係はその職場の雰囲気大きな影響を与える。

 多くの職場は管理職が権限を持っているから、職場の空気は管理職が作り出している。 360度評価を実施して力関係が逆転したら、職場の空気は部下が作り出すことになる。 

 どちらが作り出した方が良いかは一概には言えない。

 ただ、ヒラメ、ゴマすり、ダンゴ虫が多い職場は概して空気が悪い。

360度評価されてみた

 以前、 自分の評価を部下と同僚にお願いして、自主的に360度評価をやってみたことがある。 誰が書いたか分からないようにするために、無記名で、パソコンで入力し、利害の無い第三者を経由して評価を集めた。

 酷評されたらどうしようと思わなかったわけではない。しかし、思いの外建設的で、評価も悪くなかったので安心した。 評価が甘くなるのは仕方ないだろう。心を鬼にして上司を評価する動機は無いから。

 ある部下が評価を直接を持ってきてくれて評価について詳しく説明してくれた。 この部下の評価はストレートで分かり易かった。 以降、自分の判断に自身が無いときや判断に迷ったときには、その部下に相談していた。

まとめ

  • 上司を評価するなら、部下からの評価を受け入れなければならない。
     上司は評価したいが、部下には評価されたくないと考えるなら、黙っておいた方が良い。最初は客観的評価でも誹謗中傷に発展する可能性がある。
      
  • 他人を評価を自分の外に出すなら、客観的でなければならない。
     人の評価を自分の心の中に留めるなら主観的な評価で良いが、誰かに知らしめるなら、その評価が客観的か、主観的か自分に問うことが必要。
     主観的な評価は、少なくとも公の場で外に出すべきではない。主観的評価は他人を惑わす。


最近の投稿】【最近のよしなしごと】【2017の投稿】【2016の投稿】【2015の投稿

2018年7月11日 (水)

失敗の本質 経験から、歴史から学んでいない

失敗の本質 
戸部良一、寺本義也、鎌田伸一、杉之尾孝生、村井友秀、野中郁次郎
ダイヤモンド社

Photo

 この本を読むと憂鬱になる。10くらい年前に読んだ時もそうだった。

 合理的でない命令で大勢の人の命が失われたことだけでなく、命令する者が合理的に選ばれていないこと、失敗に学ばないことなど、この本で失敗の本質と分析されたことが、身近に多い。多すぎる。

 戦後70年経っても、失敗から学べない体質は変わらないようだ。

 10年くらい前に読んだ時は命令される立場だったから戦術に着目していた。 10年経って役職が上がったら戦略が気になるようになった。 そして、日本軍には戦略は無かったことがわかった。

 戦略が無い戦争に勝利することはない。

著者の先生方は

 戦略的思考は日々のオープンな議論や体験のなかで蓄積されるものである。海兵隊は、水陸両用作戦のドクトリンを開発したときには、海兵隊学校の授業をストップし、教官と学生が一体となって自由討議のなかから積み上げていった。このような戦略・戦術マインドの日常化を通じて初めて戦略性が身につくのである。

とおっしゃる。

 戦略を伝えるには分かり易いキャッチフレーズが必要だ。 ミドルのマネジャはトップは考え抜いて分かり易いキャッチフレーズに乗せた戦略を理解しなければならない。 ところが、深く考えないでキャッチフレーズを実行しようとしてしまう。思考が停止しているのだ。

 現場のマネジャが戦略を考える場を設けているのだが、現場レベルで戦術を考える必要はなく「上が戦略・戦術込みで分かり易く指示すべきだ」という意見は多い。 

著者の先生方は先の戦争での戦闘について

 第一線でかなりの程度までの命令遂行が行なわれたのは、戦闘部隊が練達した戦闘伎倆の瞬時における迅速果敢な展開により、抽象的な戦略布達を補って余りあるものを発揮したからである

と分析しておられる。

 現場レベルで見ると、戦略の無さ補うだけの戦闘の技量と、それを指揮する指揮官がいたということだろう。

 現場のマネジャが思考停止していては、戦略の無さを補うことはできないし、戦術の無さを戦闘で補うことはできないから、上と下を責めるだけでなく、自ら戦略を理解し採るべき戦術を考えなければならない。

 どうやって説明すると伝わるのだろうか...


最近の投稿】【最近の書籍・雑誌】【2017の投稿】【2016の投稿】【2015の投稿

2018年7月 9日 (月)

MELPS740

 最近ヤフオクの広告に三菱のマイコンの出品が表示されるようになった。

↓こんなやつ
Photo

 三菱半導体は今はRenesasになっているが、合併前に販売していたM16C、M32R、720、740シリーズは今でも販売している。

 広告に表示されるのは、MELPS740シリーズのM50747SPやM50734SPなどだ
M50747SPは 8kb MaskROM, 256bRAM、8bitTimer×3、GPIO×40、Input×8、Output×8、SIO×1
M50734SPは 外部ROM,RAM Timer:16bit×1,8bit×8, GPIO×32、Input×4、8bitA/D PWM, SIO×1

 MELPS740シリーズは6502の命令を拡張して組み込み用にした製品らしい。
半導体コレクション展示会場に解説がある。

 6502を入手しようと調べたときに、MELPS740も調べたのだが、売っているところがみつからなかった。

 出品者から修理に使うのならどの製品か教えてほしいと連絡があったが、単に興味本位でと回答しておいた。

 VTR等の組み込み機器に多く使われたらしく見かけたことが無い。 唯一バーコードリーダに使われていたのを見たことがある。 剥がして使おうかと思い調べたら外部バス無しMASK-ROMの製品(型番失念)だったので剥がすのを止めた。 

 今回 M50747を調べて気が付いた。この製品はMaskROMだけど、IOポートをバスにして外部メモリが使えるモードがある。 M50747もM50734も外部メモリが使えるのでどちらでもよいのだが、安いほうの、M50734SPを落札した。

M50734sp M50734marking

シュリンクDIPとはいえ、64PINのDIPは立派だ。

モニターが必要だなあ。 6502用のモニタが使えるのだろうか。



最近の投稿】【最近のCPUボード】【2017の投稿】 【2016の投稿】 【2015の投稿

2018年7月 7日 (土)

電話は若者が取れ 誰が取るかより非同期コミュニケーションを

単なるシゴキ? 「新人が電話を取る」会社は“昭和的”なのか CITURS (2018/06/11)

 元記事はDiamond onlineの

電話は若手が取れ…4つの「昭和的価値観」が働き方改革を阻む Diamond online (2018/5/31)

 元記事で澤円氏が働き改革においては「昭和的価値観の排除」が必要だという。 「昭和的価値観」とは、

  • (主として)朝9時に全員が出社する
  • 会議には、関連する部門の人は全員出席する
  • 代表電話が鳴ったら若手が取る
  • 社内で相手を「○○部長」など、肩書き付きで呼ぶ

元記事での「代表電話が鳴ったら若手が取る」に関する澤円氏の主張は

  • ベル音は集中力がとぎれるので電話のベルが鳴らないようにしよう
  • 電話によるコミュニケーションは本当に必要な場面だけにしよう
  • ITツールの電話機能を使おう

だけど、CITRUSの記事で、ライターの安齋慎平氏が「代表電話は若手が取る」にフォーカスし、ネット民がそれに反応しているという。 枝葉で盛り上がるというよくある構図だ。

 サイトやライターとしては主張からズレたところで盛り上がってもPVが増えればよいから、ズレていることは関係がないのだろう。

閑話休題

 代表電話電話だけでなく会議の項目もそうだが、今でも、電話や口頭によるコミュニケーションが好まれる。効率が悪いのは誰でも知っているはずなのだが昭和的価値観が変えられないようだ。

 緊急でなければ、非同期コミュニケーションの方が効率が良いのに、使いたがらない人が多いのは何故か考えた。

 日本人は非言語コミュニケーションの割合が多い。 非言語コミュニケーションでは自分が発信するメッセージを正確に相手に伝えようとすると、相手を様子を見ながら発信するメッセージを変える必要がある。 そのたためには、相手と同じ時間、同じ空間を共有したほうが都合が良い。

 対面・口頭によるコミュニケーションではこの技がフルに使える。電話によるコミュニケーションでは相手の仕草は見えないが技は有効だ。 電話で話しながらお辞儀をするのは、相手が高度な非言語コミュニケーション能力を持っていると困るからだろう。

 対面も電話も同期コミュニケーションだ。 では、E-mail等の非同期コミュニケーションツールを使った場合はどうか?。 同期コミュニケーションで使っていた技は使えないから、補うために、フェイスマークやスタンプを使ったりするが、同期コミュニケーションのようには意思疎通できない。

 非同期コミュニケーションでは、間や行間は正確に伝わらないから、非同期コミュニケーションで必要なことを正確に伝えようとすると、言語化しなければならない。

 ところが、特に相手に行動を求める場合、それを全て言語化するのは、日本人の常識では無粋だ。 時には無礼になる。 最後まで言わず相手の自律的な行動を促すのが礼儀とされている。

 必要なことを全て言語化せず、相手の自律的な行動を促すようなコミュニケーションができないことが、非同期コミュニケーションを使いたがらない理由なのだろう。

 話はそれるが、LINEはあまり好きではない。
LINEは同期コミュニケーションを求められるからだ。 メッセージを読んだ後良く考えて返信しようとすると、既読スルーしたと非難される。

 つまりITツールを使っていても同期コミュニケーションを期待しているのだ。

 この問題は根が深い。 いくらITツールを導入しても、効果が現れない可能性がある。


最近の投稿】【2017の投稿】【2016の投稿】【2015の投稿

2018年7月 5日 (木)

不死身の特攻兵 軍神はなぜ上官に反抗したか

死身の特攻兵 軍神はなぜ上官に反抗したか 鴻上尚史

Photo

 鴻上尚史氏は、特攻の記録の多くは「命じた側」によって書かれているという。

 命令する側の者は自らが下した命令が間違っていた場合に、自己批判する者はおらず、自己弁護する。 だから、特攻は命令や断れない状況下での形式ばかりの志願であっても、志願であったことにする。 そして、命令した者は生きて、命令された者は死ぬので特攻は志願であったことになる。

 この不条理は、現代社会でも其処此処に見れれる。

 そして、

 一般論を語れば、どんな社会的な運動も「当事者」より「傍観者」の方が饒舌になります。思い入れを熱く語るのは、当事者になれなかった傍観者、または当事者になりたかった傍観者です。

 特攻が志願であったことは、命令した者でも、命令された者でもなく、近くにいた傍観者によって語り継がれているという。

 特攻を命じた側と命じられた側だけでなく、そばで見ていた傍観者という観点が新鮮だ。

 鴻上尚史氏は、命令する側の資質について、

職場の上司も、学校の先生も、スポーツのコーチも、演劇の演出家も、ダメな人ほど、「心構え」しか語りません。心構え、気迫、やる気は、もちろん大切ですが、それしか語れないということは、リーダーとして中身がないのです。

とおっしゃる。 高校野球を例に挙げて、指導能力の無い者が頼るのは精神論であると。

 官僚型の組織においては上司の命令に従わなくてはならない。 命令が適法で実行可能であれば、効果が無いことを理由に命令を拒否することはできない。

 軍隊等の組織では確実に命令が遂行されなければ戦闘に勝利することはできないから当然といえば当然だ。

 その根底には上司は部下より妥当な判断をするという前提がある。 であれば、少なくとも組織は妥当な判断ができる者を選別してその地位に就ける責務がある。

 しかし、軍隊のように大量の指揮官が必要な組織では簡単ではない。 この問題が如実に表れたのが先の戦争ということだ。

 アメリカ陸軍ではこの問題の対策を行っているようだ。  指示しないマネジメント (2018/04/28 ) 今でも戦争している国は違う。

 一方、我が国はどうか? 終戦と同時にこの問題を忘れてしまったようだ。

 そして、今でもこの問題は続いている。


最近の投稿】【最近の書籍・雑誌】【2017の投稿】【2016の投稿】【2015の投稿

2018年7月 3日 (火)

ホウレンソウ大好きおじさん

 「何でも報告しろ!!」という、ホウレンソウ大好きおじさんは結構多いよね。

ホウレンソウ大好きおじさんは連絡も大好きだ。

 おじさんからの連絡も念が入ってる。 でも、どう考えてもウチの仕事には直接、いや一重間接どころか二重間接でも関係ないことだったりする。 しかも口頭だったりする。

ホウレンソウ大好きおじさんは、ホウレンソウが目的になっている。

 おじさんからの連絡は念が入っている。 メールじゃダメらしい。 口頭の連絡はまとまっていないとメモが取りにくい。 大抵メモの途中で力尽きてしまう。  じゃあ全てメモるのは止めて、要点だけどメモろうと思ったら要点がなかったりする。

ホウレンソウ大好きおじさんはエライ人(自分も含んでいる)の意思決定に必要だとおっしゃる。

 エライ人の意思決定のためにタイムリーに価値のある情報を提供するなら事前に価値のある情報を選別しておかなければならないだろう。 だったら、何でも良いから情報を上ろと言うのは合理的でない。 何か別の目的があるんじゃないだろうか。

ホウレンソウ大好きおじさんはどんな些細な情報でも欲しがる。

 どうも、偉い人に急に振られたときに知らないと恥ずかしいらしい。 分からなくもない。 公の会議のようにたくさん人がいる場で自分だけ知らなかったら、恥ずかしくなるのはわかる。 でも、本当の理由は、即答できないことで、エライ人にデッキナイ奴と思われたくないだけじゃないのかな? つまり保身だ。

ホウレンソウ大好きおじさんはエライ人に報告することが目的だ。

 自分の部署の成果とか部下の成果について考えていないようだ。 いや、エライ人に報告することが成果だと思っている。 つまりホウレンソウ大好きおじさんの顧客はエライ人ということだ。

ホウレンソウ大好きおじさんのところには有益な情報が集まらない。

 残念だけど、理由は簡単だ。 

  • 成果に関わる意思決定をしないから
  • 部下の成果を考えないから
  • 部下が持っている情報を搾取して自分が褒められたいから

ホウレンソウ大好きじゃないおじさんでも情報は集まる。

  • 成果を上げる意思決定をする
  • 部下の成果が上がるように考える
  • 部下が持っている情報を、本当に必要としている人に知らせる

なんだ、簡単じゃないか。



最近の投稿】【2017の投稿】【2016の投稿】【2015の投稿


2018年6月29日 (金)

公務員×二枚目の名刺 若い人に向けて

新しい時代に求められる公務員像と2枚目の名刺の必要性とは?~2枚目公務員 江上昇さんインタビュー(前編)~ (2018/6/21)

公務員による2枚目の名刺の活動が〝三方良し〟の効果をもたらす理由とは?~2枚目公務員 江上昇さんインタビュー(後編)~ (2018/6/22)

 「二枚目の名刺」は「本業・本職で持つ1枚目の名刺のほかに、社会をデザインする『二枚目な社会人』が持つ名刺」 で、社会に貢献しながらパラレルキャリアを作れるという活動。

 「二枚目の名刺」のプロジェクトの中で、公務員が参加する二枚目の名刺プロジェクトが「公務員×二枚目の名刺プロジェクト

パラレルキャリア

 人生100年時代になると、公務員もパラレル(マルチ)キャリアが必要だ。

 定年まで勤め上げることは人生の目的ではないし、目標にするなら定年よりもっと先を設定しなければならない。

 65歳で定年すると100歳まで35年もあるのだから、公務員というキャリアだけで人生は終わらない。 当然、定年前に公務員から別のキャリアに進むこともあるだろう。

 重要なことは、公務員が唯一のキャリアだと思わないこと。 「公務員」は手段であって、人生の目的ではないのだから。

二枚目の名刺

 優秀な人材を窓際に座らせてスタンプマシンにするくらいなら、二枚目の名刺で社会貢献した方がよほどましだと思う。

 公務員は制限が法で規定されているので、民間企業より融通は利かないかもしれない。 しかし、この記事に登場する江上昇氏のように活動している人はいる。 公務員は制約が多くて活動できないという人のほとんどは自主規制ではないかと思う。

迷ったときには

 迷ったときには誰かに相談することもあるだろう。

 年寄りに相談するときに気を付けることは、

  • 価値観
    年寄りの価値観は人生70年時代の価値観だから、人生100年時代にはマッチしない
  • 将来展望
    年寄りは10年前を基準に10年先を予想しているから、当てにしない方が良い
  • 年の功
    歴史や哲学のように変わらないことは、経験や思考の蓄積が参考になる

だ。

 年寄りに限らず、誰かに相談するときに最も重要なことは、踏み出す人の「かかとを踏む」善人に相談しないこと。



最近の投稿】【2017の投稿】【2016の投稿】【2015の投稿


«事故がなくならない理由 安全対策の落とし穴