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2013年3月

2013年3月31日 (日)

プレゼンテーション・タイマー

人前でしゃべることが多くなってきたのでプレゼンテーション・タイマを作ろうと思いついた。
カウントダウン・タイマーと赤外線キーボード組み合わせるとよさそうだ。

カウントダウン・タイマ

  • 表示は7セグLED2桁
  • 1分毎にカウント
    7セグLEDを2個使うと99分までしかカウントできないのでちょっと短い。
    10位を0-Fまで使うと159分までカウントできるので十分であろう。
  • 5分前くらいにアラームが鳴るとうれしい
  • 電源はUSBから貰う

赤外線キーボード

  • パワーポイントを使うことが多いので[Enter]、[ESC]か[↑]、[↓]が使えればよい。
  • V-USBにあるInfraHIDが使えそう

ケース

  • FRISK
    これは譲れない!

回路図は↓こんな感じ
Presentimermega8

AVR、LED、SWは小さくならないので、X'talやCRをSMDを使わないとFRISKケースに入らないかも。

2013年3月28日 (木)

一人前

 このブログの1年前のバックナンバーを読んでいると、1年前のこの時期に若い人たちの前で喋っているようだ。「専門書(2012/03/12)

 今年も若い人たちの前で喋る機会を頂いた。大半は3年目でヤル気が溢れていて、オヤジには眩しいくらいである。
 1年前のブログでは、専門書の所有量が少ないことに触れているが、今回感じたのは、3年目にして一人前だと思っている人が多いことである。

 昔のことを思い出してみると、自分も3年目のころは一人前だと思っていたのでエラそうには言えない。現場に投入されることと、一人前になることの区別ができなかったのだと思う。

 今考えると、一人前になったのは初めて部下を持ったときかと思う。部下(後輩)の失敗、不手際も自分がフォローする覚悟ができた頃が一人前になった時期ではないかと思う。

 ”一人前とは”というネタも用意していたのだが時間が足りなくて喋れなかった。

2013年3月26日 (火)

PRESIDENT 2013.3.18 <稲盛和夫の叱り方>

PRESIDENT 2013.3.18
President_20130318

特集「稲盛和夫の叱り方」にJAL社員の座談会が掲載されていたので読んでみた。

JAL復活本「JAL再生」「ゼロからの挑戦」「JAL再建の真実」をいくつか読んでみて分からないことは、JALの企業風土が変わったのは、稲盛会長に依るものか、社員に依るものか、ということである。

 稲盛会長によるものであれば、自律的に企業風土を変えることは著しく困難で、カリスマの登場を待つしか手段は無いことになる。
 一方、社員によるものであれば、破産というショックが必要であることになるが、普通の企業は破産すればそれで終わりである。

 破産というショックを経験する前に、カリスマに依らず企業風土を変えることはできないのであろうか。

2013年3月24日 (日)

中野四季の森公園(5)

 「中野四季の森公園(2012/4/7)」で旧囲町公園にあった木ではないかと書いた桜が今年も咲いた。
2013
↑の桜ではないが夜桜も↓
Ts3g0171

ところで、
 中野四季の都市は風が強い。
昔から、黒いNTTビルの周りはビル風が強かったのだが、隣に屏風のようなセントラルパークサウスができたのが原因か強烈なビル風が吹くようになった。
 お年寄りが飛ばされるようになるのを見たことがあるし、向かい風だと前に進めないことがある。

まるで、中野風の都市 である。

                                                                                                                                                                                                                    

2013年3月22日 (金)

箱物主義

 昭和生まれのおじさん達は今も箱物が大好きだ。箱物大好きおじさんのおこぼれを頂戴しようとするおじさん達も多い。

 箱物を作ればそれに付随する雇用が確保できるし、そもそも「箱物をつくること」「箱物のおこぼれを頂戴すること」自体が成果だと思っている。技術屋さんは箱物を廃止するまで新しい技術を習得する必要が無いと思っている。
 軸足をサービスに移した場合には最新技術を継続的に追いかけなければならないが、箱物で育ったおじさん達は日々新しい技術を追い続ける気力・体力が無い。

 昭和生まれのおじさん達は今も人海戦術が大好きだ。
根本的な問題の所在は置いといて、とりあえず人海戦術で場当たり的に解決してしまう。 結果、汗かきっ子が評価される。
 何の考えも無く体力で勝負する子は、ははっきり言ってイタイ子だが、それが美談になると有頂天になってしてしまう。

 昭和生まれのおじさん達は自分自身を変えることができない、ましてや組織の方向を変えることなどできない。

 次世代のリーダの登場を待つしか方法は無いのだろうか、現場レベルでできることは無いのだろうか。

2013年3月20日 (水)

ビジネス書を読んでもデキる人にはなれない

ビジネス書を読んでもデキる人にはなれない 漆原 直行 マイナビ新書
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 このブログの書籍・雑誌カテゴリーに本を読んで考えたことを書き連ねている。
自分自身の思考を書き記す読書メモなので、他の人に薦める・薦めないという書評でなく、他の人には全く役に立たない読書感想文になるように心がけている。

 ビジネス書は、我が家に多くあるダイエット本と同じかと思う。
骨盤にまくゴムベルトやフラフープ、腰に敷く円筒形の空気枕、バランスボール、Wiifit。(最近のブームはラジオ体操らしい。)
 ダイエット本が売れるのは紹介された方法では効果がない人が多数であるからであろう。次々発売されるダイエット本に効果を期待しているわけではないのだろうけれど、ダイエットしていることで安心感を得ているのかもしれない。
 ダイエット方法が食べ物に由来しない方法なら実害がないから困らないので、生暖かい目で見ている。 毎朝バナナを食べさせられるとちょっといやだ。

 ビジネス書もダイエット本と同じで読んだだけではデキるわけではなく、読んでいることで安心感が得られるという著者の主張は分かる。
 著者が言うように大抵のビジネス本には、今から、今日からから実行せよと書いてあるが、実行できないからこそデキない人なのであって、デキない人だからこそ多くのビジネス書を読んでいるのではないか。
 正にダイエットと同じである。

 著者の言う、全てのビジネス書は、古典に行き着くので古典を読めばよいという主張はもっともだが、古典の派生本かどうかは読んでみないと分からないという問題もある。
 安心感のために読んでいるなら古典を読む行為すら安心感を得るためであり、それがその後の行動や思考に効果があるとは思えない。

 古典の派生本であっても、特定の目的が無く安心感を得るために読んでいたとしても、実際に困っているときや、いつもより深く考えているときには、腑に落ちる文章に出会うものである。
 腑に落ちるのであれば、古典でも派生本でもカツマ本でも良いのではないだろうか。

古典を2冊選ぶなら

らしい。日本の偉人・社長本は

  •  松下幸之助
  •  本田宗一郎
  •  井深大、盛田昭夫
  •  稲盛和夫
  •  柳井正
    (偉大な方々なのでふさわしい敬称が見つかりませんでした)

がおすすめらしい が、理由が書いてない。著者の言うことを信じて読めということか。
日本の偉人・社長本については、σ^^)もそう思う。

 この本は「文章読本さん江 斉藤美奈子 ちくま文庫」に似ている。
デキルようになるかならないかではなく、”ビジネス本の歴史と現実”くらいの感じで読むと良いのかもしれない。<あっ書評だ。

ところで、
 不安を煽って儲ける商売はいつの時代にもある。
昔「買ってはいけない」という本があったが、これも不安を煽って儲けようという商売だ。この本については後に「『買ってはいけない』は買ってはいけない」と言う本も出て、「買ってはいけない」論争に便乗して儲ける人達がいた。

 この本も誰かが「『ビジネス書を読んでもデキる人にはなれない』を読んでもできる人にはなれない」という本を出すと大論争が起こり便乗して儲けられるかもしれない?

2013年3月18日 (月)

自分の強みを活かすというアホらしい発想

娘から

http://d.hatena.ne.jp/Chikirin/touch/20130312
↑ちきりんさんの12日のブログの前者って、
S●●Y?P●●●●●●●c?S●●●P?
後者ってS●●●●●G?A●●●e?
そーゆーこと?

というメールが来たので、「2013-03-12 自分の強みを活かすというアホらしい発想」を読んでみた。

後半の

人間は「やればできること」ではなく、「やってて楽しいこと」に人生の時間を使うべきなんです。

は全くそのとおりだ。

 後半にある

強みから出来てようが、弱みから出来てようが、買ってきて集めた技術から作ったものだろうが、「これが欲しかった!!」みたいなもの作ってくれれば、それでいいんです。

はちょっとズレてる。
前半の

↓こう書けばわかるかな。

供給者視点:自社の持つ圧倒的に優れた技術を活かして、商品開発!

消費者視点:消費者が熱狂するほど欲しがるものを、世界中から他者の技術を集めてでも開発!

は対比関係がおかしい。
「やればできること」と「やってて楽しいこと」ならば、後者は、「その会社が作りたい製品を造る。造る人が欲しいと思う製品を造る」かな。

 Appleの”iなんとか”はジョブズが造りたいものを造っただけだし、SONYのWALKMANは創業者の井深大ファウンダー・名誉会長が欲しいと思った物を製品化したもので、「消費者が熱狂するほど欲しがるものを」ではない。

 作り手が、既成概念にとらわれず良いと信じた製品を発売したら消費者が熱狂したのである。

 そもそも、「消費者が熱狂するほど欲しがるもの」が造る前から分かっていれば何の苦労も無い。

 SAMSUNG(マネシタと呼ばれていた頃の松下)の製品が売れるのは、価格と性能との比(C/P)が良いからであって、消費者が熱狂しているわけではない。昔から安くてそこそこの品質は売れる。たとえば100円ショップとかバーガーチェーン。だけど決して熱狂しているわけではない。

 seed oriented/need oriented、product out/market in といわれる問題はどちらが良いという問題ではない。成功の理由は大抵後知恵、結果論だ。起きていることは確かに真実で後からいくらでも説明・評論できる。

 seed oriented, product outでイノベーションを起こした企業がneed oriented, market inを勘違いしてコケる現象は「イノベーションのジレンマ」に詳しい。個人的にはジョブズ亡き後のAppleがどうなるか注目している。

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 もう一回言うけど、自分の行動原理と経済活動を一緒に論じちゃいけない。

そんじゃーねー


これって、ちきりんさんの釣りだったの?(3/19)

2013年3月16日 (土)

力量の評価

恩人にお話を伺う機会があった。ありがたいことに退職されてからも気にかけていただいている。

 上司やリーダについての話を伺った。
恩人曰く

 自分の力量に及ばない者の力を推し量ることはできるが、自分を超えた力を有するものについては、評価を下すことはできない。

 技術の世界では後進のほうが新しい知識を有していることが多く、上司だから部下より何でも知っているということになりえない。それで も日々の学習を怠らず、組織内に閉じることなく知識を吸収することを続けていれば、管理者としての力量と相俟って、おのずと部下の力量をはかる目を持つようになる。

と。

 部下に限らず人の力量をはかるのは難しい。
他の技術者を評価するときに何を基準に評価しているか考えてみると、(人間性は措いといて)

  • [興味]   新しい技術に興味を持ち続けているか
  • [継続]   継続的に技術習得の努力をしているか
  • [こだわり] 技術的探究をしているか
  • [具現化] 単に知識があるだけではなく問題を解決できるか
  • [伸び代] 技術的な伸び代があるか

くらいか。
技術者の力量とは個々の技術力ではなく、技術に向かう姿勢ではないかと思う。改めて考えると、これまでなんとなく評価していたのかもしれない。

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 一週間くらい間を置いて考えてみると[伸び代]の有無に代表されるのではないかと思う。
若い技術者でも既に終わっている技術者もいる一方でオジサンでもまだ終わっていない技術者もいる。終っていない、[伸び代]がある技術者は他の要素を持ち合わせているような気がする。

 [伸び代]の見極め方は難しい
例えて言うならば、ボクシングのレフェリーがダウンした選手にやるように、両手のグローブを持ち目の奥を見てファイティングスピリットを確認するような感じかと思う。
(ぜんぜんわかり易くないか...)

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 自分はどうなのだろうか?鏡を見てみよう。

2013年3月14日 (木)

誇り高い技術者になろう

誇り高い技術者になろう 工学倫理のススメ 黒田光太郎・戸田山和久・伊勢田哲治 編 名古屋大学出版会
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 工学系の学生用に書かれた工学倫理の教科書である。
既に技術者として働いていて具体的な問題に{悩んでいる|悩んだことがある}人にとっては、物足りないと感じるかもしれない。
『誇り高い技術者になろう』に関する『科学・社会・人間』誌上の討論 も読むと良い。

 技術者として社会に出る前に工業倫理について考えることは重要である。
最近は学校教育において倫理や道徳を満足に教えていないので、いきなり工業倫理が理解できるか心配になるところではある。

 大部分は工業製品を作ることについて書かれているが、自分が持つ技術力を行使することと読み替えればIT関係の技術者についても同様の倫理観が求められることは容易に理解できるであろう。

 自分の技術力を行使した結果が倫理的に許されるか否かを考えることは非常に重要である。職に就き指示されたことを一生懸命こなす半人前の期間を過ぎて一人前になって自分の頭で考えるようになると、社会的問題にならないまでも倫理的に許されるのか考える機会が訪れる。

 科学者、技術者は自分が持つ知識、技術を機会があれば使いたいと思っている。(思わない者は技術者ではない。)
倫理的な問題は容易に解決できず悩むことも多い。そのとき、外部から何か動機を与えてやると、倫理的検討が不十分なまま知識・技術を行使してしまう。
これは、科学者、技術者の性である。

 知識・技術を行使したい方向へバイアスがかかっているから、外部からの動機は必ずしも正当なものでなくても良く、例えば、マンハッタン計画においては自民族を救うであり、地下鉄サリンにおけるポアである。

 マンハッタン計画において、ボーア、オッペンハイマー、アインシュタイン、ファイマンらノーベル賞を受賞した科学者でも、彼らの知識を大量破壊兵器の製造に使用し、それを使用したことによる結果についての倫理的な考慮を怠っている。
 倫理的な問題であるから絶対的な正解はないのであろう。しかし、自国民を救う、自民族を救うという大義があったとしても、非戦闘者を大量に抹殺することの倫理的是非について、大量破壊兵器の製造を可能にする知識を持つ彼らは検討すべきであった。

 一介の技術者が直面する問題はこれほど大きくないかもしれないが、問題に直面する前に工業倫理について考えておくと、問題に直面した際に偏った思考に陥らないで済む、また、不純な動機で誘導される危険性も減ると思う。

2013年3月12日 (火)

やる気の謎解き

 NHK Eテレ スーパープレゼンテーション 「やる気の謎解き」 Daniel Pink

 Daniel Pink氏のTEDでの講演「やる気に関する驚きの科学」にNHK的字幕を付けた内容で、

成功報酬はしばしば成功報酬を潰す。
アメとムチではなく、内的な動機がいい仕事をさせる秘訣である。やりたいから、やることに意味がある。

というもの。
 どこかで聞いたことのある内容だよなと思ったら、「モチベーション3.0」の著者だった。

 雑誌の特集(おそらく東洋経済)で「モチベーション3.0」の特集があって、これって日本人には普通の感覚じゃないの、何をいまさらと感じたので「モチベーション3.0」は読んでいない。

 スーパプレゼンテーションの中でナビゲータの伊藤穣一氏も

 日本ではお金だけのため働いている人はとても少ないように感じます。そういう意味で日本は、現場でのモノ作りのルーツさえ取り戻せれば、次の時代で成功できるのではないかと思います。

と言っている。

 よく考えてみると、日本人は、金のために働いているわけではないが、内的な動機はそれほど強くないということなのかもしれない。

 Daniel Pink氏が主張する

  • 『autonomy(自主性)』自分で行動できる
  • 『mastery(熟達)』スキル、モノ作りができる
  • 『purpose(目的)』なぜ働くか

は重要である。特に「なぜ働くか」は重要。

 言われたことを素直にやっていると「なぜ働くか」について考えなくてよいので一見ラクなのだが、いずれ考えるときがやってくる。
 例えば、定年になったときや最期の時を迎えたときに思うであろう「自分は何のために働いてきたのだろう」の答えは働いているうちに見付けおかなければ人生に悔いを残す。

「原点主義と積極性」(2013/2/2)でアメとムチや内的動機付けについて考えたが、テレビを見ていても最近気になっているキーワードは何故かよく引っかかる。

2013年3月10日 (日)

8x8LEDでLifeGame

「8つのI/Oポートで市販の8x8マトリクスLEDを駆動(2013/2/15)」で数字を表示してみたが面白くないので、Life Gameを表示させてみた。

Life Game
Lifegame ←リンク先にAVI(3.4Mb)

 

2013年3月 8日 (金)

ばか

 他人を「ばか」呼ばわりする自称「かしこ」な人がいるが、よく考えてみると、

 「ばか」に「ばか」と言っても「ばか」は自分は「ばか」だと思うことはない。
ならば、このことが分からず「ばか」に「ばか」と言う自称「かしこ」もやはり「ばか」ではないか。
と、自称「かしこ」が実は「ばか」だと言う自分自身もやはり「ばか」なのか。

 「ばか」は自分が「ばか」と思っていないから他人に教えを請うことができない。
自分が「ばか」であることに気が付いた「ばか」は他人に教えを請うことができる。
他人に教えを請い自分を賢くすることができるようになった「ばか」は「ばか」でなくなる。

 はたして人は自分が「ばか」であることを認知できるのであろうか。
上の理論でいくと誰か他人のことが「ばか」だと思ったときがその機会で、意識が外(他人)から内(自分)に向くと気が付くのかもしれない。

 子供の世界では、「ばか」と言われた子は「『ばか』って言う方がばかなんだよ」と言い返すが、まったく真実である。

2013年3月 6日 (水)

JAL再生

JAL再生 引頭 麻実 日本経済新聞
Jal

ゼロからの挑戦 / JAL再建の真実が期待はずれだったので、もう1冊読んでみた。

 航空会社の従業員は優秀である。
パイロット、整備士は国家資格、CAは接客スキルも高く就職の倍率も高い。
営業、経理などの間接部門も就活学生にとって人気企業である。
しかし、企業は社員のポテンシャルではなく社員が生み出した成果により持続されているので優秀な社員が揃っていたとしても経営が破たんする。

稲盛氏は人生・仕事の結果は

人生・仕事の結果 = 考え方 × 熱意 × 能力

であるという。
熱意が0なら成果も0、考え方が負ならば成果でなく損失を生むということであろうか。

 JAL再生は、破綻という事実によって社員の"熱意"が増加し、稲盛哲学によって社員の"考え方"のベクトルが揃ったのだと思う。
 元々JALの社員は能力が高いので、熱意や考え方が少し変わるだけで結果が大きく変わるということかもしれない。
 そういえば、以前に日産復活本を読んだときにも同じようなことが書かれていた。

 今年箱根駅伝で優勝した日体大も同じだ。
シード落ちした去年から能力が倍増したわけではない。区間賞は5区だけである。

 情熱も倍増したわけではないだろう。日体大陸上競技部といえばスポーツエリートで箱根を走りたいと切望して進学している。とすれば、去年と変わったのは、考え方ではないだろうか。
 考え方が変わると、昨年の19位繰り上げスタートから一転優勝できるようになるのである。

閑話休題

 前社長に整備畑の大西前社長を、次にパイロットの植木社長を起用しているところにJALが変わろうとする意志が見える。管理部門と現場との乖離に問題があったことの反省なのだろう。
 間接部門の人ってなぜか勘違いするんだよなあ...

 コケたとき、ちゃんとしている人たちは考え方を修正してすぐに立ち上がることができる。
すぐに立ち上がる自信がないなら、コケないようにするしかない。

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Diamond onlineに「倒産から2年!JAL再生“奮闘”記」がある。
PRESIDENT onlineにも「JAL・大車輪改革の一部始終【1】 【2】 【3】 【4】」がある。
ソースはどちらも同じのようだ。

2013年3月 5日 (火)

里谷多英 引退

里谷多英が引退するそうだ。

里谷多英はあんなに奔放で金メダル、銅メダル
上村愛子はあんなにストイックなのに最高4位
努力は才能を上回ることができないのか
ソチに期待しよう

2013年3月 3日 (日)

8x8LEDで8queen

「8つのI/Oポートで市販の8x8マトリクスLEDを駆動(2013/2/15)」で数字を表示してみたが面白くないので、8Queenを表示させてみた。

8Queen
8queen0186 ←リンク先にAVI(2.4Mb)

もっと早く解けるのだが、バックトラックの過程が見えないので遅くしてある。
解けるとちょっと止まる。

2013年3月 1日 (金)

言い訳大王

 現有リソース以上の仕事があるときでも「忙しい」と言ってはならない。
「言うて詮無きことは言わず」である。いずれやらなければならないのだから。
さもなければ、「忙しい」などと言い訳しないで優先順位が低い仕事をやらないと決断する。

 今は無きFCZ誌に「アマチュアだからできるアンテナ発明講座」という企画があった。
主宰の大久保OMから毎月出題される課題のレポートを提出しそのなからか新しいアンテナを発明しようという企画である。JH1FCZ大久保OMといえばヘンテナで有名であり、面白そうな企画だったので参加しようと思ったが、忙しさにかまけているうちに締切期限が迫まり、分析が十分でないレポートを提出した。

 次号のFCZ誌に掲載された大久保OMのメッセージが↓である。

只、少しだけ気になることとして、「私は素人だから」、「時間がないから」、しっかり分類が出来ないといったニュアンスがあるレポートがありました。
「甘えるんじゃない!」

 以降「忙しい」は禁句にした。

 「忙しい」は麻薬のようなもので、一度使うと止められなくなる。何度となく禁句にして、この歳に至っている。

###
 マネージャーがやるべきは、過剰な仕事を現有リソースで遂行できるように、業務を効率化すること、業務を自動化すること、部下の負荷を平準化することである。
 リーダーがやるべきことは、やらないことを決めることである。

 「忙しいこと」を言い訳にする者は、マネジャでもなくリーダーでもない。

 若い人が、このようなマネジャのことを「言い訳大王」と言っていた。
業務多忙のときに実際に業務を捌いている者が「忙しい」というならまだしも、マネジャが「忙しいから」と言うな!ということらしい。

「言い訳大王」にならないようにしようと思う。

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