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2013年3月 6日 (水)

JAL再生

JAL再生 引頭 麻実 日本経済新聞
Jal

ゼロからの挑戦 / JAL再建の真実が期待はずれだったので、もう1冊読んでみた。

 航空会社の従業員は優秀である。
パイロット、整備士は国家資格、CAは接客スキルも高く就職の倍率も高い。
営業、経理などの間接部門も就活学生にとって人気企業である。
しかし、企業は社員のポテンシャルではなく社員が生み出した成果により持続されているので優秀な社員が揃っていたとしても経営が破たんする。

稲盛氏は人生・仕事の結果は

人生・仕事の結果 = 考え方 × 熱意 × 能力

であるという。
熱意が0なら成果も0、考え方が負ならば成果でなく損失を生むということであろうか。

 JAL再生は、破綻という事実によって社員の"熱意"が増加し、稲盛哲学によって社員の"考え方"のベクトルが揃ったのだと思う。
 元々JALの社員は能力が高いので、熱意や考え方が少し変わるだけで結果が大きく変わるということかもしれない。
 そういえば、以前に日産復活本を読んだときにも同じようなことが書かれていた。

 今年箱根駅伝で優勝した日体大も同じだ。
シード落ちした去年から能力が倍増したわけではない。区間賞は5区だけである。

 情熱も倍増したわけではないだろう。日体大陸上競技部といえばスポーツエリートで箱根を走りたいと切望して進学している。とすれば、去年と変わったのは、考え方ではないだろうか。
 考え方が変わると、昨年の19位繰り上げスタートから一転優勝できるようになるのである。

閑話休題

 前社長に整備畑の大西前社長を、次にパイロットの植木社長を起用しているところにJALが変わろうとする意志が見える。管理部門と現場との乖離に問題があったことの反省なのだろう。
 間接部門の人ってなぜか勘違いするんだよなあ...

 コケたとき、ちゃんとしている人たちは考え方を修正してすぐに立ち上がることができる。
すぐに立ち上がる自信がないなら、コケないようにするしかない。

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Diamond onlineに「倒産から2年!JAL再生“奮闘”記」がある。
PRESIDENT onlineにも「JAL・大車輪改革の一部始終【1】 【2】 【3】 【4】」がある。
ソースはどちらも同じのようだ。

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