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2013年12月

2013年12月28日 (土)

自分の常識は他人の非常識

 毎年12月になると年末調整に必要な書類を言われるがままに用意している。

 今年、かみさんの所得明細を提出したら、年収総額は130万を越えてないが、月額の限度額を超えていたらしく扶養認定が取り消しになるとのこと。担当に根拠規定を尋ねても要領を得ないので、自分で調べたら(便利な世の中だ)3つの根拠規定があって、σ^^)は税法上の規定しか把握していないことが分かった。orz 扶養認定の基準を超えていることも分かった。

 そういえば、今の職場に異動したときに1枚モノの説明資料をもらったような気がするけど、その頃かみさんは年間所得103万以下で働いていて月額の限度を心配することはなかったので全く気にしていなかった。^^)ゞ

 扶養認定を取り消されると、これまで支給された扶養手当の返金、国民保険への加入など、限度を超えた額以上の出費が必要だ。ペナルティーは大きい。;_;) 早く教えててくれればいいのにと思うのは人情だが、そんなの知っていて当然だろうと言われればグウの音も出ない。
 かみさん曰く、パートとはいえ勤務時間が終わったからハイサヨナラとはいかないし、人手が足りないから土曜日に出勤してと言われれば断れないらしい。それでも、やりくりして年収を130万に収めたのに、月額の制限を知らなかったばっかりに...
「給料全部取り上げられるわけじゃないよ」とかみさんには言ったけれど、テンション下がりまくりである。

 こんなことは、給与、福利・厚生関係が仕事の人にとっては、日常業務だから常識だろうけれど、年に1回年末調整の時期に四苦八苦して書類を作っている者にとっては、チンプンカンプンだよね...

 などとウジウジ考えていたら、これは「自分の常識は他人の非常識」だと気が付いた。
自分が担当している業務に関係する根拠規定はよく知っているので、つい「なんでそんなことも知らないの」的な対応をしてしまう。人間の性かもしれない。たぶんσ^^)もそうだ。

 「なんで知らないんだ!バカじゃねぇのか!」的な度が過ぎた対応をする人もいるけど...

 今更だけど、

  • 「自分の常識は他人の非常識」は誰の中にもある。 
  • 他人に対しては「自分の常識は他人の非常識」を前提に対応しよう。
  • 「自分の常識」をちょっと意識すれば他人をちょっとハッピーにできる。

という良い勉強になった。

 授業料は高かったけど。 ;_;)

2013年12月26日 (木)

やる気の構造

やる気の構造 クレイア・コンサルティング株式会社 中島 治久 同文舘出版株式会社

 クレイア・コンサルティング株式会社のサイトで全文pdfで公開されていたので(公開は終了したようです2016/9/7)、kobo auraで読んでみた。 経営コンサルタントの経験から、人材マネジメントや人事部の役割、あるべき姿について述べてある。

 経営戦略をサポートするために人事部がすべきこととして、

  1. コア人材を育成する。
  2. 全社員の意識改革を行う。

が挙げてある。

 今時は、人事業務の大半はアウトソーシング出来るようになったので、人事部は高度成長期のようにモラルの維持や労働力維持にかかるコスト管理だけやっていればよいというわけにはいかない。そこで、人事部が人材育成や意識改革を行う必要があるということか。

 コア人材の育成には、業務に必要な能力(スキル)の他にリーダとして必要な能力(リーダーシップ)の習得・向上をサポートしなければならない。スキル獲得のサポートは比較的簡単で、場合によっては外注できるが、リーダーシップ習得のサポートは容易でない。しかも、これらのサポートは人事部だけがやればよいという問題ではない。

 とここまでは一般論。

 人材育成については、人も金もかけているのに人材不足と感じるのはなぜか考えた。

 よく考えたら、人と金をかけているのはスキル獲得のサポートだけで、リーダーシップの習得についてはサポートしていない。自分もリーダーシップの習得についてサポートしてもらった記憶もない。いわば野放し状態である。
自助努力でリーダーシップを習得した者をリーダーにすればよいのだが、リーダーシップのないリーダーは、リーダーシップを習得した次世代のリーダーを選べないというジレンマに陥っているのではないか。

 意識改革、風土改革の推進役は現場のリーダーだから、消えゆくのみのオジサン達は若い人たちがリーダーシップを習得するためのサポートをしなければならない。

 立派なリーダーの薫陶を受けて次世代のリーダが育つというモデルは麗しいが、立派なリーダはそこらにゴロゴロ転がっているわけではない。しかし、若い人たちが優れたリーダーに育つのは、その人に元々備わっていた素質と努力によるもので、サポートしたオジサンの力量ではない。オジサン達は"触媒"のような存在ではないか。

 ならば、リーダーシップの劣るオジサン達でも次世代のリーダーの成長をサポート出来るのではないだろうか。

 ちょっと希望が見えてきた。

2013年12月24日 (火)

kobo(2)

 kobo aura 分解写真が公開されていた。内蔵ストレージはkobo touch/gloのようにSDカードでなくeMMC(SDIN7DP2-4G)が載っているので増やすことはできない。普通の使い方なら外部SDが使えるので問題ないけど。

 koboはLinuxベースらしく、内蔵ストレージのルートにkoboRoot.tgzを措いておくと、リセット直後このtgzを展開してシステムを上書きするらしい。なんと豪快な...

 kobo touchはrcスクリプトを追加してtelnetやftpでアクセスできるようになるらしい。アプリを作る事もできるようだ。

 まず、バックアップを取っておきたいのだが、内臓ストレージはSDカードではないので簡単に取れそうにない。kobo touch/glo用のバックアップツールでバックアップが取れるのだろうか。

「可能性はある」と書いてある。それとも分解してシリアルを探すか。

2013年12月22日 (日)

高専ロボコン

 NHKで高専ロボコン全国大会を放送していた。
2013の高専ロボコンの優勝徳山高専、ロボコン大賞は富山高専だった。
今年のお題は「Shall We Jump」ロボットが、競技者とロボットがまわす縄を跳びというもの。

 大学ロボコンと違って競技者よりロボットにフォーカスしているNHKも良いし、参加している高専生もロボコン大賞を目指しているのがよい。
なにより操縦者がすぐに泣く大学ロボコンより「高専のどこかアホなノリ」がよい!!

 放送された中では、徳山高専奈良高専鈴鹿高専は完成度が高いようだ。
奈良高専の縄を自動認識する仕掛けや、鈴鹿高専の、カメラで操縦者を認識してロボットが追従し、縄回しロボットが縄跳びロボットを認識して縄をまわす仕掛けも、操縦者でなくロボットで勝負しようとする姿勢がよい。

 ロボコン大賞の富山高専(8本のFRP製板バネ)、
SuLuMe

都城高専(2速歩行でジャンプ)

は勝利ではなく他校とは違うジャンプ機構で参加しようとする姿勢がイイネ!!

 これから日本の物づくりを支えるのは、誰も考え付かないことにこだわる姿勢だと思う。

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 ウチの職場はほぼ理系だけど最近、「技術者で喰っていく」決心をしていない人が増えているような気がする。最近は理系と言っても偏差値と数学の成績がよかったくらいの理由で進路を決めている若者が多いのだろう。その点、高専生には「技術で喰っていく」決心をした人が多いのではないだろうか。

 そのあたりが、大学ロボコンと高専ロボコンの雰囲気の違いかもしれない。



2013年12月20日 (金)

理科系の作文技術(2)

理科系の作文技術 中公新書 木下是雄
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 「理科系の作文技術」については0212/07/25に書いた。

 古本屋に立ち寄ったときには、必ず「理科系の作文技術」をチェックしていて、通勤途中によく立ち寄る書店の古本コーナーでこの本を見付けたので買ってきた。

 家に帰って、価格のシールをはがして本を開いてみると、落書きメモや傍線が...
書店でチェックすればよかったけど後の祭りである。Book Offで買うとこんなハズレは無いのだけど。

 この本は授業に使われたようだ。
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 「理科系の作文技術」を使って授業をしていただけるとありがたい。教官の方にはぜひ「理科系の作文技術」教科書に指定して欲しいものだ。

 この本を古本屋に売った キミ!! 就職したらこの本が不要になると思ったら大きな間違いだぞ!!


理科系の作文技術(2012/7/25)

2013年12月18日 (水)

kobo aura

電子ブックリーダを買った。
Kobo3

 「本が多すぎ!!」と毎年家庭内争議が勃発するので。
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  Kindle Paperwhiteにしようかと思っていたのだが、調べて見ると外部メモリカードが使えないのでkobo auraにした。
kobo auraはちょっと高価だが予約期間中は閉じると自動的にスリープモードになるカバー(\2,980)と1,280ポイント還元だ。

Kobo1

 決め手は連続駆動時間が8週というところ。読みたいときに電池がなくなっていると悲しいので。

 最初に買った本は「理科系の作文技術」。当然ちゃんと読めるがスキャンイメージらしく検索ができない。
 青空文庫から「学問のすすめ」をDLしてePubに変換するとちゃんと読める。これも当然。
 トラ技が読みたかったのでPDFのままkoboに送ってみると読めるけど文字が小さい。娘は読めるようだけれど。おやじのくたびれた目では、B5のトラ技は6インチのディスプレイ(758x1014)では無理なようだ。

 「やる気の構造」がPDFで公開されていたので、Calibre2でePubに変換してみた。
Calibre2にはkobo aura用の出力プロファイルがないのかPDF→ePubに変換するとkobo touch用の解像度(600x800)で出力されるのか文字が小さくて読めない。

 それではと、出力デバイスをSONY reader T3(758x934)にしてみるとちょうど良い大きさになるが1頁毎に空白の頁が入る。

 PDF→CBZ→ePubで変換して電車で読もうとしたらちょっと小いさい。スキャンした際に文字が痩せたのか読みづらいので拡大しようとしたら拡大できない。

 結局、PDF→CBZで読んでいる。もっとスマートな方法は無いものか。

2013年12月16日 (月)

iWoz アップルを創った怪物

アップルを創った怪物 スティーブ・ウォズニアック ダイヤモンド社
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Wozniakが映画「Steve Jobs」は「忠実な内容ではない」といっているので、Wozniakの自伝「iWoz」(の翻訳本)を読んでみた。

 映画が「忠実な内容」かどうかは措いておいて、Wozniakが知り合いだったら、友達になれる自信がある。

 原書のタイトル「iWoz」は、Appleファンでないと理解できないと判断したのだろうが、「アップルを作った怪物」は違和感があるなあ。Guru(グル)っていうと新興宗教と間違えられるしgeek(ギーク)は何のことか分からないから「怪物」にしたのだろうか。(センス無いな!)

 技術者としてオタクとして羨ましい生き方だと思う。経営や人事には興味が無くて好きな技術に専念する。そういう選択肢(キャリアパス)があってよいと思う。

 オタクは技術者のマネジメントができるマネジャと組めばよいのだけれど、AppleIIで成功してマイク・マークラに「うちはマーケティング会社になるんだ」と言われたときに嫌になってたんじゃないだろうか。

この本の終わり近くでこんなことを行っている。

じつは、自分はとってもラッキーだったということに気が付いた。そういう大きな変化が起きる前、その過程、そしてその後を見ることができたんだから。
そういう変化に影響を与える数少ない人間の一人になれたんだから。

本当に羨ましいと思う。実力だけでなく運がなければ時代に立ち会うことはできないのだから。

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 ところで、コンピュータ業界で名を成した人は1954、1955年生れが多い。Steven P. Job、William H. Gates、William N. Joy、James A. Goslingなどそうそうたるメンバーだ。
Wozniakは1950年生まれで二十歳のとき高校生のJobsとツルんでたらしい。 (^^;
WozniakがピーターパンだったのかJobsがマセガキだったのか?

2013年12月14日 (土)

Steve Jobs

Steve Jobs」を娘と見てきた。

 最初に思ったことは、はんだ付けヘタすぎ!!
はさておき、マイコン世代のオヤジにとっては懐かしいマイコン^^;)が出てきて「3丁目の夕日」のような感じだけど、娘にとってAppleはiMac以降だからイマイチわからないようだ。

 この映画は興行的にはイマイチらしい。
もう一人の創業者Stephen Wozniakの感想がGIZMODOにある(Jobs, Reviewed by Steve Wozniak)。Wozniak的にはお薦めではないらしく、事実に忠実ではないらしい。

 この映画ではAppleに復帰するまでが描かれているのだが、NeXT時代は描かれていない。Appleを追放されるまで、NeXT時代、復帰してからを描かないとJobsの成長は描けないということだろう。

 AppleIII、Lisa、Macintosh、NeXT cubeはJobsの理想に当時の技術と一般大衆が付いて行けなかった。i時代の製品は技術と一般大衆が付いて行ける。
 時代がJobsに追いついたのだろうか、それともJobsが時代に近づいたのだろうか。

 もう1本映画化されるらしい。どう描かれるか楽しみだ。

2013年12月12日 (木)

要点は3つまで

 スティーブ・ジョブズはスタンフォードでの卒業式スピーチで
今日は皆に私の人生から3つの話をしたい。それだけだ。大したことじゃない。3つだけだ。
と言っている。

 最近、「重要なことを6点申し上げます。」とか「~について11点説明します」とかいうエライ人の話を聞く機会があった。
スティーブ・ジョブズに言わせれば、「3つ目以降は聞いてないから3つにしろ」と言われそうだ。
エライ人たちの、人前で話す能力が低下しているのではないかと危惧している。

ちょっと辛口だけど、
○ 話すことを自分で考えないで事務方に原稿を作らせているので話すことが総花的で人に伝わるメッセージががない。

○ 予め作成された原稿を読むだけで、自分の言葉でない借り物の言葉だから聴いてる人の心に届かない。

○ 原稿を書いている事務方もスピーチ・ライタではないので読んだら分かる文章を作る。人の頭は、重文、複文、複雑な修飾を使った文章は聞いただけでは理解できないので、結局言いたいことが伝わらない。

○ そもそも、原稿読むだけなら、原稿を配ったほうが時間の有効活用というものだ。それでも、あえて人前で話すのは届けたいメッセージがあるからだろう!!と思うのだが...

わが身を振り返って、
★オチは無くても、伝えたいメッセージを発信しようと思う。

2013年12月10日 (火)

チーズはどこへ消えた

チーズはどこへ消えた スペンサー ジョンソン (著), 門田 美鈴 (翻訳) 扶桑社
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 鼻につくほど露骨に説教クサイ本である。
ネットにはいろいろ批判もあるようだが、説教くさい本の説教くさい批評は措いておいて。

とりあえず行動するスカリーのようになりたいと思う。
この本も、批判する人たちも「維持vs変革どちらがお得」のような議論をするけれど...

変わらなくてはならない。今の自分、今の組織、今の社会は理想ではないから。

2013年12月 9日 (月)

ぶら下がり社員

誠Biz.IDに『続「新・ぶら下がり社員」』という連載がある。

辞めません、でも頑張りません――「新・ぶら下がり社員」から2年、彼らはどうなった?

『「新・ぶら下がり社員」症候群』の著者、吉田実氏が挙げる「ぶら下がり社員のチェックポイント」がある。

  • 覇気がない
  • 言い訳ばかり口にする
  • マネジメントする立場になるのを嫌がる
  • 会社全体の方針や事業戦略の話になると興味を示さなくなる
  • 人から言われた仕事しかしない
  • 人と違う行動を取るのを極端に嫌がる
  • 失敗やリスクを極端に恐れる
  • 会議やミーティングで全く発言しない
  • 部下や後輩を育成しようとしない
  • 会社批判ばかりをする

若者だけではないような気がする。

「君はボールを投げたら拾ってくるワンコ。それだけ」――ぶら下がり社員を変えたひと言

にぶら下がり状態から脱した人のインタビュー記事がある。
その人は先輩に言われたそうだ

君はボールを投げたら拾ってくるワンコ。それだけ

キツイなぁ...
オジサンはこんなキツイことでも言わないといけないのだろうか。

上司、会社側ですべき対応を挙げている

  1. 20代のうちから自分に自信を持てる経験を多くさせること
  2. 職場そのものが人が育つ場として機能するように、指示待ちではなく本人に考えさせる機会を与えること

ぶら下がり社員の問題は、本人と職場が互いに責め合う状態になりやすいんです。本人は「職場が変わらなければいけない」と思い、職場は「本人が変わらなければならない」と思いがちです。そうすると、変わらない相手に対して諦め感が出てきます。本来はどちらも変わる必要があります。ですから、本人は「職場が変わらなくったって自分が変われば良い」と思っていることが大切ですし、職場は「本人じゃなく、職場が変われば本人も変わってくれる」という姿勢でいると、お互いにハッピーになれます。

 御説御尤もm(_ _)m
職場が変わるのは言うほど簡単ではない。職場が変わるためには、

  • 部下が2、3人の場合は、自分(上司)が変われば良いだろう
  • 部下が30人の場合は、自分の他に2、3人変わればよいだろう
  • 部下が300人の場合は、自分よりエライ人を変えなくてはならない

自分の器が見えてしまったか。 ^^;)

2013年12月 6日 (金)

やるか、やらないか

 エライ人に「積極的に仕事をせよ」と言われたので、積極的に仕事をしたら軋轢が生じた。組織の体質は古いのだが、どうも話がかみ合わないので理由を考えてみた。

 「やる」か「やらない」かの判断は、定規で線を引くようには決められない。
大抵は、「やらなければならないこと」(義務領域)と「やってはならないこと」(禁止領域)について決まりがある(明文化されていたり空気であったり)。
禁止領域と義務領域は隣接していなくて隙間があり「やる」か「やらない」かの判断が必要となる。
1

「積極的にやる」ことを、

  • 「やらなければならないこと」ラインをリスクが無視できるところまで超えること

と思っている人もいれば、

  • 「やってはいけないこと」ラインを超えないように、リスクが取れるところまでやる

と思っている人もいる。
2

 軋轢はこのギャップによるもので、前者は後者をやりすぎと非難し、後者は前者を足枷と非難するする構図ができているのではないか。このギャップは価値観、もっと言うと人生観に根ざしているので容易に埋めることはできないのだと思う。

 「積極的に仕事をせよ」と指示したエライ人の意図がどちらであったかは分からない。KYなので周りの空気を読まず後者の判断をしたのだが、周りの空気は前者だったようだ。

 しかしである。良く考えると、この考察には顧客という観点が抜けていて、所詮木端役人的考察だ。

 リスクを取る動機はリスクに応じたリターン(報酬)である。前者の判断をする人はリターン(報酬)が得られないと思っているのだろう。ウチの仕事は報酬を高給とか地位と考えている人にとっては、リスクを取っても報酬はないことは確かだが...

 同じウットウしいオヤジと思われるなら「何んでやるんだ」と言うより「つべこべ言う前にやれ」と言いたいものだ。それがσ^^)の人生観だから。

2013年12月 4日 (水)

ダントツ技術

ダントツ技術 瀧井宏臣 祥伝社新書
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 8割の世界シェアを有している、浜松ホトニクス、クラレ、ハードロック工業、堀場製作所のお話。

共通していることは
 「人ができないことを、とりあえずやってみる。」
今時は、
 「人ができることは自分もできるように、 できる目途が立ったらやる。」
なので正反対である。

 明治維新からバブルまでは後者でよかったが、バブル崩壊以降は前者の方が良さそうだ。
しかし、この2つは人の生き方なので、どちらが良いという問題ではないだろう。
水道哲学」ならば後者であろうし、ソニー設立趣意書ならば前者であろう。

 この4社に共通していることは確固たる経営理念があることで、

浜松ホトニクス晝馬輝夫会長の口癖

物まねではダメだ、人類道未踏に価値がある

クラレ大原總一郎

企業が得るべき利潤は、技術革新による利潤と、社会的・経済的貢献に対する対価としての利潤に限る

ハードロック工業 若林社長

会社が儲かればよいという利己的な精神ではダメなんです。お客さんに喜んでもらうという他利的な精神で臨めば、自分とこも儲かると言う事です

堀場製作所創業者 堀場雅夫

本当におもしろおかしい人生とは、新しい挑戦とその成功だ

ダントツになった理由は、この理念をブレることなく実践していることだろう。

2013年12月 2日 (月)

危機管理

 慶応義塾大学グローバルセキュリティ研究所(G-SEC)復興リーダー会議第4回(2012/7/21)で前防衛省統合幕僚長 折木良一氏が講演された「東日本大震災における防衛省・自衛隊の指揮活動」がPDFで公開されている。

 この講演で折木良一氏は危機管理の本質として

  • 平素からの周到な準備と想定外に対する統制ある対応
  • リーダーの状況判断

を挙げておられる。

 リーダーを「目標設定」と「部下をよく使う」という観点で分類すると「有能・指導者型」、「ワンマン型」、「行政・管理型」、「無能型」に分類できるという。(花井等 『国益と安全保障』)
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 平時には「平素からの周到な準備」が必要であり、リーダーは「行政・管理型」で良いが、有事には「リーダーの状況判断」が必要であり、「有能・指導型」のリーダーが必要である。

 有事ににおいてはリーダーが全ての意思決定を行うことはできないから、部下に委任しなければならない。部下がリーダーと同じ意思決定を行うためには目標を設定し「何をするか」や「優先順位」を共有しておく必要がある。また、部下を使わなければ有事に対応できないことは言うまでもない。

 状況判断して目標設定するためにはリーダーが決断することが必要であり、部下をよく使うためには、リーダーと部下との間の信頼関係が必要である。

 危機管理の観点から、リーダーに求められることは、「平素からの周到な準備」ではなく、有事において決断できるようにシミュレーションを行うこと、部下と信頼関係を築くことであろう。

「平素からの周到な準備」は部下に委任できるが、リーダーが決断できるようになること、部下と信頼関係を築くことは委任できない。リーダーが自ら行動するより他に方法はない。

危機管理についてリーダー自身に求められることは

  • 有事において決断できるようになること
  • 部下と信頼関係を築くこと

であろう。

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