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2014年6月13日 (金)

最少人数で最強組織をつくる

最少人数で最強組織をつくる 石橋博史 ダイヤモンド社
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 トヨタ式ホワイトカラーの業務改善の本。
トヨタ発のカイゼンは製造業だけでなくサービス業などにも取り入れられている。 トヨタ生産方式を読んだ時には「目から鱗」だったのだが、この本を読んだ後、なぜか管理っぽく感じた。

 マネジャとしては「多能工」はありがたい存在だ。 「多能工」化を助けるために「標準作業票」を作成するわけだが、単なる「マニュアル」にならないようにしなければならない。

 「マニュアル」では方法は伝わるが知識・知恵が伝わらない。 知識・知恵を伝えることを怠ると、東海村JOC臨界事故のような重大な事故につながる。
「マニュアル」の問題点は作業する者が思考停止に陥ることである。

 トヨタ生産方式では、この問題を「カイゼン」で防止している。 「標準作業票」に従って作業しなければならないが、より良い方法があれば「標準作業票」を改定する。 時代が変われば、環境、機器、使う人の意識も変わる。ならば、より良い方法(標準作業)も変わる。とすると当然、「標準作業票」も変わるという考え方を皆が共有していることが重要だろう。

 変われる組織は、標準化を現時点においてのベストプラクティスと考える。
 変われない組織は、標準化を規則(ルール)と考える。

運用している者が不合理と考え最善策は他にあると考えていてもルールを変えるのは大変だ。 そのうち、標準化の目的も効果も忘れられ、単にルールだから従う、ルールだから従え!になり組織の活力がなくなり、組織は疲弊し、個人も疲弊する。(ブラックだ)

 お役所的に、誰かが決めたルールを盲目的に従うのではなく、より良い方法を全員が模索する「カイゼン」が組織の風土として根付いていることが重要だろう。

 「標準化」や「多能工化」だけを取り上げると「管理」の強化のように見える。この本で感じた管理っぽさはそのせいかもしれない。 「管理」とのバランスをとるためには現場による「カイゼン」が必要ということ。

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