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2015年1月

2015年1月31日 (土)

「なぜ」を語る

 最近職場で某氏と「なぜやらないのか」という議論をしていたときに「通達に書いてあるから」と言われた。 某氏は普段からその通達を非難していたので、論拠にするとは思わなかった。

 通達は何かしらの理由があって作られるもので、「なぜ」を問いかけた結果であるから、通達を「なぜ」根拠にするのは本末転倒である。

 最近「なぜ」という議論がないことに気が付いた。誰かに説明する際にもを「なぜ」は説明されず「何を」「どうする」から始まる。

 しかし、「なぜ」を語らないと人は納得できない。一時なら「なぜ」を棚上げできるけれど、納得できない仕事をしていると疲弊する。(している。)

 通達やマニュアルには「何を」「どうする」が書かれていて、「なぜ」を理解しなくても実行できる。  バイトに「なぜ」を説明しないでマニュアルを渡して仕事ができるのは、責任が限定的だからだ。バイトが責任を持って仕事をしている企業はバイトにも「なぜ」を説明しているようだ。

 責任を持って仕事をしてもらいたいなら「なぜ」を語らなければならない。説明ではなく「語る」ことが必要だろう。

 今現場に渦巻いている経営層への不信感、現場が思考停止しているように見える原因は「なぜ」を語る文化が無くなったことではないだろうか。

 スゴイことを発見したと思ったら、 WHYから始めよ!(2013/05/22)

 WHYで周囲をインスパイアするのはトップでなくても良いのではないかと思うようになった。かつてWHYリーダにインスパイアされた者が自分の周囲にWHYを語る・行動することが、創業者の意思を継承していくことかと思う。

と書いているではないか。 WHYを語ろう。

2015年1月29日 (木)

ビジョナリーカンパニー2 飛躍の法則

ビジョナリーカンパニー2 飛躍の法則 ジム・コリンズ 日経BP

2

 ビジョナリーカンパニー・シリーズは「衰退の五段階」(2012/5/1)から読み始めたので迂闊にも「飛躍の法則」は読んでいなかった。

 「ビジョナリーカンパニー 特別編」(2015/1/)を読んだら、飛躍の法則を合わせて読むと良いとあったので読んでみることにした。

 ビジョナリーカンパニー・シリーズは多くの企業を調べて、そこから法則を見出すという帰納的なスタイルだ。ナントカ理論が先にあるわけではない。

  • 第五水準のリーダーシップ
  • 誰をバスに乗せるか
  • 針鼠の概念
  • 弾み車と悪循環

等のキーワードは特別篇にも出てくる。

###

 組織に合わせて人事配置をしようとすると、答えのないジグゾーパズルみたいで結構大変だ。 この本の第三章にある「最初に人を選び、その後に目標を選ぶ」ができればよいのだが、

はっきりさせておきたいが、この章の要点は適切な人材を集めることではない。それだけであれば、新しい点は何もない。
まずはじめに適切な人をバスに乗せ、不適格な人をバスから降ろし、その後に何処に行くかを決めること、これがこの章の要点である。
もうひとつ第二の要点として、意だな企業への飛躍には、人事の決定に極端なまでの厳格さが必要なことが上げられる。

だという。

 「適切な人をバスに乗せ、不適格な人をバスから降ろすこと」より「人事の決定に極端までの厳格さで実行すること」の方が難しいと思う。

 不要な運転手をたくさんバスに乗せているからだ。まず不要な運転手をバスから降ろさなくてはならない。

「誰も辞めない会社」(2013/2/20)にもバスの例えがある。

2015年1月27日 (火)

適切な人をバスに乗せる

FBのYoshi品質研究所さんの毎日コラム第859回
(Yoshi品質研究所さんのページ

第859回

 商談である会社に行った時のことです。人材派遣などの商談だったのですが、普通だとお客様は要求するスキルや資格などを聞いてきます。
 しかしその時にお客様が一番強調していたのが「やる気」でした。やる気と言っても何でもいいというわけではなく、特に「待っているだけではない人」と言うことでした。
 つまり、スキルや資格は別に高くなくてもいいから、「仕事を待っているだけの人」や「自分から仕事を食って行こうとしない人」はやめてくれと言うのです。
 技術者のアサインなどの場合は第1条件にスキル、第2条件に経験などを提示される場合が多いのですが、この会社から言われたことはちょっと衝撃でした。
 来れには私も共感することがあります。特に若手のエンジニアなどは経験も少ないですしスキルもそう高くない。でも「自分から何でもやってみようとする姿勢、好奇心」は間違いなく企業から高く評価されるのです。
 逆に「言われたことだけやっていればいいや」などと言う人はいずれ捨てられます。
 今の日本の縮図を見ているようなお客様の言葉でした。

 この会社の社長さんは、ビジョナリーカンパニーにある「はじめに、適切な人をバスに乗せ、その後にどこに向かうべきか決める」を実践しているようだ。

 人事をするときには、つい技術力や事務処理能力を考えてしまう。ウチは技術サポート業務なので技術力が重要だと思っていた。(事実重要なんだけど)

 最近、技術力より事務処理能力より、「この職場に適切な人か否か」が重要だと思うようになった。

★ 高い技術力を持っていても、その技術力を発揮できなければ意味がない。
★ 違う方向に技術力、事務処理能力を発揮すると職場にとって損失だ。

 「この職場にとって適切な人か否か」を客観的に判定するは難しい。基準は明文化できたとしても、絶対的な基準は決められない。

 ビジョナリーカンパニーには、これを妥協してはいけないと書いてある。妥協するかしないかがビジョナリーになれるかどうかの分かれ道だ。

 複数で面接して全員一致で決めるのが最も誤りがないのかな?。

2015年1月25日 (日)

PCからkoboにログイン(2) kobo+SoftAP+OpenDHCPserver

koboとPCを接続する場合、

  • koboはインターネットに接続できなければならない
  • koboはネットワークの設定(IP,G/W,DNS)ができない
  • SoftAPのDHCP機能ではDNSを指定できない

ということが分かった。  PCからkoboにログイン(1) (2015/01/19)

 ということで、DNSを指定できるDHCPサーバをSoptAPにするPC上で動作させると解決しそうだ。

 SoftAPのDHCPサーバは「ワイヤレス ネットワーク 2」の設定でIPアドレスを19.168.137/24 以外に設定することで動作しなくなるので、SoftAPのアドレスを192.168.138.1にして別にDHCPサーバを用意することにした。

 PCで動くDHCPサーバを探すとSourceForgeでOpenDHCPserverを見つけた。

 設定は、OpenDHCPserverがインストールされたディレクトリにあるOpenDHCPServer.iniを編集する。説明は同じディ レクトリにあるOpenDHCPServerManual.pdfがある。DHCPの知識があればOpenDHCPServer.iniのコメントを見な がら設定した方が手っ取り早いかも。

SoftAPにしているPCでOpenDHCPserverを動かすとあっさり接続できた。

Opendhcpstart

↑赤枠の部分


DHCPDISCOVER for 70:25:59:49:04:xx () from interface 192.168.138.1 received
Host 70:25:59:49:04:xx (Host702559490420) offered 192.168.138.101
DHCPREQUEST for 70:25:59:49:04:xx () from interface 192.168.138.1 received
Host 70:25:59:49:04:xx (Host702559490420) allotted 192.168.138.101 for 360 secon
ds

70:25:59:49:04:xxがkoboのMACアドレスで、192.168.138.1(SoftAP)経由でDHCPDISCOVERが来て192.168.138.101を割り当てたことが分かる。

koboではIPアドレスを確認できないのでiPhoneで接続して確認。

Opendhcpip

 DNSサーバのアドレス192.168.11.1を貰っているので名前解決できるようになった。 koboは放っておくとスリープしてしまうので、Wifiが生きていることを確認してtelnetで接続するとちゃんと接続できた。めでたしめでたし。

2015年1月23日 (金)

ビジョナリカンパニー 特別編

ビジョナリカンパニー 【特別編】 ジム・コリンズ 日経BP社
Photo

 もともと、「ビジョナリーカンパニー2 飛躍の法則」の補遺として書かれたそうで短時間で読める。

 「ビジョナリーカンパニー2 飛躍の法則」は良い企業が偉大な企業になるための法則に付いて書かれた本だが、「ビジョナリーカンパニー 特別編」の対象は企業ではなく、社会セクタを対象に書かれている。
(社会セクタは、教育、医療、宗教、芸術、福祉、非営利団体、警察、政府機関等)

 「ビジョナリーカンパニー2 飛躍の法則」では企業の偉大さを測る指標として利益を使用していたが、社会セクタに対して利益は指標として使用できない。

ジム・コリンズ氏は、偉大さを測る指標としての実績について

実績を数量的にはかることができるかどうかは、実際のところ重要な問題ではない。重要なのは、成果を確認するために、量的な事実や質的な事実をしっかりと集めていくことである。集まる事実が主に質的なものであれば、法廷弁護士が証拠を検討するときのように考える。集まる事実が主に量的なものであれば、研究所の科学者がデータを集め、分析するときのように考える。

という。

 社会セクタに属する組織の指標を考えていると、事実が集められなかったり、集めるコストがかかりすぎることがある。例えば、「××に対する貢献度」を統一した基準で集めようとすると大変だ。 特に支部が多い組織では、かなり苦労する。

 実績が向上していることを確認する目的ならば、指標が右肩上りか、右肩下りかを判定すればよいから、統一した基準でなくても良い。
ここで、この数値をを使うと支部や個人の評価ができると考えるのは人の常であるが、これが失敗の元で、事実が集まらなくなったり(偽装)、基準を集めることが目的になったり(手段の目的化)する。これらは、組織が衰退する元凶だ。

###

  • 「第五水準のリーダーシップ」
  • 「適切な人をバスに乗せる」
  • 「針鼠の概念」
  • 「弾み車を回す」

などの比喩は、一応の説明はあるが、「ビジョナリーカンパニー2 飛躍の法則」に詳しい解説がある。

2015年1月21日 (水)

部下の意思決定に口を出す上司

 部下が意思決定しようとすると、先回りして意思決定する上司ってウットウしいよね。

 一般的には、上司は部下より経験が多くて視野も広いことが多いので、部下が行うべき意思決定について上司は簡単に意思決定することができる。 一方で、上司が行うべき意思決定はレベルが上がるので難しくなるのが一般的だ。

 部下が意思決定しようとしているときに、上司は安易に口を挟んではいけないと思った。

 例えば、会議で議論する前から上司が先に結論を言うとか、 部下が意思決定するために相談をしただけなのに、お節介にも上司が意思決定したりだ。

 中間管理職には上司も部下もいて、先回りして意思決定する上司にウットウしいと思ったら、自分も部下に対して先回りして意思決定しているのではないだろうかと考えた方がいい。 > 自分
う~ん、思い当るところがある。

 「最近の若い者は自分で考えようとしない」と愚痴を言う前に、先回りして意思決定しないようにしなくては。 それでなくても上司には無意識の権力があるので、参考意見を言ったつもりが意思決定ととられることがあるよね。

 エラクなると個室を与えられたり、パーティションで区切られたりする。
先進的な企業では幹部の個室を取り払って大部屋にしているところがあるそうだが、 部下の意思決定に口を出させないために個室を与えて隔離するメリットはあるんだね。

2015年1月19日 (月)

PCからkoboにログイン(1) kobo+SoftAP+OpenDHCPserver

 koboはCWFに変えたのでtelnetでログインできるようにしてある。ところがkoboはネットワークの設定ができない。

 koboにIPアドレスが振られるのはkoboがAPに接続したときだけでなので、PCからkoboにログインしようとすると、koboとPCをWifi経由で同じAPに接続しなければならない。

 AP経由でなくkoboとPCだけで接続できないか考えてみた。

 Windows7からVirtual wifi(SoftAP)機能が提供されていて、PCをWifiルータにすることができる。方法は「SoftAP」でぐぐるとたくさん見つけることができる。

 こんなbatファイルを作って管理者権限で実行するとAP化できる。

@ECHO off
IF _%1 == _ goto HELP
IF /I _%1 == _STOP goto STOP

netsh wlan set hostednetwork mode=allow ssid=myap key=%1 keyusage=temporary
netsh wlan start hostednetwork
goto STATUS

:STOP
netsh wlan stop hostednetwork
goto STATUS

:HELP
echo "usage:wlan.bat {stop | key}" 

:STATUS
netsh wlan show hostednetwork

:END

 SoftAPを設定すると「ワイヤレス ネットワーク接続 2」というネットワーク・アダプタが現れる。

Wierlessnetwork2

 このアダプタのIPアドレスは192.168.137.1/24でDHCPとDNS機能があるので、wifi機器でSoftAPで設定したSSIDを見つけると簡単にネットに接続(逆テザリング)できる。

Wierlessnetwork22

 娘のお古でもらったiPhone4は3Gの契約が切れていてkoboと同じ問題があるので、iPhone4とPCを使ってSoftAPを試したら簡単にネットに接続できた。

 koboも簡単に繋がるだろうと、koboの[設定]→[ネットワークへの接続]からSoftAPを探して接続すると、APには接続できるようだが「ネットワークに接続できません」と表示される。

Koboconnect

 どうやら、koboのAPに接続したときにkoboサーバに接続できないと「ネットワークに接続できません」になるらしい。つまり、APには接続できるが、ネットには接続できない状態になっている。

 iPhone4はできたのに??と思い、iPhone4のIPアドレスを調べてみると、ちゃんとIPアドレス、ゲートウェイ・アドレス(ルータ)、DNSアドレスをDHCPでもらっている。

Iphoneconnect

 SoftAPのDHCPで振られるDNSアドレスは 192.168.137.1だ。調べてみると、SoftAPでは同じAPに接続されたクライアントは windows\system32\drivers\etc\hosts.icsに自動的に追加されていて、SoftAPのDNS機能は、hosts.icsベースで名前解決しているらしく、キャッシュサーバーではないようだ。

 つまり、同じSoftAPに接続したデバイス同士は通信できるが、その他は名前解決ができないのでインターネットに接続できない。 orz
(iPhone4で試したときには、手動でDNSアドレスを変更したのを忘れていた。(^^ゝ)

つづく

2015年1月17日 (土)

偏差値

 つい最近、就職して6、7年目の人と話していたら、しきりに出身校の偏差値のことを力説していた。

 なんでも、その人は某有名私立理系大学に入ったのだが、もっと偏差値の高い、某有名大学の情報系の学部に入りなおしたそうな。何かをやりたいという目標はなかったらしい。

 就職して6、7年目といえば、もう中堅だ。社会に出て6、7年も経過しているのに、未だ偏差値を気にしていることに、驚くやら呆れるやらだ。

 今、周りは何で評価しているかというと、ポテンシャルではない。今持っているスキル(何ができて、何ができていないか)であり、小さなチームを率いるリーダーの器量があるかだ。

 採用担当出て来い!!

と思ったが、自分の部下になったらどう対応するか?と考えると...実に難しい。
###
 2,3日考えてみた。

 就職後6、7年も経過してなお「偏差値」に拘泥している時点で、仕事に必要なスキルの修得に問題がある。

 「偏差値」は記憶力と相関が高い。仕事に必要なスキルは経験と相関が高いが、記憶力との相関は低い。そして、仕事に必要なスキルと「偏差値」の相関は低い。特にコミニュケーション・スキルは「偏差値」と相関は無い。

 このことを教えないと先に進めないのだけれど、理解させる自信はないなぁ。
自分の部下にという打診があれば難色を示すだろうなぁ。

 ここが自分の器の限界なのだろうなぁ。

###
 更に考えてみた。

 その人は、周りから超天然と思われているので、

  • あなたが評価されているのは、現在有しているスキルである
  • 仕事に必要なスキルの習得、そのスキルの活用が必要である

ことを伝えられていないのではないだろうか。
理解できる、できないではなく、まず、めんどくさがらないでこのことを伝えることが必要なのではないだろうか。

 

2015年1月15日 (木)

小倉昌男 経営学

小倉昌男 経営学 小倉昌男 日経BP社
Photo_2

 以前東洋経済で特集していた、経営者が薦める本に多く登場していたので気にはなっていた。楽天booksのDMで電子書籍の40%OFFセールを知り、読んでみることにした。

 ヤマト運輸の業績評価の評価項目は「人柄」だという。

誠実であるか、表裏が無いか、利己主義ではなく助け合いの気持ちがあるか、思いやりの気持ちがあるかなど、人柄に関する項目に点を付ける。

のだそうだ。欧米流の客観的評価はできないという。日本には日本の評価が必要だということだろう。

小倉昌男氏は、経営リーダー10の条件として

  1.  論理的思考
  2.  時代の風を読む
  3.  戦略的思考
  4.  攻めの経営
  5.  行政に頼らぬ自律の精神
  6.  政治家に頼るな、自助努力あるのみ
  7.  マスコミとの良い関係
  8.  明るい性格
  9.  身銭を切ること
  10.  高い倫理観

を挙げている。

 小倉昌男氏の経営哲学は

5 行政に頼らぬ自律の精神
6 政治家に頼るな、自助努力あるのみ

に現れている。目先の利益を得るために己の信念を曲げないという姿勢が垣間見える。

 運輸省に対しては

与えられた仕事に最善を尽くすのが職業倫理ではないか。倫理観のひとかけらもない運輸省などない方がいいのである。

と辛辣だ。

 ヤマト運輸は昨年クール宅急便で不祥事が発覚した。
小倉昌男氏の理念が今でも生きているかは今後分かるだろう。

 


クール宅急便問題と小倉昌男の凄み 
恥を忍んで会長職に復帰した当時にやったこと
http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20131112/255786/

小倉昌男のきれいすぎる引き際
傑出していたのに老害にならなかったカリスマ
http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20131217/257175/

 

 

2015年1月13日 (火)

キーワード分析 2014 このブログをKeyGraph分析

2014年にこのブログに書いた駄文をPoralisを使ってkeyGraph分析してみた。(KeyGraph分析はこことか、大澤幸生教授の論文を参照のこと。)

2012年は「人材育成や職場の空気の醸成にはマネージャーが重要である。」「キーワード分析2012」(2013/1/29)だった。

2014年の分析結果は↓(画像をクリックすると拡大)
Blog2014sjistxt_jaja30301015

 黒いノードは出現頻度の高いキーワードで、ほかのキーワードと共に使われる(共起する)とノード間が線で結ばれる。(リンク)
 黒に緑の縁取りがあるノードは出現頻度が高くリンクが多いノード、つまり重要なキーワードということになる。
 赤いノードは出現頻度は低いけれど、出現頻度の高いキーワードと共に使われたキーワードで、重要なキーワードの関係を示す。

2014年に書いたことは、

  1. 「現場において、官僚組織を変えるための行動を起こす」
    左上「現場」から左に伸びるリンク

  2. 「問題解決能力を持つ」
    右辺「知識」から右下に伸びるリンク

  3. 「技術と知識をマネジメントするマネジャ」
    左辺「技術」「知識」「マネジャ」「マネジメント」の相互リンク

ということのようだ。

2015年1月11日 (日)

DeAGOSTINI 週刊「マイ3Dプリンター」

DeAGOSTINI 週刊「マイ3Dプリンター」

 

 

http://deagostini.jp/mtp/


全55週だそうだ。定価\1,998(創刊号\999)なので、合計\108,891。安くないなあ。

監修しているボンサイラボのBS01は\99,800だ。

UKのRS Componentsで売ってる 3Dプリンタキットが税込みで£486≒\8,800だ。

国内で売ってる低価格帯3Dプリンタ製品一覧によると、国内で売ってる最安は MakiBox A6 LT で税込\35,800、次は da Vinci 1.0はAmazonで\62,838だ。

 企画としては面白いと思うけど、11万円近く払って使えるのは1年先というのはちょっとね。

 KICKSTARTERで話題になったM3Dは最安だけど、$199はもう埋まっていて$299がまだ空いてる。

2015年1月 9日 (金)

ソニーをダメにした「普通」という病

ソニーをダメにした「普通」という病 横田宏信 ゴマブックス

Photo

 人は、コントローする者ではなく、ましてや、重箱の隅を突付くようなマイクロマネジメントの対象とすべきものではない。 人は、モチベーとするものである。放って置いても仕事を通じた社会貢献を自律的に楽しめるようにするのが、リーダーたる者の使命なのだ。
社員が最高に仕事を楽しんでいる状況こそが、企業に経済的な最大の成功をもたらすものである。

 著者の横田宏信氏は、重箱の隅を突くようなマイクロマネジメントすることを「普通という病」をいってているのだろうか?

 マイクロマネジメントしなければならない職場や業務はある、例えば人の命に係わるような業務の場合は、個人により結果が異なっては困るのでマイクロマネジメントしなければならない場合があるだろう。

 一方で、イノベーションが重要な仕事や、案件ごとに状況が大きく変わる仕事の場合には、横田宏信氏がいうようにマイクロマネジメントはできない。

 このような仕事においてマネジャの能力が足らず満足なマネジメントができない場合は、安易にマイクロマネジメントを行ってはならない。 原因はマネジメントではなく、マネジャの資質やマネジメント対象の資質だから。

 対策は、マネジャやマネジメント対象の能力やスキル向上でありモチベーション向上である。 安易にマイクロマネジメントを行うと、マネジメント対象のモチベーションが低下し、スキルが向上することはなく、

マイクロマネジメント→現場の思考停止→意思決定伺い→マイクロマネジメント強化

という負の連鎖に陥る。負の連鎖方向の変化は早い。逆方向の

自律性重視のマネジメント→自律的思考→自律的意思決定

という正の連鎖方向の変化は遅い。

 ソニーのようにマイクロマネジメントには程遠い風土の会社でも気が付いたらマイクロマネジメントが横行している状態になる。

 最も困るのは、良かれと考えてマイクロマネジメントしている管理職である。マイクロマネジメントしたところで、組織はマネジャの器以上になることはないが、自律的意思決定ができる組織は、マネジャの器を越える。

 マイクロマネジメントによる負の連鎖を断ち切ることが必要だ。


ビジョナリカンパニー3(2012/5/1)に、「主要なポストに適切な人材の要件」があって

  1. 適切な人材は厳しく管理する必要がない
    誰かをしっかりと管理する必要があると感じた場合には、採用に失敗している。

という項目がある。

2015年1月 7日 (水)

ロンリのちから

NHK高校講座の「ロンリのちから」の再放送を夜中にやっていた。

(8)は否定のロンリで 

「あることの否定は、そのこと以外の全てを表している」

「風が吹けば、桶屋が儲かる」の否定は「風が吹けば、桶屋が儲からない」ではなく「風が吹いても、桶屋が儲からない場合がある」である。

と解説している。当たり前のようだが、意外に分かっていない人が多いんだよね。

例えば、

 「あなたの解析結果に間違いがないと言えますか?」

の問いに対して、認知している間違いがなかったとき、

 「間違いがないとは言えません」

と答えるのは論理的に正しくない。

 物事は、正誤の2種類ではなく、正しいか、間違っているか判断できない場合がある。いや、世の中は判断できないことの方が多い

Fig1

 「間違いがないとは言えません」は「間違いがない」の否定だから、「間違いがある」か「判断できないことがある」だよね。

 「間違いがないとは言えません」=NOT(「間違いがない」)=「間違いがある」OR「分からない」

 言いたいのは「間違いがない」か「判断できないことがある」だ。これは「間違いがある」の否定だから、「間違いがあるとは言えない」が論理的に正しい。

 NOT(「間違いがある」)=「間違いがあるとは言えません」「間違いがない」OR「分からない」

Fig2

 つまり、 「間違いがないとは言えません」と言った場合、「間違いがある」を否定したいのに、「間違いがある」が含まれてしまう結果になってる。(図3)

 もっと問題なのは、論理的でない人は

 「間違いがないとは言えません」

に対して

 「間違いがある」

と思うんだよね。

Fig34

 知りながらこのような問答を仕掛けて「間違いがある」に誘導する輩もいるけのだけれど。

 もっと^2問題なのは、論理的な人は、論理的でない人に誤解されると思ってないことなんだよね。

2015年1月 5日 (月)

なぜか「もしドラ」

 マネジメントの考え方が必要だという話をしたときのあるあるは、

  • なぜか多くの人がプロジェクト・マネジメントを持ち出す
  • なぜか「もしドラ」を持ち出す。

なぜかプロジェクト・マネジメント

××・マネジメントには
プロジェクト・マネジメント
リスク・マネジメント
人材・マネジメント

など沢山ある。

 多くの人が思いつくプロジェクト・マネジメントは学会もあるし資格も複数あるようだ。ちゃんと、金儲けができるようにマネジメントされていて感心する。

 IT業界のシステム屋さんは、システムの導入やリプレイスの際にプロジェクトが作られることが多いし、受注する側は受注案件=プロジェクトだったりするため連想しやすいのであろう。 同じIT業界でもセキュリティ屋さんは、リスク・マネジメントを連想することが多いのではないだろうか。

 プロジェクト・マネジメントやリスク・マネジメントはプロセスが確立されており、ツールも提供されている。

 つまり、××・マネジメントを学ぶことは、考え方と具体的な手法を学ぶことである。(手法だけ理解しようする横着な奴もいるけれど)

なぜか「もしドラ」

 ドラッカーの「マネジメント」を薦めると、「『もしドラ』の方が良いんじゃないの」等とちゃちゃを入れる人が少なからずいる。

 とある研修でエライ人に「もしドラ」を薦められたことがあた。その時には、「此奴バカか」と思ったが、後で良く考えると自分たちがバカにされていたということに気が付いた。そのエライ人は、「此奴らには『マネジメント』は難しいだろうから『もしドラ』で薦めるか」と思ったのだろう。

 「マネジメント」は難しいと言う人がいるのは事実のようだ。
σ^^)は「プロフェッショナルの条件」から初めて「~の条件」シリーズを読んでから「マネジメント」を読んだので、特別難解とは感じなかったのかもしれない。

 ドラッカー先生の謂うマネジメントは、考え方(概念)なので、具体的なマネジメント手法(ハウツー本)を期待して読んだ人は難解に感じるのではないだろうか。

 一方、「もしドラ」はマネジメントの考え方を野球部のマネジメントに実装する過程を描いたものである。つまり、普遍的なマネジメントの考え方から野球部・マネジメントを作っている。

結論

 プロジェクト・マネジメントや野球部・マネジメントは、マネジメント対象に対する具体的な実装例である。自分の組織というマネジメント対象を考えた場合、プロジェクト・マネジメントや野球部・マネジメントの実装とは異なる。

 そもそも「成果」が異なる。プロジェクト・マネジメントの成果はプロジェクトが発足した段階で決まっている。(明確でないプロジェクトもあるけれど大抵失敗する) 「もしドラ」の野球部・マネジメントの成果は甲子園出場だ。

 自分の組織をマネジメントしようとした場合には、自分の組織の「成果」を定義することが必要だが、プロジェクト・マネジメントや野球部・マネジメントの「成果」が使えないことは明らかである。

 人は、抽象的な概念より具体的手法の方が理解し易いので、具体論を求める傾向にある。しかし、具体的なマネジメントを考えるなら、抽象的な概念の理解は不可欠である。

 冒頭のあるあるを言う人は「マネジメントの考え方(概念)」について考えていなくて、××・マネジメントのハウツーが知りたいだけではないのだろうか。

 とすれば、あるあるを言う人達に対しては、「そうですよね、プロジェクト・マネジメントは重要ですよね」とか「『もしドラ』分かりやすいですよね」と言いながら、少しずつ抽象的な話に引き込んでいくのかなと思う。

2015年1月 3日 (土)

社員が自律的に成長し続ける組織の創り方

社員が自律的に成長し続ける組織の創り方 上林周平 ITメディア

Photo_2

上林周平氏は

育成というと、やり方を教えることだと捉えがちだが「経験学習サイクル」を自ら回せるようにすることが最も重要なことである。

という。「経験学習サイクル」は、デービット・コルブ氏が提唱する学習モデルで、

  1. 「経験」
  2. 「内省」を通じて、経験を観察し振り返る。
       そして、経験から今後に使えるような概念化を行って
  3. 「持論化」として蓄積
  4. 「実践」として、新しい取り組みを行う。

というもの。(解説が http://www.hj.sanno.ac.jp/cp/page/7709 にある)

 とはいっても、現場では仕事は多いし、人は増えない。自ら成長のために行動しなくてはならないと感じてはいるが、「忙しくて無理!」と思っている人は多い。

 ここでも、上林周平氏は厳しい

時間という分かりやすい理由を持ち出すことによって、行動していない本当の理由から目をそらしている人は多い。掘り下げて聞いて行くと「これ以上は無理」という気持ちが、結果として「忙しい」という言葉を引き起こしていることが多いのだ。

「忙しい」は「行動していない本当の理由から目をそらしている」のだと。

そして、「忙しい」と感じる原因はマネジャにあるのだと。

  • 「日常的に声をかける」「聞き役になって否定しない」といういつでもできるコミュニケーションをとることができる状態になっている
  • 「成長の魅力」「周囲の期待」「期待ステージ」をしっかりと伝えている

ことが実践できている職場は、相対的に「無理」と感じていないのだそうだ。

 仕事が多いこと、人は増えないことは、現場のマネジャでは如何ともし難いことは多い。
しかし、上記の2点は、現場のマネジャが実行できることだ。

マネジャは「忙しい」を止めて、実行すること。


産能大研究所のページによく似た記事がある。「職場における経験学習の支援
ライタは、杉浦 斉 総合研究所ソリューションシステム開発センター長

2015年1月 1日 (木)

2015年は

2015

  • 「忙しい」と言わないように、忙しさを解消するために行動しよう
  • 技術・知識の出し惜しみをしないように
  • 組織風土を変えるために行動しよう 
  • 素直に「教えてください」と言おう(1/14追加)

九層之臺、起於累土、千里之行、始於足下。

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