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2015年10月

2015年10月31日 (土)

気楽にまじめな話 <懲りずにオフサイトミーティング>

 これまで何回か「オフサイトミーティング」を企画したが、上手くいかなかった。
失敗した原因は、

  • 参加者が少ない --- さすがに話が続かない。
  • 参加者が多すぎる -- 「まじめにまじめな話」になる。
  • エライ人がいる ----- 振られたら発言するけど建前を言うよね。

 全国からマネジャが集まる会合があったので、翌日に有志が集まるにはちょうど良い機会だ。これまでの企画は失敗続きだったので迷っていたのだが、やらないで後悔するくらいなら、失敗してもやった方が良いだろうと今年も企画した。

これまで失敗したハマり処を避けるために

  • エライ人を入れない
  • いたずらに参加者を増やさない
  • 他部署と調整が必要な議題を避ける

ことにした。

  • エライ人を入れない
     エライ人がいる建物でやると、エライ人がひょっこりやってきたり、「俺も入れろ」なワガママなエライ人が現れると台無しになる。幸いウチの部署は違う建物にいるのでウチの会議室を使うことにした。(狭いので参加者は15人位が限度だ)
     
  • いたずらに参加者を増やさない
     昨年参加者を広く募ったら、聞きたいだけの人が多く参加した。本当は参加したくなかったのにエライ人に言われて参加した人もいて台無しになったので、話したいことがある人を募った。
     参加者は7±2が理想だけど会議室の限度15人までにしようと考えた。15人より多くなったらゴメンナサイしようと思っていた。
     世話人は1人(自分)しかいないので、参加者が増えると対応できないし、エライ人がいる建物の会議室を使うと昨年の二の舞だ。
     
  • 他部署と調整が必要な議題を避ける
     マネジャが集まる会合を企画しようとすると、会合のタイトルや議題や目的が必要だ。 他部署が関係する議題を設定すると他部署との調整が必要になるので、調整が必要ない限定的なタイトルと議題を考えた。
     まあ、話が脱線して全般的な話題になることはあるよねということで...^^)

世話人交流会のアイディアをいただいた。

  • ココだけの話
  • 飲み物とアメを用意する
  • 48時間メール
  • 世話人が議事録を作る

など。できなかったのは、ジブンガタリだ。15人いると1人10分話したとして150分(2.5時間)だから時間が足りなかった。

 結果は、大成功ではないけれど、まあまあ良かったのではないかと思う。
やはり、世話人1人に15人の参加者は多かった。もう1人世話人がいると8人×2グループでできたのだが。来年は今年参加した人に世話人をお願いしよう。

 成功した要因は、話したいことがある人が参加してくれたことだ。
心配していた愚痴大会にはならなかった。考えてみれば、参加者は話したことがある(問題意識を持っている)人で、しかも、皆所属を任されたマネジャだからお互いの苦労も分かる。背負ったものを少し降ろして話しても聴いてもらえるという安心感があったのだろう。

さて、次の企画を考えなくては。

2015年10月29日 (木)

働きやすい職場

働きやすい職場の要因

働きやすい職場の要因はいろいろ考えられる。

1

のようなモデルを考えてみた。
主要因は

  • 価値観
  • コミュニケーション
  • 成果

である。

 人は「価値観」「コミュニケーション」「成果」のバランスを取りながら仕事をしている。このバランスが職場の雰囲気とか空気と呼ばれるものだろう。

 これらの要因は相互に影響を与えるので、働きやすい職場にするために、どれか1つを改善すればよいというものではない。

 例えば、
 仕事に対する価値観を重視しても、メンバー間のコミュニケーションが取れなかったり、成果があがらない場合には、働きやすいとは言えない。

 また、コミュニケーションは良好であっても、仕事の価値観が曖昧だったり、成果があがらない場合も働きやすいとは言えないだろう。

 同様に、成果あがっていても、仕事に価値を感じていなかったり、コミニュケーションが取れず孤立している場合も同様だ。

 つまり、「価値観」「コミュニケーション」「成果」のバランスををどう取るかが問題である。
そして、バランスには働く者のバランスと経営する側のバランスがあり相互の関係を考えなければならない。

 組織にとって「コミュニケーション」は価値観を共有するための手段や、成果をあげるための補助と考えることもある。 しかし、組織が複数の個人の集合であることを考えるなら、個人間のコミュニケーションは不可欠であることは言うまでもない。

 「コミュニケーション」を「情報共有」と言い換えれば、組織にとって不可欠であることがよく分かる。

 つまり、「コミュニケーション」は「成果」「価値観」と共にバランスをとるべき要素である。

 「職場」は、会社や事業所、店舗、部、課、係であり、規模も形態も様々だ。
同様に「経営側」は、社長や所長、店長、部長、課長、係長である。
「個人」「従業員」は社員や従業員、バイト・パート、部下である。

バランス点

 経営側にとって成果は最も重要である。「成果」がなければその組織の存在意義がないし、その組織が継続しない。極端な成果主義の組織ではメンバー間の「コミュニケーション」さえも機制される。
 したがって、経営側のバランス点は「成果」に寄ることが多い。

 一方、従業員が重要視する項目は多様だ、給与、肩書等の成果を重視する者、職場で孤立しないようにコミュニケーションを重視する者、使命や働きがいなど働くことの意義を重視する者がいる。従業員それぞれが優先する要因は異なる。

 また、従業員は、正規雇用者と非正規雇用者でも異なるようだ。
正社員は経営側からの要求が強いから「成果」側に寄る。特に、組織の中でポストが上がるほどこの傾向は強い。

 一方、バイトやパートで働いている人の話を聞くと、非正規雇用者が重視するのは時給と「コミュニケーション」(孤立しないこと)であることが多いようだ。

 バイトやパートにとって給与は「成果」ではない。バイトやパートの時給が一定である場合、組織の成果を上げることは、自身の時給を上げることに直結しない。 しいて言うなら組織の成果とバイト・パートの成果は異なるということである。

 バイト・パートの成果は、給料が成果とリンクしない年功序列型の企業や公務員にも適用できる。

 したがって、従業員側のバランス点は従業員によって異なる。

働きやすさ

 経営側にしても、従業員側にしても、どこかでバランスを取って働いているので、バランス点が存在する。そして、経営側のバランス点と雇用者それぞれのバランス点との距離の総和がその職場の働きやすさではないだろうか。

 経営側のバランス点は1点だが、従業員側のバランス点は従業員の数だけ存在するので、これらのバランス点を一致させることは極めて困難である。

働きやすい職場

 働きやすい職場は、経営側のバランス点と従業員それぞれのバランス点の距離が近い職場であろう。

2

 従業員のバランス点は複数存在するので、従業員全員のバランス点を経営側のバランス点に近づけるすることは困難である。つまり、「働きやすい職場」が簡単に実現できないといいうことだ。

バランス点の距離を縮める方法

 働きやすい職場にするために、経営側と従業員側のバランス点の距離を縮める方法を考えてみる。

  1. 経営側のバランス点を移動させる
     経営側のバランス点を移動させるためには、経営トップや経営側に近い者の判断が必要である。職場において権限を持つマネジャであれば、その職場のバランス点を移動させることもできるが、マネジャに権限が与えられていない場合には、経営側のバランス点を、その職場のバランス点にするしか選択肢はない。
     
  2. 従業員のバランス点移動させる
     従業員個人のバランス点を経営側のバランス点に近づけるためには、直接従業員個人に働きかける方法が簡単だ。
     例えば、コミュニケーションを活発にするために、挨拶をしたり、飲み会を企画したり、価値観を近づけるために、毎朝社訓を斉唱したりだ。
     しかし、考えなく、これらを強制するだけでは、決してバランス点は近づかない。

     経営側は「成果」寄りであることは先に述べた。
    経営側が考える「成果」を従業員に与えて、バランス点を引き寄せる方法もある。ニンジンをぶら下げる方法だ。価値観が柔軟な(^^;者はなびくが、強固な価値観を持った者の距離は縮まらず、むしろ離れていく。
バランス点の距離を縮める人

 バランス点を近づけるための活動は、多くの場合、経営側のマネジャが行うことになるが、従業員側のリーダーが行うこともできる。従業員側のリーダーがリーダーシップを発揮した方が良い場合も多い。

 少数の正社員と多数のバイト・パートで構成されている職場は多い。(小売や飲食店)
正社員は経営側の要求を強く受けるので、経営側のバランス点に近づこうとする。一方で、バイト・パートの中にリーダーシップを持った者がいる場合には、リーダーが示したバランス点に集まることができる。

 この場合、経営側のバランス点とバイト・パートのバランス点には距離があるのだが、経営側の利益とバイト・パートの時給の利害が一致する場合には、働きやすい職場になることがある。同床異夢だけど。

 バイト上がりの店長がいるような職場は経営側とバイト・パートのバランス点の距離が近いのだろう。

働きにくい職場

経営側のバランス点と従業員のバラン点が離れている

 経営側のバランス点と従業員のバラン点が離れると働きにくい職場になる。

3

 職場がこのような状態になると、成果があがらなくなる(売れなくなる、儲からなくなる、評価されなくなる)ので経営側は、働きにくい職場になっていることを容易に発見できる。(はずだが...)

 経営側が発見できない(働きにくさが改善されない)場合、その職場はかなりヤバい。

 働きにくい職場では、単に働きにくいだけでなく従業員は経営側からバランス点の是正を求められ、場合によっては教育され、叱責され、さらには懲戒処分を受けることもある。
これで、是正されることもあるが、やり方によっては、ますます働きにくくなる。

経営側のバランス点が移動が速い

 経営側のバランス点が移動が速い場合、働きにくい職場になる。

4

 良心的な従業員は経営側のバランス点に近づこうとするものだが、経営側のバランス点の変化が速いと従業員側は追いつけない。

 組織を取り巻く状況は日々変化しているわけだから、経営側のバランス点が変わること悪いことではなく、むしろ、変わらない方が危うい。しかし速すぎてはいけない。

 経営側のバランス点の変化が速すぎると、従業員は経営側のバランス点を追いかけないようになり、別のバランス点に集まる。

 つまり、ダブルスタンダードができて、組織が衰退するきっかけになる。

働きやすい職場にする

 経営側にいるマネジャが、自らの職場を働きやすくする方法について考える。

  1. 経営側のバランス点が離れた者を雇用しない
     簡単な方法だ。事業所や部署(課・係)を考えると、バランス点の離れた者を他の部署に異動させ、バランス点の近い者を自部署に異動させる。
     自部署においてバランス点が離れていても、他の部署では経営側のバランス点に近いこともある。適材適所が必要だ。
     
  2. 経営側のバランス点を中央に近づける
     バランス点が離れた者を簡単に異動できない場合には、経営側のバランス点を中央に近づけることで距離を縮めることができる。
     経営側のバランス点が中央に近づくと、従業員は経営側のバランス点に近づきやすくなる。 
     この方法は、一見「成果」から離れるので、経営側にとっては勇気のいる決断だ。働きやすい職場にして、尚且つ「成果」をあげるという強い意思が必要だ。
     
  3. 雇用側のバランス点を経営側のバランス点に近づける
     従業員の教育が重要とか、社員教育に金をかけているという経営者はこの考え方だろうか。
     従業員側にとっては近づける距離には限度があるので、まず、経営側は従業員が近づける距離にバランス点を設定しなければならない。
     そうでなければ、○○研修は地獄の特訓と言われるようになる。地獄の特訓はブラック企業の代名詞だ。

経営側はバランス点を示しているか

 ここまでは、経営側は合理的な判断を行うことを前提だ。

 その前に経営側が確認しておかなければならないことは、そもそも、「経営側はバランス点を示しているか」である。

 経営側のバランス点が示されないと、経営側と従業員のバランス点間の距離を測ることができないから、従業員が経営側のバランス点に近づくこともできない、経営側であるマネジャもバランス点間の距離を縮める活動ができない。

経営側がバランス点を示すことができない組織の特徴は

  1. 組織の「成果」が明確になっていない
     盲目的に仕事をさせて、その結果を適当にいじって御都合主義で成果にしていると、従業員は自ら動こうとせず指示されたことしかやらなくなる。当然の結果だ。
     「成果」が示されていないのだから、良かれと思って行動したことが「損失」になるかもしれない。リスクを負わず「何もしないことがベスト」の組織だ。
     
  2. 組織に共通した価値観が無い
     組織ののバランス点が大きく変わることなく続くと、それは組織の風土や文化になる。一方、働きにくいバランス点で変わることなく続くと、悪しき風土、悪しき文化になり、変えることが困難になる。
     マネジャのバランス点により組織のバランス点が動くことはある。むしろ、動かなければ環境に対応できなず、硬直した組織になる。 とはいえ、マネジャが変わるたびに、バランス点が変わると、組織風土や組織の文化が形成されない。風土や文化のない組織は刹那的だ。
     
  3. コミュニケーション能力に著しい欠陥がある者をマネジャにする
     働きやすい職場に「コミュニケーション」は重要だ。にもかかわらず、コミュニケーション能力に欠陥がある者をマネジャに据えるのは、経営側の判断が、著しくバランスを欠いている。
     経験則では、コミュニケーション能力に欠陥がある者をマネジャにすると、パワハラが起こりやすい。個室が与えられているマネジャが、個室から出たとたんに私語や笑い声が消えたら危機的状況だ。
     従業員に経営理念やビジョンを語らない経営トップも立派なコミュ障だ。このようなトップになると部門最適になりやすく、部署内の雰囲気は良いが、働きにくい職場になる。

マネジャがとるべき行動

 働きやすい職場にするためにマネジャが取るべき行動は

  • 経営側のバランス点から自所属のバランス点を決めること
  • 経営側のバランス点と自所属のバランス点を部下に示すこと
  • 部下のバランス点が自所属のバランス点に近づくように行動すること
  • 自所属のバランス点からあまりに離れた点にいる部下は適所に異動させること

ではないだろうか。
(自所属のバランス点からあまりにも離れた上司も異動できればベストだ!)

2015年10月27日 (火)

私たち「ユニクロ154番店」で働いていました

私たち「ユニクロ154番店」で働いていました。 大宮冬洋 ぱる出版

154

 ひさびさにBookoffに行き、あてもなく見て回っていたら目に付いたので買ってきた。

 この本が発行された2013年は「ブラック企業」が流行語大賞になった年で、ユニクロや和民が叩かれていたと記憶している。

 著者の大宮冬洋氏はこの本を書く10年前にユニクロを1年足らずでを退社している。10年が経過しているとはいえ、気持ちが整理できていない部分はあるようだ。もっと、淡々と過去を振り返ったノンフィクションかと思ったら、そうではないようだ。

 大宮冬洋氏の結構辛辣な記事が東洋経済にある。(ユニクロ社員が不幸になる”合理的な”理由 スタッフの足跡をたどって見えたもの)

この本の、

「やる気が空回ってしまうダメ社員でも、 一定の居場所が与えられるべきだと思う。 それが出来ない会社は、どんなに利益を上げていても、人間の組織としての資格がない」

安くて便利なものをいち早く提供する会社は、拡大競争には一時的に勝ち残るだろう。
でも、誰からも愛されない。真の危機を迎えたとき、自分の利益を犠牲にしてでも会社を救おうとする人はいない。「合理的」な判断をして逃げ出すだろう。それは、その会社が誰も愛してこなかった裏返しなのだ。

を読むと、何かスッキリしない。

 これらの意見は大宮冬洋氏の価値観だ。当然、ユニクロ(柳井正)の価値観とは大きく異なる。大宮冬洋氏とも柳井正氏とも関係がない自分にとってはドッチもドッチなのだ。

 スッキリしない人は他にもいるようだ。(『私たち「ユニクロ154番店」で働いていました』読了した)

ミスマッチ

 大宮冬洋氏とユニクロとの関係は、会社が求める人材と、社員が会社に求めることのミスマッチの問題だと思う。

 IT業界には「プログラマ35歳定年説」がある。若い頃はミスマッチを体力ややる気と根性でカバーするのだが、ミスマッチが顕在化して仕事を続けられなくなるのがプログラマでは35歳くらいだということだ。

このようようなミスマッチに由来する問題は多くの職場にある。ウチにもある(40歳限界説(2014/06/11))

 ユニクロではミスマッチが顕在化し仕事が続けられなくなるのが20代のうちにやって来るということだろう。

 ポジティブに考えればリスタートは早いほうが良いと思う。

 抜き差しならなくなって、ミスマッチが顕在化すると辛い、仕事が苦役以外の何物でもない状態になり、仕事の効率が下がる。当然、社員にとっても、会社にとっても不幸だ。

 そして、最低限のことだけする人や最低限のこともしない人が仕方なく残るとその組織は活力がなくなる。

職場の雰囲気

 筆者の大宮冬洋氏によると、ユニクロ町田店は職場の雰囲気が良かったようだ。

 インタビューで雰囲気が悪い別の店舗の様子が語られている。極端に売り上げ(利益)を重視する職場では雰囲気も悪くなるのが普通だ。

 単にコミュニケーションが良いというだけでは、職場の雰囲気は良くならない。 なぜユニクロ町田店は雰囲気が良かったのだろうか?考えてみた。

 ユニクロは、正社員、準社員、バイト・パートという区分があるようだ。
正社員は利益至上という会社の価値観ありきで働かざるを得ない。自分の仕事に対する価値観と会社の価値観との距離があったとしても、会社から正社員として利益を上げる責任を与えられるので、会社の価値観を無視することができない。

 一方、準社員やバイト・パート(非正社員)は会社の価値観から距離をとることができる。そして価値観が近い非正社員が揃い、コミュニケーションが良好な場合には、雰囲気が良くなるのではないか。

 店長の締め付けがキツイ場合のように、非正社員が会社の価値観を強要されると、当然職場が殺伐としてくるので雰囲気は悪くなり、ブラック企業と呼ばれるようになる。 また、非正社員それぞれの価値観が近ければ良いというものではない。会社にとって利益が得られない店舗は整理対象になるからだ。

 この本を読むと、ユニクロ町田店にはスキルの高い非正社員がいたことが分かる。これが、会社の価値観と非正規社員の価値観が離れていても職場の雰囲気が良かった原因ではないだろうか。

 会社は非正社員のスキルにより利益を得る。非正社員はスキルを提供して高い時給を得る。 つまり、双方の価値観の相違は問題にならなかったのではないだろうか。

 これは相当微妙なバランスが必要だ。
正社員が会社の価値観を非正社員に強制したり、非正社員のスキルが低く利益が出ない場合は成立しないバランスだ。

 そして、スキルをもった非正社員が「働きがい」や「働くことの意味」より「時給」優先していることが絶対条件だから長く続かない。少なくとも、恒常的にこのバランスがとれる職場は無いのではないだろうか。

2015年10月25日 (日)

HD 1080p ピコ・ディスプレイ用 DLP(R) 評価モジュール

 TIから 「HD 1080p ピコ・ディスプレイ用 DLP(R) 評価モジュール」 のDMが来た。
価格はなんと、$1,099(USD)だって。

  DMD(Digital Mirror Device)モジュールかと思って期待したら、プロジェクタ一式だった。

 DLP LightCrafter Display 4710評価モジュール


http://www.tij.co.jp/tool/jp/DLPDLCR4710EVM?DCMP=4710evm&HQS=dlp-pico-4710evm-15q2-pr-storeevm-jp

 当然と言えば当然。DMDだけでは使えないので、光源やコントローラ、画像処理系、ホスト・インタフェースをセットで売らないと使い物にならない。 ということで、当然素人はお呼びじゃなく、小型プロジェクタを作る人向けだった。

 DLPは離散対数問題ではなく、Digital Light Processingの略でDMDをコアとしたシステムのことで、TIの登録商標らしい。

2015年10月23日 (金)

世代間の確執

 業界に若手が少ないと嘆く前に反省するべき (Facebook)
 業界に若手が少ないと嘆く前に反省するべき(TwitLonger)

 著者の仁平幸春氏は同世代なのでわかる。世代間の確執だ。

 ウチは伝統工芸の世界ではなく新しい業界だ。できたときから人材は不足していたので若手の育成には力を入れてきた。
そして気がつけばマネジャがいない。技術者はいるのにマネジメントできる人材が圧倒的に不足している。 若い人のウデを売りにいけるマネジャが足りない。

 上の世代がマネジャを育ててこなかった(今も)のは事実だが、そもそも無理だったのだろう。上の世代はマネジメントしなくても何とかなった世代だから、次世代に伝えられるように整理されていない、次世代のマネジャを育成しなければならないという考えすら浮かばなかったのだろう。
そのせいか、管理=マネジメント(管理をカタカナでカッコ良く)と考えている人は未だに多い。

 周囲の環境が変わり、成果をあげるためにはマネジメントが必要な時代になった。
スクラップ&ビルドという思想がないので、人は増えないが、仕事は増える。慢性的に頭数が足りな状態だ。
人手が足りない状態で成果を上げるには、今生産性が低いところを改善するしかない。今、生産性が低いのは管理職であることは間違いない。

 マネジメントするようになって気が付いたことは、マネジャを育成する仕組みがないこと。しかも、マネジャとして育成された覚えもない。マネジメントを教えてもらったこともないということ。

気が付くのが遅かった。と嘆いても始まらない。次世代のマネジャの育成を一から始めなくてはならない。

仁平幸春氏がいう

以前機能していたものでも、今はその役割を終えたもの、それを延命させることは、むしろ害です。

は正しいと思う。そして、

新生が必要な時期に来ている、私の世代は次を産むための肥やしの役割でしょう。
そういう役回りも必要です。

この覚悟が必要ということだろう。

まず、できることから。


2015年10月21日 (水)

小さい時から考えてきたこと

小さい時から考えてきたこと 黒柳徹子 新潮文庫
Photo

 「窓際のトットちゃん」に書き切れなかった小さい頃の話と、ユニセフの話が多く、失敗談は少ない。 この本の雰囲気が「窓際のトットちゃん」や「トットの欠落帳」と違うのは、失敗談が少ないということもあるが、漢字が多いからだ。本を開いた時に黒っぽい感じがする。(漢字にはルビが振ってあるからなおさらだ。)

 この本の中で、自身のLDやADHDについて書いておられる。ネットで「黒柳徹子 ADHD」で検索すると、たくさん引っ掛かる。

 トットちゃんの時代にはADHDなんて言葉は無かった。当然トモエ学園の小林校長先生はLDとかADHDと言う言葉は知らなかった。

 最近は、ちょっと変わっているだけでADHDにしたがる。 社会全体が、変わっていることに対する許容度が低くなっているのだろうか。

 他人と同じでないと気持ちが悪いと考える方が病的だと思う。

 [私ってLDだったの?] の中で自身のLDについて書いておられる。

 トモエ学園に初めて行った日、校長先生は私に、「なんでも、好きなことを話してごらん、全部」と、おっしゃって、私は、六歳の子どもの話せる、それまでの人生全部を話した。

 あとで母に聞いたら、たっぷり四時間。そのかわり、トモエに入った次の日から、私は、全く窓のところに立たなくなって、一番前の席に座るようになった。そして、いま私は、「徹子の部屋」で、ちゃんと座ってゲストの話を聞いている。

 長くなったけど、これが、私のLDについて書きたかったこと。

 問題があるのは、ちょっと変わった子供ではなく、周囲の大人だと。

2015年10月19日 (月)

IchigoJam(7) 

IchigoJam Ver1.1 beta6 で IN1~IN4をOUT8~OUT11で使えるようになったらしい。

IchigoJam(6) <4桁ダイナミック表示>(2015/10/13) で作った4桁LED時計はVer1.1 beta5で作った。出力ポートがOUT1~OUT7の7本しかなかったので、桁ドライブ用に74HC4017を使った。
 OUT8~OUT11が使えるなら、新たに使えるようななった出力ポートを桁ドライブ用に使用するとちょうどよい。

Ichigojamclockd8

シンプルになった。

 プログラムの変更が少なくなるように、OUT8~OUT11を桁ドライブに使用すると3桁目(OUT10)が点灯しない。?_?)  出力電圧を測ってみると1.7vしか出ていない。配線を間違えたかと確認したが、間違えていない。

 IchigoJamの回路図を眺めたら気がついた。OUT10(IN3)はI2CのSDAだ。I2CバスはOpenDrainでドライブするので、IN3をOUT10で使った場合は当然OD出力となる。(データシートにも書いてある)

 ODは"L"を出力(電流吸込み)できるが、"H"は出力(電流吐出し)できないないので、プルアップ抵抗で"H"にする。
ところが、桁ドライブは電流を吐出さなければならないので、LEDを点灯させることができない。

 カソードコモンの7SegLEDを使おうかとも考えたが、安易に、OUT1~OUT4を桁ドライブに使用して、OUT5~OUT11をセグメントドライブに使用するように変えた。(赤色が変更した行)

1 'IchigoClock / dynamic lighting use OUT8-11
2 'Oct. 2015 / Yoshi
3 GOSUB 700

100 'Main loop
100 T=TICK(): IF BTN()=1 GOSUB 600 ELSE B=0
110  IF R=1 AND V<T GOTO 180
120  IF T<N GOTO 180
130   N=(N+D)&#7FFF: IF N<T THEN R=1 ELSE R=0
140   M=M+1: IF M<60 GOTO 160
150    M=0: H=H+1: IF 24<=H THEN H=0
160   [0]=[10+H/10]|8: [1]=[10+H%10]|4:
165   [2]=[10+M/10]|2: [3]=[10+M%10]|1

170   IF X=1 GOSUB 1000
180  I=I+1: OUT [I&3]
200 GOTO 100

600 'Button push
600 IF B=0 THEN B=T
610 IF E+B<T THEN END
620 IF B+K<T THEN D=J: N=TICK(): GOTO 650
630 IF D=J THEN D=V: N=TICK()+D: GOTO 650
640 IF T=B+J THEN D=V: N=TICK()
650 RETURN

700 'Initialize
700 [10]=#400: [11]=#790: [12]=#240: [13]=#300: [14]=#190
710 [15]=#120: [16]=#020: [17]=#780: [18]=#000: [19]=#100

730 V=3610: X=0
740 J=40: K=J*5: E=J*25
750 Z=0: F=#FF: R=0: D=V: N=D
760 OUT 8,0: OUT 9,0: OUT 10,0 OUT 11,0
770 H=23: M=50: [0]=[12]|8: [1]=[13]|4: [2]=[15]|2: [3]=[10]|1

780 VIDEO 0: CLT
880 RETURN

1000 'Send serial
1000 ? CHR$(13); H/10; H%10; ":"; M/10; M%10;
1010 RETURN
list

↓こんな感じ
 IchigoJam(6) <4桁ダイナミック表示>(2015/10/13)にあった74HC4017が無い。Ichigoclockdynamic2
↑リンク先にAVI(IchigoClockDynamic2.avi (1020.9K))

 動画は明るく見えるけど、蛍光灯の真下では見えないくらい暗い。

 R1~R8を0Ωにする(IchigoDotのように直結する)、つまりLPC1114のOUT5~OUT11を直接LEDに繋ぐと蛍光灯の下でも見えるくらい明るくなる。

 教科書にはLEDは必ず電流制限用の抵抗が必要と書いてあるが、マイコンのI/OでLEDを駆動する場合には直結することも可能だ。

 電流制限用の抵抗を省略しているわけではなく、I/Oポートには内部抵抗があるので電流が制限される。データーシートで出力電流と出力電圧の特性を確認すると、

Voliol Vohioh

 Fig38はI/Oピンに"L"を出力(OUT4,0 etc.)したときの電圧と電流の関係だ。I/Oピンに電流を吸い込むとI/Oピンの電圧が上がる。つまり内部に抵抗がある。

 一方Fig39はI/Oピンに"H"を出力(OUT1,1)したときの電圧と電流の関係だ。I/Oポートから出力する電流が増えると、出力電圧が下がる。つまり内部に抵抗がある。

 そして、LEDに流す電流とLEDの電圧降下の特性もデータシートで確認すると
Ifvf

 LEDは流れる電流で順方向の降下電圧が異なる。教科書で見かけるLEDの順方向降下電圧2.0vは20mA流したときの値だ。

 マイコンのI/Oポート直結でLEDを点灯するときは↓のような回路になっている。

Leddrive1

つまり、VoH=VoL+Vfになるように電流が流れる。

 "8"を表示(LEDが7個点灯)したときは、LEDに2.5mAくらい電流が流れる。また、"1"を表示(LEDが2個点灯)したときは、LEDに3mAくらい電流が流れる。

 OUT1は点灯しているLEDの電流を全て吐き出しているので、点灯しているLEDの個数で降下する電圧が異なり、点灯しているLEDを流れる電流が変わる。2.5mAと3mAの変化は見た目にはわからない。

 "H"を出力したときの内部抵抗 Rohより、"L"を出力したときの内部抵抗 Rolのほうが値が小さいので、カソードコモンの7セグLEDを使うとより電流が流せることになる。

 カソードコモンの7セグLEDを使うと5mAくらい流せるので明るくなる。


2015年10月17日 (土)

愚痴を吐く人に、如何に処するか

識者の意見1:拒絶

 組織の文句ばかり言う人と仕事してはいけない、3つの理由。(No.1030)

 愚痴ばかり言っている人と地域の事業やってロクなことになった試しがないそうで、その理由は次の3つだそうだ。

  1. 語るだけで、結果を出せない。
  2. 自分は上という意識で語るけど、結局はフリーライダー。
  3. やる人は言う前に、さっさとやる。

なるほど、
 筆者の木下斉氏は地域活性化事業に携わっておられる方だ。
木下斉氏にとって愚痴を言う人は、基本的に他社、他人等、関係が密ではない人なので、一緒に仕事をしないという割り切りが出来るのだろうか。 

 愚痴を言う人が、隣の席の人だったり、身内だったり、人間関係が密になると、一緒に仕事をしないというわけにはいかなくなる。

識者の意見2:いなす・キレる

 愚痴を言う同僚に対する、放送作家の楠元博丈氏の対応方法がITmediaエンタープライズにある。(愚痴を言う人へのいなし方とキレ方)

  • 改善策を考えるように仕向ける(いなし方)
  • 超極論を展開する(キレ方)

なるほど、同僚となると、木下斉氏のように、拒絶するわけにはいかないようだ。

識者の意見3:導く

 心理カウンセラーの田中勝悟氏は、次の2つの質問をタイミング良く使うのだそうだ。(「愚痴ばかり言う人への対処法は?建設的な方向へと導く2つの魔法ワード)

  • 質問①「どうなったら良い?」
  • 質問②「そのためには何が出来そう?」

なるほど、カウンセラーは愚痴を聞くのが商売だから、タイミングを見計らうことができるのだろう。

 愚痴の非生産性と、このことに本人が気が付かなければ、問題は解決できないことは、「愚痴の沼、評論の砂漠(2015/02)」に書いた。

 前述の三氏と基本的な考え方は同じだが、愚痴を言う人に対する対応が異なるのはなぜか、考えてみた。

愚痴は無くならないよね

 理不尽なことや、自分ではどうにもなりそうにないことに出会ったときには、愚痴の1つも言いたくなるものだ。愚痴が生産的な行為ではないことは知っている。 しかし、齢五十を過ぎたが全く愚痴を言わない境地には至ってない。

 自分を振り返ると、理不尽なことがあると、頭の中で愚痴を吐き続けている。短いときは、一言、二言頭のなかで愚痴を吐くと、次のステップに移れるが、何日も、何か月も、何年も愚痴の沼から抜け出せないこともある。

 このような時に、酒でも飲むと頭の中で吐いていた愚痴が口を突いて出てしまう。これは始末が悪い。

 愚痴は、乱れた心を整理する過程で必要なのではないかと思う。
口に出すか出さないかという表面的な違いではなく、心が乱れた状態のことではないか。

楠元博丈氏の対応策「改善策を考えるように仕向ける」は、改善策を考えるように仕向けたところで、評論の砂漠に捕えられるだけではないか。

 愚痴を聞かされるのも辛いが、自身を第三者的立場に置いた超正論も愚痴と同じくらい非生産的で、これを聞かされるのも正直辛いものだ。

 心が乱れた状態では、評論の砂漠を抜け出せない。

「過去と他人は変えられない」

 田中勝悟氏がいうように「過去と他人は変えられない」は正しいと思う。

 経験では、「過去と他人は変えられない」と考えるようになって、初めて愚痴の沼、評論の砂漠を抜け出すことができるようになったと思う。

 ところが、他人は変えられないので、愚痴を言う人の考え方を「過去と他人は変えられない」という考え方に変えることもできない。

 識者の多くは、愚痴を言う人に対して「過去と他人は変えられない。だから自ら変わるべきだ。」と言いたいのではないだろうか。 つまり、「他人を変えようとしている」のではないのか。

 では、何ができるかというと、見守ることしかできないのだと思う。
いくら愚痴を言っても問題解決にならないことに本人が気が付かなければ、周りは何もできない、と突き放すのではなく、本人が気が付くまで見守るのである。

 カウンセラーのように愚痴を言う人が気が付くまで、愚痴を聴くに越したことはないが、聴く側にもキャパがあるから、無理して聴かない(聞けない)。

 突き放さず、無理して聴かず、ただ見守る。 これなら凡人でもできるのではないか。

 ただ、思わず愚痴を吐いて周りの人の生産性を下げるのだけはやめようと思う。

2015年10月15日 (木)

類人猿分類公式マニュアル2.0 <人間関係に必要な知恵はすべて類人猿に学んだ>

類人猿分類公式マニュアル2.0 人間関係に必要な知恵はすべて類人猿に学んだ Team GATHER Project 夜間飛行

Photo

 ガイヤの夜明け「快進撃スーパーの裏側 驚きの人材力!」(2015年6月23日放映) で、類人猿診断が紹介されていたので、ゴリラの冷や汗(2015/07/02) を読んでみた。自分のタイプは分かったが、他のタイプへの接し方については解説がなかった。

 出版元の夜間飛行のサイトに、この本が9月に出ると書いてあったので楽しみにしていた。

 類人猿分類は、人を

  • 職人気質のこだわり屋、オランーウタンタイプ
  • 平和主義者の安定志向、ゴリラタイプ
  • 勝ち負け重視の積極派、チンパンジータイプ
  • 空気が読める話好き、ボノボタイプ

に分類し、それぞれの性格や特性を理解してチーム力を向上させようというもの。

 「オランーウタン」なσ^^)はゴリラタイプと組んだときに、成果があがったような気がすると、ゴリラの冷や汗(2015/7/2)で書いた。

この本にも

組織においては、常に全体の調和を心がけるゴリラタイプがいるからこそ、オランウータンタイプの独りよがりな行動が生きてくる、と言うことを忘れてはいけません。

と書いてある。なるほど、ゴリラなの皆さんのおかげです。

 人は他人を評価するときに、客観的に評価しているつもりでも自分の尺度で評価しているものだ。オランウータンが他のタイプを評価すると、ゴリラは事なかれ主義に憤慨するし、チンパンジーの根拠のない自信に呆れる。

 他人を評価するときにバイアスがかかっていることを自覚することが重要だ。

 綴じ込みに、タイプ別の「響く言葉」がある。
チンパンジーだけ広島弁...
1

他のタイプも広島弁にしてみた。
オランウータン:「この売り場は○○さんにまかしたけえ、自分のカラーを出した売り場を作ってぇや」

ゴリラ:「K店のチームワークのええとこととスタッフ一人ひとりが頑張りょ~るとこが僕のじまんじゃけん」

ボノボ:「あんたぁそのままでええけんねしっかりサポートするけぇがんばろ~や」

2015年10月13日 (火)

IchigoJam(6) <4桁時計ダイナミック表示>

IchigoJamで4桁時計を作った。( IchigoJam(5) (2015/9/24))

 スタティック表示だから、大した苦労もなく作れた。使った表示器はHDSP0760(Latch+Decoder+Driver+LED)という表示器で一般的ではない。

 普通の7セグLEDを使って、ダイナミック表示でもできるのではと思い立ったので早速作ってみた。

 4511(BCD-to-Seven Segment Latch/Decoder/Driver)と74HC139(2-4Decoder)の組み合わせはわかりやすい。

Ichigoclockd

 IchigoJamのOUT1~OUT7(LED)でLEDのa~gを駆動すると 4511(7SegDecoder)は 省略できそうだ。

Ichigoclockd2

 桁ドライブには74HC4017(JohnsonCounter)を使う。

 74HC4017(JohnsonCounter)はカウントパルスが入力されると、順番にQ0~Qnに"H"が出力される。上の回路では、Q4をRESETに繋いであるので、Q0→Q1→Q2→Q3→Q0→Q1・・・のように循環して出力される。 "H"が出力された桁に、OUT1~OUT7に数字のパターンを出力すると4桁表示できる。

 74HC4017のデータシートによると出力電流は25mAなので、コモン側のドライバを省略してみる。CD4017は出力電流が取れないのでドライブ用のトランジスタが必要だ。(点線の中の図)

 a~gまでの全てのセグメントが点灯した場合は、それぞれのセグメントに25mA/7≒3.6mA流れることになる。最近のLEDは3.6mAも流すと室内では十分な明るさで光る。 しかし、それはスタティック表示の場合だ。

 4桁のダイナミック表示なので、点灯している時間は全体の1/4だから、平均電流は3.6mA/4=0.9mAだ。さすがに0.9mAは少ないなあ。でも、トランジスタのドラバを入れると部品が増えるしなあ...まあやってみよう。

 IchigoJamの出力はOUT1~OUT7で、これをLEDのa~gに使うと、74HC4017のカウントパルスに使える出力がないので、D1,D2,R8でORを構成してカウントパルスを作る。

 OUT2,OUT3は7セグLEDの"b","c"に繋がっている。この7セグLEDはアノードコモンだからOUT1~OUT7(LED)に出力するパターンは

: gfedcba
0 : 1 0 0 0 0 0 0 : #40
1 : 1 1 1 1 0 0 1 : #79
2 : 0 1 0 0 1 0 0 : #24
3 : 0 1 1 0 0 0 1 : #30
4 : 0 0 1 1 0 0 1 : #19
5 : 0 0 1 0 0 1 0 : #12
6 : 0 0 0 0 0 1 0 : #02
7 : 1 1 1 1 0 0 0 : #78
8 : 0 0 0 0 0 0 0 : #00
9 : 0 0 1 0 0 0 0 : #10

"b","c"をよく見ると、"0"~"9"のどのパターンを表示したときでも、"b","c"どちらかが"0"である。そして、"b"はD1、"c"はD2を経由してHC4017の13ピンに繋がっているので、表示中は、HC4017の13ピン CKE は"L"になる。

 隣の桁を表示する前に、一旦、OUT1~OUT7を全て"H"(OUT #FF )にすると、HC4017の CKE は"H"になる。

 そして、次の桁の数字を表示したときに再び"L"に戻るので、カウンターが進みLEDの次の桁に"H"が供給され、同時にOUT1~OUT7(a~g)に数字のパターンが出力されているので、無事次の桁に数字が表示される。

 つまり、次の桁の数字を表示する前に、OUT #FF を実行すればよい。(170行)

プログラムは↓こんな感じ。

1 'IchigoJam 4Digit clock / dynamic lighting
2 'Aug. 2015 / Yoshi
3 GOSUB 700

100 'Main loop
100 T=TICK(): IF BTN()=1 GOSUB 600 ELSE B=0
110 IF R=1 AND V<T GOTO 170
120 IF T<N GOTO 170
130  N=(N+D)&#7FFF: IF N<T THEN R=1 ELSE R=0
140  GOSUB 800: M=M+1: IF M<60 GOTO 160
150  M=0: H=H+1: IF 24<=H THEN H=0
160  [0]=[10+H/10]: [1]=[10+H%10]: [2]=[10+M/10]: [3]=[10+M%10]
170 I=I+1: OUT F: OUT [I&3]
190 IF X=1 GOSUB 1000
200 GOTO 100

600 'Button push
600 IF B=0 THEN B=T
610 IF E+B<T THEN END
620 IF T<B+K GOTO 640
630  D=J: N=TICK(): GOTO 680
640 IF D<>J GOTO 660
650  D=V: N=TICK()+D: GOTO 680
660 IF T<>B+J GOTO 680
670  D=V: N=TICK():
680 RETURN

700 'Initialize
700 [10]=#40: [11]=#79: [12]=#24: [13]=#30: [14]=#19
710 [15]=#12: [16]=#02: [17]=#78: [18]=#00: [19]=#10
730 V=3610: ' X=0
740 J=40: K=J*5: E=J*25
750 Z=0: F=#FF: R=0: D=V: N=D
760 H=23: M=50: [0]=[12]: [1]=[13]: [2]=[15]: [3]=[10]
770 VIDEO 0: CLT

800 'Align Digit
800 FOR I=0 TO 3
810  OUT F: OUT 0: IF IN(1)=1 THEN I=3
820 NEXT
830 RETURN

1000 'Send serial
1000 ? CHR$(13); H/10; H%10; ":"; M/10; M%10;
1010 RETURN

時計をダイナミック表示するプログラムは、メインルーチンで、

  • 時間の計測
  • 時刻のカウントアップ(分は60進数、時は24/12進数)
  • ボタンの取得
  • 時刻あわせ処理

を行い。表示には割り込みを使うと、メインルーチンの処理が重くなってもチラつかない。

 IchigoJam BASICは割り込みが使えないので、全てメインルーチンで処理しなくてはならない。時刻のカウントアップは処理が増えるのでチラつくが、60秒に1回しか実行しないので気にならないだろう。また、ボタンを押すと、時刻あわせ処理が実行されるのでループ1回の処理時間が長くなりチラつく。 常時ボタンを押しているわけではないので良しとしよう。

 こんな感じ↓
Ichigoclockdynamic

↑リンク先にAVI (http://yoshi-s.cocolog-nifty.com/cpu/files/IchigoClockDynamic.avi)

 BASICは遅いという先入観があって、本当にダイナミック表示できるのだろうかと思っていたが、それほどチラつきもなくできてしまった。CortexM0 48MHzだから当然か?

 8x8マトリクスLEDもIchigoJamだけで表示できそうな気がしてきたが、出力ポートが足りない。

 OUT 8、OUT 9で入力ポートが出力ポートになればいいのになあ。

と書いたら、Ver1.1 beta 6でIN 1~IN 4がOUT 8~OUT 11に割り当て可能になったようだ。


2015年10月11日 (日)

CDP1802

 CDP1802を探していた。マルツやChipOneStopで売っているのだが、1個は売ってくれない。CDP1802CDは単価が安いが(800円くらい)最低販売数は14個だ。どうやら 最低販売数は 10,000円を超えるように設定されているようだ。

ばら売りしてくれそうなところに見積もりのメールを出したら、なしのつぶてで、素人相手に1個、2個2の商売はやってられないよな、と諦めかけていたら 返信があった。

 CDP1082BCEの在庫があって@800だと言うので2個発注しておいた。

Cdp1802bce

 

CDP1082は今でも Intersilが作ってるようだが、送られてきたのは RCAのロゴがある。

Cdp1802bcemarking

84年23週製造か?GEに買収される前の年だ。

 CDP1802BCEは高速タイプ(5MHz),推奨VDD 5V(4V-6.5V),PDIPである。CMOSだから電源電圧は5Vでなくても良い。データシートにはCDP1802Aの推奨VDDは4V-10.5Vで、VDD=10Vのとき6.4MHzで動くと書いてある。

 CDP1802を使ったマイコンボード、COSMAC ELFを作ってみたいが、COSMAC ELFを作るには、16進LEDディスプレイが必要だ。

 この前入手したLEDディスプレイは16進表示ではなく10進表示だった。orz

 新品はDigikeyで\5,386、AVNET$33.2939だ。

 マイコンやPLDを使うと簡単だけど...

2015年10月 9日 (金)

RSコンポーネンツからのメール <ウイルス付らしい>

このブログのログを眺めていたら10/8の8時台に多数のアクセスがあった。

 「RSコンポーネンツからのメール」の検索結果から飛んできているようだ。2014/05/30に書いた「RSからのメール」 というエントリが検索でひっかかっているようだ。

 なぜ、なんで皆「RSからのメール」を調べてるの?と思い調べてみると、RSから、過去の出荷案内のメールが来ているらしく、新手のスパムか?と盛り上がっているらしい。

 当のRSコンポーネンツのサイトをみると、

Rsspam1
http://jp.rs-online.com/web/

だって。

 どうやら、2014年の出荷案内のメールを誤って送信してしまったらしい。 2014年は何も買ってなかったのでウチには来なかったようだ。

 RSさん今朝はてんやわんやだったんだろうな、担当者の慌てぶりが目に浮かぶようだ。 一担当者の誤送信で世の中が騒ぎになる世の中なんだなと改めて感じた。

 夜見ると、トップページのメッセージが変わってる。

Rsspam2  

重要なお知らせ : 弊社の名前を騙った受注確認メールをお受け取りいただいた方へ

弊社の名前を騙る受注確認メールが送られてきている旨のお問い合わせを多数いただいております。
これは極めて悪質なメールであり、弊社とはまったく無関係なものです。弊社から送信する受注確認メールには添付ファイルを使用しておりません。もしこのようなメールを受け取られた場合には、開封せず削除していただくようお願い申し上げます。
尚、今回の弊社を騙ったメールについては、現在管轄の警察署に相談しております。今後の状況については、わかり次第当ホームページでお知らせいたします。

2015年10月8

 だって。

 注意喚起のページ(http://jp.rs-online.com/web/generalDisplay.html?id=announcement/info_151009)が作られたみたいだ。(2015/10/10 追記)

 本物のウイルスが付いたメールが撒かれているらしい。

 過去にRSから来たメールのヘッダを見ると。

RS Conponets(ecomp.com)→messagelab.com(メール検疫サービス?)→プロバイダ のルートで配送されているようだ。

 最近、プロバイダはドメイン認証するようになっているけど、メール検疫サービスを提供している messagelab.com はドメイン認証に対応していないみたいだ。

Authentication-Results : nifty.com; spf=none smtp.mailfrom=order.notification@rswww.com; 
                            sender-id=none header.From=order.notification@rswww.com;
                            dkim=none

う~ん...

 messagelab.comはスパムに使われることがない。ということかな。 であれば、ヘッダを見ると分かりそうだけど。

2015年10月 7日 (水)

トットの欠落帖

トットの欠落帖 黒柳徹子 新潮文庫
Photo

 黒柳徹子氏はかなり変な人だ。とりあえずKYとしておこう。

 トットひとり(2015/9/26)を読むと、たくさんの人から愛されていることが分かる。失敗談だけを集めて本にできる。失敗が顰蹙を買っている人なら本にはできないだろう。

 いうなれば、黒柳徹子氏は、「素直なKY」だ。
KYを先天的な性質とすると、後天的な性格とあわせてその人特質になるのではないかと思う。
とすれば、黒柳徹子氏は 先天的なKY+後天的な素直な性格 だ。言い換えると後天的に悪い(社会通念上)性格にならなかったのだろう。

 黒柳徹子氏の後天的な性格は、家族はもとより、トットひとり(2015/09/26)にあるように

 両親が「二度と娘が追い出されない学校を」と懸命に探して、転入させたトモエ学園の小林宗作校長先生が繰り返し、言ってくれた、
「君は、本当は、いい子なんだよ!」
 という言葉。そしてオーディションの時に飯沢先生が仰った、
「直すんじゃ、ありませんよ。あなたの、そのままが、いいんです!」
 という言葉。この二つの言葉が、どれだけ私の人生の救いになり、支えてきてくれたか、わからない(小林先生が「君はいい子なんだよ!」ではなくて、「本当は」と付け加えている事に、私はしばらく、気がついていなかった)。

二人の恩師の言葉が大きいと思う。

 KYが周りの人に疎まれるのは後天的な性格の部分ではないだろうか?人が素直に育つにためには、言葉の力は大きい。

とヒネたKYは思う。


2015年10月 5日 (月)

幹部育成 <幹部が育たないのは幹部のせい>

幹部があまり育ってない 白潟総合研究所株式会社

に幹部育成がうまくいく幹部の条件がある。

  • 【質問1】幹部は社長のゆずれないおもいや考えに賛同していますか?
  • 【質問2】幹部として最高の熱意はありますか?
  • 【質問3】部門で成果を出した実績がありますか?
  • 【質問4】部下から信頼を失う言動をしていませんか?

つまり、「幹部育成」と言う前に、現幹部は幹部として相応しいのか?ということだ。(キビシイな)
更に、どのよう人を幹部に登用すべきなのかに、幹部候補になれる前提条件条件がある。

  1.  自部門だけでなく他部門の成果に貢献する意欲・力があるのか?
  2.  今期の成果だけでなく、将来も成果を出し続ける可能性・力があるのか?
  3.  成果を上げているから幹部にするのではなく、徳の高い人を幹部へする。

この条件は、あくまで幹部候補で、前提条件をクリアした者を幹部候補者として選抜して教育した後に、幹部として登用するというものだ。

 成果を上げている人を幹部に登用するのはありがちだ。(御多分に漏れずウチも...)

 成果は客観的に評価することは可能だけど、徳を客観的に評価するのは難しい。
白潟氏は、徳を判断する方法として、孔子の人物観察法を紹介している。
 『論語の読み方/渋沢栄一(三笠書房)』(視・観・察の三つをもって人を鑑別しなければならない)
にあるらしい。その方法とは、

  1. 第一に、その人の外面に現れた行為の善悪正邪を視(み)る。
  2. 第二に、その人のその行為の動機は何であるかをとくと観(み)きわめる。
  3. 第三に、さらに一歩を進めてその人の行為の落ち着くことろはどこか、その人は何に満足して生きているかを察知する。

この方法は、個人が個人を観察するならできるだろうが、客観的ではないから、組織的に実現するには複数で評価しなければならない。360°評価等を使って既存の人業績評価システムに組み込むとできそうだ。

 前提条件をクリアした者を幹部候補者として選抜して教育したのちに、幹部として登用するのは理想的だ。

 官僚的組織では、これまでの「成果や事務処理能力」に着目しているように見える。
官僚組織では上の意思決定を下が実施するのが基本だから、幹部にも事務処理能力が求められ、事務処理能力の高さを客観的に示す指標が成果だから、「成果や業務処理能力」に着目して昇任させるのは建前的には合理的である。

 幹部も更に上の幹部からの指示で行動するので、個人の価値観や「徳」は幹部登用に関係しないことが多い。

 ところが官僚組織にはピーターの法則が適用されるから、各階層は無能レベルに達した者で占められる。また、価値観が異なる者や「徳」がない者が幹部になると組織は機能不全に陥る。

 価値観が異なる者や「徳」がない者は、自己の否定にならないように官僚主義者になり、幹部に必要な要素は「成果と業務処理能力」だと主張する。

 そして、必要な価値観を持った者や「徳」ない者が幹部に登用されるという悪循環に陥る。

 自分より、「徳」が高い者、より組織の価値観と同じ価値観を持った者を、幹部として選ぶと解決しそうだが、自己否定は勇気が必要だ。

 無能レベルに達した幹部は始末が悪いので、無能レベルに到達しない者を幹部に登用するか、登用したあと無能レベルから有能レベルに引き戻すことが必要だ。

 能力は幹部に登用した後でも向上することができる。「徳」は登用した後から高めることができるのか。そこが問題だ。

 人は、価値観を変えることが困難なように「徳」も後から高めることはできないのであろうか?

 長く生きていても分からないことはある。

2015年10月 2日 (金)

人望の正体は利益誘導か?

 喧嘩が強い人や押しの強い人、謀略を巡らせる人は意外に人望があるものだ。

 このような人達は、自分の利益を第一に考える。そして、次に自分の周りの人のためにその能力を使う。周りの人に利益をもたらすので、一見すると良い人、人望のある人のように見える。

 しかし、思考様式、行動様式がゼロサムだ。
つまり、利益の付け替えを行っているだけだから、当人やその周りの人が得た利益の分だけ誰かが損害を被っているのだ。

 人間は弱い。容易に自分の利益が得られるなら、利益誘導してもらった因果で損害を被っている人のことを考えなくなる。

 一方で、徳がある人の思考様式、行動様式は、非ゼロサムだ。
徳がある人は新たな価値を生み出すことができるので、誰かが利益を得た因果で損害を被る人がいない。

 例えば、全員をABCDの5段階で相対評価する場合、誰かがA評価なら誰かがD評価になる。

 人望があるが人徳のない者は、「本来B評価だけどA評価にしてやるよ」などと言いながら利益誘導する。すると、本来A評価でない人がB評価になってしまう。世の中は評価≒金だから始末が悪い。

 人徳がある人は、相対評価を絶対評価に変える。するとA評価が増えるが、本来A評価の人がB評価になることはない。

  •  利益誘導する輩に近づかないようにしよう。
  •  新しい価値を生み出せるように行動しよう。

と思う。

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