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2015年12月

2015年12月31日 (木)

2015年総括

 2015年の年頭に書いた今年の目標

  •     「忙しい」と言わないように、忙しさを解消するために行動しよう
  •     技術・知識の出し惜しみをしないように
  •     組織風土を変えるために行動しよう 
  •     素直に「教えてください」と言おう(1/14追加)

「忙しい」と言わないように、忙しさを解消するために行動しよう

 「忙しい」は言わないようにしたけれど、「忙しい」オーラを出していたかもしれない。
周りの忙しさを解消するには、自分が忙しくならないようにしなければならない。

技術・知識の出し惜しみをしないように

 周りにも求めているので、ちょっとづつ浸透してきたと思う。
 一方で、時間つぶしのための仕事や、エライ人が言うからという仕事を振られることが増えたように思う。 出し惜しみはしないが「なぜやるか」は必要だ。「なぜやるか」がない仕事は心を鬼にして断ようにしているが、なし崩しに振られることも多い。

 正論で戦ってもダメなら人間力を使わなければならない。 苦手だけど。

組織風土を変えるために行動しよう

 有志が集まって気楽にまじめなミーティングができた。
しかし、ミーティングができたことは最初の一歩で、成果ではない。これからが重要だ。

素直に「教えてください」と言おう

 これは、忘れていた。(^^;
 「教えてください」と言わなければならない場面があったかどうかさえ思い出せない。

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今年増えたCPUは

2015年12月29日 (火)

リーダー論 -まとめる力-

リーダー論 高橋みなみ 講談社AKB48新書

Photo

 高橋みなみ氏も、リーダーにカリスマ性は必要なく、誰でもリーダーになれるという。

リーダーになる人に、「生まれながらのカリスマ性」は必要ないということです。チームのことが好きで、みんなを引っ張っりたい、という強い気持ちがあればいい。その気持ちを、ちゃんと行動に移せばいい。だから――。
誰でもリーダーになれる。

のだと。

 高橋みなみ氏は、2009年にAKB48チームAのキャプテン、2012年にはAKB48グループの総監督監督だから、年齢はオヤジの半分以下だけど既にリーダー歴は7年だから説得力はある。

 そして、高橋みなみ氏は

  • メンバーのことを理解する
  • ほぐして、つなぐ
  • 導く
  • 手本を示す
  • 任せる

の5つがリーダの仕事だという。この中で「ほぐして、つなぐ」が新鮮だった。

 女の子は小さな集団を作りがちな生き物だという。この小さな集団(ダマ)を「ほぐして、つないで」個々の力を同じ方向にまとめるのだと。「ダマ」にならないように、メンバーが個として行動できるかを見守るのだそうだ。

 小さな集団になるのは技術者も同じだ、タコツボと表現する人もいるが、狭い世界の価値観に凝り固まって、局所最適を求めるようになる。 狭い世界の人間関係にとらわれず「個」で行動できるようになる必要があるのは技術者も同じだと思う。

 リーダーの仕事は、ダマになっていない「個」が同じ方向を目指すチームにすること。
深いなあ...

2015年12月27日 (日)

SAQ 2015クリスマス運用

 スウェーデンのヴァールベリ無線局(SAQ)が2015/12/24 8:00(UTC)にクリスマス運用した。 今回もUniversity of Twente PI4THT (http://websdr.ewi.utwente.nl:8901/)で聴いた。

 今回の運用時間は、8:00(UTC)だ。スウェーデン人はクリスマス休暇なのだろうか。日本は17:00(JST)なので仕事中なので、録音しておくことにした。WebSDRなので受信周波数を17.2kHzにセットしておけばドリフトすることはない。

録音データ↓
websdr_recording_start_2015-12-24T07.mp3
(7'12" 4.12MB)
(http:/yoshi-s.no.coocan.jp/data/websdr_recording_start_2015-12-24T07.mp3)

 今回の運用は手打ちだった。2006は2016の間違いじゃないだろうか?

クリスマスメッセージ↓

cq cq cq de SAQ SAQ SAQ
=
this is grimeton radio/saq in a transmition using the alexanderson
200 ii 2ttkw alternator on 17.2 khz = in 2006 ii 200   wee started our christmas transmissions and we will
again wish you all a merry christmas and a happy new year (?) = signed:the world heritage at grimeton and the alexander-grimeton
veteranradios vaenner association  AR = for qsl info please read our website:
_www.alexander.n.se_ ii _www.alexander'n'se_ = de saq saq saq  SK

やっぱりWebSDRではQSLは貰えないようだ。いつか、直接聴いてみたいものだ。

2015年12月25日 (金)

自己変革の経営戦略 -成長を持続させる3つの連鎖-

自己変革の経営戦略 松江英夫 ダイヤモンド社

M

 この本は電子書籍で読んだ、KoboではなくiPhoneのアプリで読んだら、なかなか頭に入ってこない。通勤や電車での移動中に読むことが多く、細切れに読んでいることもあるけれど、iPhoneの小さい画面が良くないのではないかと思う。

閑話休題

 タイトルにある、成長を持続させる3つの連鎖とは

  • 長い時間軸を持つ
    10年先と「現在」を併せ見る
  • 自ら気づき変化する
    平時から危機感を持って自から変わることができる
  • 変革を持続する
    組織の学習により再現性を高め変革を継続する

のこと。このあたりは、「なるほどね」くらいの感想だった。

 この本の後半では、変革を実行するリーダー(管理職に非ず)について書かれている。
後半はKoboで読んだので、引っかかったのかもしれない。

 リーダーについてサッカー日本代表岡田元監督は、リーダーの仕事は「決断する」ことだという。 答えがわかっていることを決めるのは「判断」であり、は答えがわからないことを決める「決断」をしなければならないのだと。

 さらに、無心で神に託するような状態であれば良い「決断」ができる。そして、どん底を経験すると腹がすわり直感で判断できるようになるという。  たしか、京セラの稲盛会長の本にも同じようなことが書いてあった。

 最も引っかかったのは、

「リーダーになるには、リーダーになることを決めること。すべてはそこから変わり始める」

だ。

 覚悟を持つこと。そりゃそうだ。覚悟のないリーダーに誰も託そうとは思はない。

2015年12月23日 (水)

稲盛和夫が直言「伸びる人、立派になる人、いらない人」

稲盛和夫が直言「伸びる人、立派になる人、いらない人」 PRESIDENT Online

今更感はあるけれど、稲森会長のインタビュー記事。どこかで読んだ感はあるのだけれど、今回読んで引っかかったのは、

2010年2月、私は日本航空(JAL)の会長に就任しましたが、当時のJALには真のリーダーがいませんでした。明確なビジョンを持たない人が、狭い仲間内の人間関係だけでリーダーに選ばれていました。会社を倒産させてしまったにもかかわらず、そのような自覚が全く感じられませんでした。

利害関係のないときには正論を吐き、立派なことを言っている人が、いざ自分の損得が絡むと態度が一変してしまう。そんな人はリーダーとしての資質を欠いています。一見自分に不利と思えるような状況にあっても「利他の心」を持って正しい判断ができることが本物のリーダーの条件です。

私は仕事というものは、どんなものでも自分自身の心を立派にしていくためのものだと考えています。だからこそリーダーは部下が仕事に対する誇り、働きがい、生きがいといったものを持てるようにしてほしいと思うのです。

 タイトルとは関係のないところで引っかかったのは、最近、リーダーやリーダーシップに興味があるからだろう。

 リーダーシップは後天的に獲得可能な能力だけど、リーダーになるには周囲から認められなくてはならない。というのが今のところの理解だ。

 何かをすればリーダーとして認められるというものでもないし、周囲から認められるために何かをやるのは違っているのではないかと思っている。

 今回引っかかった部分は、リーダーとして認められるためには、 「自覚」「誠実」「誇り」が必要ということだろうか。

 次世代リーダーの育成はこの3つの資質を持った者に、リーダーシップを獲得するための訓練機会を与えればよいのだろう。 リーダーシップは後天的に獲得できるとすると、3つの資質は後天的に獲得できるのだろうか。先天的ならば、まず資質を持った者を探すことから始めなくてはならない。

2015年12月20日 (日)

R6532 RIOT

R6532を探していた。(R6502(2012/1/21) ,R6522(2012/2/24))

R6532はRIOT(RAM-IO-TIMER)で128x8のRAM、8bitI/O×2、インターバルタイマが入っている。

6502の評価ボードKIM-1にはモニタが書かれている6530(ROM-RAM-IO-TIMER)が使われていてる。KIM-1そっくりさんを作ろうとするとモニタ入りの6530が入手できないので、KIM-1の復刻版MicroKIMでは6532+27C64を使っているようだ。

DAIさんからコメントをいただいたAliExpressで売っているのを発見したので、勇気を出してポチってみたら。

届いた。^o^)

R6532

R65322

しまった!。R6532APにすればよかった。

KIM-1そっくりさんが作れるかも。

2015年12月18日 (金)

人材育成とキャリア採用

 とある人から人材育成の相談を受けた。 ウチの業界は業界全体が人材不足だ。

 彼の人は、新卒採用から育成できないという悩みがあるようで、キャリア採用せざるを得ないらしい。

 ウチは幸いにもキャリア採用しないで新卒採用から育成している。 部門を造った方に先見の明があったので、人材育成は重要だから自前でやると決めて今に至っている。

 キャリア採用は理に適っているように見えるが、「なぜやるか」が重要な仕事の場合は「なぜやるか」が共有できるか否かが大きな問題だ。 動機は個人によって違う。スキルがあるけど動機が異なる人が同じ職場にいると、職場の空気が変わりる。 「なぜやるか」が薄れてくる。と表現したらよいだろうか。

 安易にキャリア採用すると。組織の根本となる「なぜやるか」が組織の文化にならない恐れがある。 「なぜやるか」が共有できる人を採用すればよいのだが、スキルを持っている人の中から探すのはむつかしい。それでなくても人材不足の業界だから。

 急がば回れで最初から育成するのが近道で、組織が存続し続けるために必要なことだと思う。

2015年12月16日 (水)

創造の人生 井深大 <偉大なるモルモット>

創造の人生 井深大 中川靖造 講談社文庫

S

井深大氏は言わずと知れたソニー創業者だ。 

ソニーの前進東京通信工業の設立趣旨書に

技術者達ニ、技術スル事ニ深ク喜ビヲ感ジ、ソノ会社的使命ヲ自覚シテ、思ヒキリ働ケル安定シタ職場ヲコシラヘル

と謳い、会社設立の目的の第一に

真面目ナル技術者ノ技能ヲ、最高度ニ発揮セシムベキ自由闊達ニシテ愉快ナル理想工場ノ建設

を挙げたのは有名である。

井深大氏を尊敬するのは、モルモット批判に対して、

私どもの電子工業では常に新しいことを、どのように製品に結び付けていくかということが、一つの大きな仕事であり、常に変化していくものを追いかけていくというのは、当たり前である。決まった仕事を、決まったようにやるということは、時代遅れと考えなくてはならない。ゼロから出発して、産業と成りうるものが、いくらでも転がっているのだ。これはつまり商品化に対するモルモット精神を上手に生かしていけば、いくらでも新しい仕事ができてくるということだ。トランジスタについても、アメリカをはじめとしてヨーロッパ各国が、消費者用のラジオなどに見向きもしなかった時に、ソニーを先頭に、たくさんの日本の製造業者がこのラジオの製造に乗り出した。これが今日、日本のメーカーのラジオが世界の市場で圧倒的な強さを示すようになった一番大きな原因である。これが即ち、消費者に対して種々の商品をこしらえるモルモット精神の勝利である

と、モルモットと呼ばれようが、先頭を切る気概を体現されたことだ。


http://www.sony.co.jp/SonyInfo/CorporateInfo/History/SonyHistory/1-08.html

2015年12月12日 (土)

ウイルスバスタークラウドのCPU負荷が大きすぎる <解決しない>

ウイルスバスターに困ってる人が多いようなんだけど、この設定も決定的なものではなく、結局は、Windows10 64bit版をクリーンインストールした。(2016/9/17)


Windows10にアップデートしたら、アプリを起動しなくてもCPUファンが回りっぱなしになった。

タスクマネージャーで確認すると

Baster0

Trend Micro Anti-Malware Solution PlatformというプロセスがCPUを20%も使っている。
20%もCPU使って良いといった覚えはない。これって不正指令電磁的記録ぢゃないのか!

いろいろ試したら、ウイルスバスターの「メイン画面」の「コンピュータの保護設定」にある「コンピュータの起動時に不審なファイルをスキャン」のチェックを外すと負荷が下がった。

Baster1

この設定は、

Windowsの読み込み完了前に攻撃を行う特殊な脅威から保護します(有効かを推奨)

らしい。特殊な脅威からの保護とCPUパワー20%をどう評価するかだ。

Baster2

チェックを外すと、CPU負荷は0.2%使用メモリは68MBに減った。


ウイルスバスターに困ってる人が多いようなんだけど、この設定も決定的なものではなく、結局は、Windows10 64bit版をクリーンインストールした。(2016/9/17)

2015年12月10日 (木)

作業着を着る仕事

 若い人達にはんだ付けをやらせたら、作業着を着ている人の方が総じてスジが良かったらしい。

 作業着を着ている人は物理層やそれに近いレイヤを自分の仕事だと思っていて、作業着を着ない人はかなり上のレイヤを自分の仕事と思っているんじゃないかな。

 つまり、作業着を着ているからはんだ付けが上手いわけではなく、上のレイヤを仕事にしたい人に下のレイヤをやらせたという、個人がやりたいことと、組織がやらせたいことのミスマッチだね。

 最近、物理層に近いレイヤもかなり上のレイヤも興味があるからやってみたいという人が増えたような気がする。 興味がある分野・レイヤは効率良く技術を習得することができるのは事実なんだけど...

 一流になるためには10,000時間、素人レベルを脱出するにも1,000時間くらいは必要だよね。 つまり、技術の習得は、自分がどれくらい没頭できるかということが重要なのだと思う。

閑話休題

 もう何年も前から、作業着を着ない仕事(頭とパソコンでできる仕事)をしようと思っている人を採用するようになったから、作業着を着る仕事(体手足を動かす仕事)をしよう思っている人を採用していないんだよね。

 最近エライ人が作業着を着る仕事での技術力の低下を嘆いているんだけど、何を今更とおもってしまう。 (20年前に分かっていたことじゃないか!)

 IBMのようにSI事業に専念するときめて製造部門を売り払うなら作業着を着る仕事を目指す人を採用する必要はなのだろう。でも、作業着を着ない仕事に専念できないのに、作業着を着る仕事を目指している人を採用していないのだから、はっきり言って、経営と採用の失敗だよね。

 でもね、経営と採用が本当に間違ったのは、作業着を着る仕事の技術者になろうと思っている人を採用しなかったことではなくて、情勢の変化、環境の変化に対応できる経営層予備軍を採用しなかったことだと思うね。

2015年12月 8日 (火)

太田裕美 <ただのアイドルじゃなかった>

今更、太田裕美にハマってしまった。

 太田裕美さんとは6歳違いだ。聴いていたのは青春の始め頃でラジオで聴いていた。
当時ポプコン出がたくさん幅を利かせていたけど、木綿にハマったクチだ。
当時はアイドルだと思っていた。舌足らずで、あの声、あの容姿だから。

 その後、時代はニューミジックになって渡辺真知子などシンガーソングライターが全盛になった。当時シンガーソングライターな人は他人が作った詞や曲を歌わなかったから、自分の世界を前面に出していて、分かる人だけ聞いて感があった。

 太田裕美さんは、これらの前の世代でシンガーだ。(詞も曲書いている。NHKみんなのうたに収録されている「僕は君の涙」は作詞作曲だ。)
歳をとって聞いてみると、松本隆氏はいい詞を書いているし、筒美京平氏や大瀧詠一氏はいい曲をかいてる。そして太田裕美の歌はいい。当時は詞曲歌の良さが分からなかったから太田裕美はアイドルと思っていたのだろう。

 ↓筒美京平氏の楽曲を太田裕美さんがカバーしたアルバムTUTUMIKKO
Hiromiohta

 「真夏の出来事」や「ロマンチックが止まらない」などはアレンジが違と相まって太田裕美ワールド全開だ。

2015年12月 6日 (日)

リーダーシップ入門 <リーダーシップは後天的に獲得できる>

リーダーシップ入門 金井寿宏 日経文庫

Photo

 リーダーシップは天与の性質ではなく、後天的に獲得可能なスキルだという。そして、それを実際に身につけ付けるためには、

  • 自分がリーダーシップを直接に経験すること
  • すごいリーダーだと思える人といっしょに仕事をして、その人の言動を観察すること
  • それらの経験と観察からの教訓を言語化して、自分なりの持論を構築すること
  • 学者の理論や優れた実践家の持論は鑑賞するように読むのではなく、自分の持論を創出し肉付けするために活用すること

が必要なのだそうだ。

 リーダーシップという複雑な問題を単純化して、簡単なセオリーで片付けたいのは人の常だだけど、リーダーシップは、フォロワーとの間に存在するものだから、リーダーとフォロワーとの組合せの数だけリーダーシップの形態が存在する。唯一無二のリーダーシップは存在しないのだと思う。

 金井寿宏氏が言う「直接に経験する」「持論を構築する」はリーダーシップについて仮説を立てて実践し、反省することで有効性を確認し、有効であれば継続し、有効で無ければ、次の仮説を立てる。この作業を継続するということなのだろう。

 借り物のリーダーシップは役に立たないということか。

2015年12月 4日 (金)

下積み期間

新人の「下積み期間」って本当に必要? 「貴重な数年を無駄にするだけの糞システム」との声も「 キャリコネニュース
「理不尽な下積みは、もう要らない! 素人を2か月で一人前にする「東京すしアカデミー」の野望」 キャリコネニュース

 「教えないから11年もかかってんだよ」は正しいと思うが、「ちゃんと教えれば1年で覚えられるだろう」は極端だ。 1年で到達できるレベルはそれなりだと思う。

 優秀な職人は高い技能を持っているが、優れた育成能力をもっているとは限らないし、育成意欲を持っているとも限らない。

 だから、「教えないから11年もかかってんだよ」は正しいが、教える意欲がないのだからどうしようもない。そして、「ちゃんと教えれば1年で覚えられるだろ」は、教える能力がないのだからどうしようもない。

 教えてもらえないかもしれない。それを承知で行う修行が弟子入りだけど、師匠は選ばなければならない。

 教育・育成は必要があって行うものだ。

客単価が高い寿司店ではそれなりの技術を要求されるし、職人の身なりや客あしらいも高いレベルを求められる。高いレベルの技術や、客あしらいは暗黙知だから、修得には長い期間が必要になる。

 「東京寿司アカデミー」が狙っているのは、高級寿司店の職人ではなく、海外進出するSushi Barの店員だから、寿司職人としての技術や身なり、客あしらいは、高級店レベルでなくてよい。 このレベルなら、形式知化できる。しかも需要があるから、短期間で育成できるシステムを作ることができるのだろう。

 需要がある業種は短期育成システムができる。職業高校や高専、専門学校、職業訓練校などだ。

 例えば調理専門学校も短期育成システムだが、調理専門学校を卒業したからと言って、いきなり一流シェフになれるわけではい。一流になろうとするならば、その後一流の店で修業しなければならない。

 つまり、「東京寿司アカデミー」と高級寿司店の育成を同じように考えてはいけない。

一般的には

 職人仕事の多くは高い技能を発揮することを求められている。例えば寿司職人の場合は、雰囲気の良い店で美味しい寿司を客に提供することである。 職人として、自分が良い仕事をする前に育成を考える職人はまずいない。

 職人自信が社会的責任に気が付くと、技能の伝承、後進の育成を考えるようになる。ところが、暗黙知は容易に形式知にならないのでムダに月日を費やすことになる。

 これが、職人が個人的に技能伝承、後進の育成を行う上での問題点である。

 組織的に技能伝承を行うのであれば、

  • 職人が自ら暗黙知を形式知化することを促す者
  • 職人の暗黙知を形式知化する者

がいると、1年は無理でも育成期間が短縮できる。

 これも、職人(技術者)をマネジメントする者の仕事だ。

2015年12月 2日 (水)

採用担当から学生への上から目線について

採用担当から学生への上から目線について 安達裕哉 Huffnington Post

 新卒採用試験を受ける側は、採用担当の人事の人が上から目線だと思う。一方、人事や面接官は「偉そうにしていた」つもりははないという。

 なぜこのようなギャップが生じるか、
筆者曰く「長いこと社会人をやっていて自分たちが得た経験を学生に「教えてあげたい」という気持ちが強い人ほど、「偉そうに見える」のではないだろうか。」
というもの。

 居酒屋で、後輩に説教を垂れる先輩、といった構図とおなじだという。

 採用の話でも、説教の話でもないのだが、
 若い人から、「10年前講義を受けたときには、怒られていると思った」と言われたことがある。いまでも酒席でよく言われる。 もちろん怒っていたわけではなく問題提議しただけなのだが、怒っているような印象を与えていたのだろう。

 部内の教育・訓練なので採用時の説明や面接とは異なるが、10年も後まで覚えているくらいだから問題を意識付けることには成功している。 おまけに、「怒るヤツ」というイメージも意識付けてられている。

 「教えてあげたい」という気持ちが「偉そうに」見えるのは、相手が教えてもらいたいと思っていないからだろう。「伝えたい」と思う者と「学ぼう」と思っていない者は、ミスマッチがあるので互いのことを「やる気がない」「偉そう」と思うのではないだろうか。

 一方で、「伝えたい」と思う者と「学ぼう」と思っている者の場合はミスマッチはないので、伝え方、学び方の問題になる。 そんな教え方はないだろう、とか、それが教えてもらう者の態度か、など。

 10年前の講義のケースは、講師(σ^^)は「伝えたい」と思い受講者は「学ぼう」と思っていたにもかかわらずミスマッチがあったわけだ。

 双方に悪気はなくても、相手がどう感じるかということが重要だ。 日本人は空気を重要視するので、伝える側は伝えられる側に配慮し、伝えられる側は伝える側に配慮することが求められる。

 10年前の自分の講義は受講者に対する配慮が欠けていたということだろうか。

 う~む...最も苦手とするところだなぁ。

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