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2017年2月 5日 (日)

老化の宿命をどう乗り越えるか <「老いゆく者」のすべきこと>

老化の宿命をどう乗り越えるか 「老いゆく者」のすべきこと 日経BizGate (2016/11/07)

 老化が進んだ人間にも会社にもイノベーションは無理である。また逆に「子供」に「大人の対応」を求めても無理である。さらに、これらが無秩序に混ざった状態で仕事をしてもお互いが不幸な上に、結果も中途半端なひどいものになることは間違いない。

 組織でも同様である。老化した組織にイノベーションは「無理」で、若い組織とはミッションも異なるというのは人間と同じなのではないか。「経済力」だけはあるから、「道具」をそろえることだけはできてしまう。

 しかしながら金に飽かせて「若作りのためのアクセサリーや車やエステ」に金をかけても所詮「若作りは若作り」である。

 新しいことは次世代に任せ、そのために必要なヒト・モノ・カネとノウハウを提供し、それによって育った次世代に「親孝行」してもらうことを期待する方がよほど世のため人のためになるだろう。

 大人には大人にしかできないことがある。これまでの知識を活かせることに専念し、せめて「若者」の足を引っ張らないことが重要なのではないだろうか。

 新しいことは次世代に任せ、そのために必要なヒト・モノ・カネとノウハウを提供するのは簡単そうで難しい。現世代が次世代をサポートするのは老化した組織では特に難しいと思う。

 現世代は若かったころほとんどサポートされていない。サポートされた経験がないのだから、サポートせよと言われても方法が分からない。さらに、自分で考えて仕事をしなかった人も多い。昔は上が決めたことをこなすだけで仕事ができた。

 自分の頭で考えて仕事をしている人やマネジメントができる人を幹部にすれば、次世代のサポートができるはずだ。しかし、年功序列の壁は高い。

 現場のマネジャが人材育成の議論をすると、ほとんどがテクニカルスキルの向上だ。 技術的な業務だから重要なことではあるのだが。

 人材は、現場で技術力を発揮する者だけでなく、現場の技術者をマネジメントできる人材が重要であることは言うまでもない。ところが、次世代(自分の後のマネジャ)の育成については議論されることがない。

 経営層もまた、現場の技術者をマネジメントできる人材の育成については議論していない。つまり、現場の技術者をマネジメントできる人材を育成しない組織風土ということだろう。

 誰かに議論しろという必要はない。自ら始めればよいのである。しかし、次世代のマネジャの育成について議論を持ちかけると流されることが多い。

 議論するためには、まず自分が考えなければならないし、マネジメントについて学ぶ必要があるからからなぁ。


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