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2017年12月

2017年12月30日 (土)

2017年総括

 今年は異動があった。 10年位前に勤務したことがある部署だが、ポジションが変わると見え方が変わる。 そして、とうとうピーターの法則(2012/10/10)にある無能レベルに達したような気がする。

 ビッグサイトや幕張メッセの展示会に行くようにしたら、世の中の流れから遅れていると感じた。ここ最近展示会に行ってなかったので余計そう感じるのかもしれない。

 また、世の中の流れが加速していると感じた。自分や今の職場、前の職場が遅すぎるのかもしれない。後追いではなく取り残されているくらいの感じだ。半周遅れではなく、周回遅れ+半周遅れくらいの感じがする。

2017の目標

  •     「忙しい」と言わないように、忙しさを解消するために行動しよう
  •     技術・知識の出し惜しみをしないようにしよう
  •     組織風土を変えるために行動しよう 
  •     他人に「頑張れ」と言わないようにしよう

だった。

〇「忙しい」と言わないように、忙しさを解消するために行動しよう

 今の職場は死ぬほど忙しい職場ではないので無意識のうちに「忙しい」と言わなくてよくなった。

 忙しくなくなると目先のことから視野が広がったような気がする。 忙しい人に話すときには注意しよう。このオッサン何言ってんの?的なことがあるかもしれない

 新しいことを始めるためのリソースをひねり出さなくてはならない。「忙しい感」を感じないような工夫が必要だ。。

〇技術・知識の出し惜しみをしないようにしよう

 異動前の部署では「忙しい」と言わないこととの両立やバランスを考えなければならなかったが、異動したらその必要はなくなった。

  でも、求められている能力が違うので戸惑うことの方が多い。

〇組織風土を変えるために行動しよう 

 全国のマネジャを集めたオフサイトミーティングを開催した。

 今年は有志ではなく全員参加にした。 「大きな一歩」になるのか「単なるガス抜き」になるのか?

 問題を解決するために話す準備ができている人ばかりではなくなったので、上手に運営できない。

〇他人に「頑張れ」と言わないようにしよう

 チームのマネジャに「頑張りは評価しないようにしよう」と提案した。
 頑張りで評価せず客観的な成果で評価することにして、評価はチームのマネジャに考えてもらうことにした。

 頑張っている人は成果を挙げる可能性は高いだろう。頑張っていても成果が上がらないのは頑張り方が悪いのかマネジメントが悪い。 そして、頑張りを成果にするのがマネジャの仕事だ。

〇今年遊んだCPU

 今年遊んだCPUはSTCmicorのSTC12シリーズだけ。


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2017年12月28日 (木)

羽生永世7冠 <トップを走り続けること>

祝・永世7冠 羽生善治が若い世代に勝ち続ける思考法(前編)(http://bunshun.jp/articles/-/5233) 文春オンライン(2015/112/05)

祝・永世7冠 羽生善治が若い世代に勝ち続ける思考法(後編)(http://bunshun.jp/articles/-/5234) 文春オンライン(2015/112/05)

羽生永世7冠のインタビュー記事

 彼だけが視えているもの――もまた深化しているように思えた。発言の端々、遠い彼方を見詰めて語っているようにも感じた。頂点にあってなお研鑽を怠らず、常に未知なるものに挑み、それを糧として歩んできた蓄積のなせるものなのだろう。これからさらにどんな未踏の道を歩んでいくのか、見詰めていきたいと思う。

20代での7冠は成長している者の勢いもあっただろう。その後20年間トップを走り続けるのは勢いだけでは無理だ。トップを走りながら、なお成長しなければならない。成長しなければ勢いがある2番手に抜かれてしまう。

 2番手以下は前に人がいるから楽だ。
前の人が上手くやったことは真似ればよいし、失敗したことは避ければよいから、効率が良い。 ついにはトップの人に追いついて、そして、追い越す。

 誰もが、羽生名人のような自他共に認めるようなトップランナーではないが、人生の中でグループの中で先頭になったり、職場の中で先頭になることはある。

 トップを走っている者は目印や目標が無い。 2番手を走っているときは楽に前に進めたのに、トップに立ったら1歩前に進むためにたくさん失敗をしなければ前に進めなくなる。

 トップに立って目前に誰もいなくなって試行錯誤しているときには、斜め前や横に離れたところにいる人が参考になることがある。 目前に誰かいるときには世界が狭くなっているのだと思う。その狭さゆえに目前の人に追いつけるのだろう。

 目前に誰もいなくなったら、世界を広げて、あえて関係のない分野の本を読んだり、他業種、他業界の人と話してみると、ヒントをもらえることがある。

 NHKの「スイッチインタビュー達人達」を見ていて関心するのは、その分野のトップの人が他分野の人の話を真面目に聞いて自分なりに解釈しようとしていることだ。

 他分野のノウハウは聞くと面白いが自分の分野で役には立たない。その分野のトップの人は他分野においては素人同然だとしても、他分野でトップを走っている人の考え方や行動を聞いて、抽象化して自分の分野に適用できる知識を抽出するできのだろう。

 もっと抽象化すると、生活全てから自分の専門分野に適用できる知識を抽出する能力を獲得すると、トップを走り続けることができるのだろう。

 たいていの人は、トップに近づいたりトップに立つと苦しさに負けて、つい、振り返ってしまい、後続と比べて満足してしまう。そして、前に進めなくなって、ついてには過去の人になる。

などと凡人が考えてみた。 

まあトップは遥か彼方だから、羽生永世7冠のような苦労の心配はない。


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2017年12月26日 (火)

好きなことだけで生きていく

好きなことだけで生きてい 堀江貴文 ポプラ社

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堀江貴文氏は

 これは僕の感覚だが、それで自分を根本から変え行動に移した人は、1%にも満たないのではないだろうか。

とおっしゃる。そうかもしれない。

 この本を読んだほとんどの人は、「でも~」と思うだろう。それでも10%くらいの人は「自分にもできるんじゃないだろうか」と思い、「できるかも」と思った人達の10%くらいが実際に行動を起こすのではないだろうか?

 であれば、「でも~」と思う90%の人達より「できるかも」と思う人をターゲットにした方が良さそうだ。

 「生きる術」として、好きではないことを我慢してやることを幼い頃から教えられる。
幼い頃から好きなことだけをやる者は、ハッキリ言って鼻つまみ者だろう。トモエ学園がそこらじゅうにある訳ではない。

 ほとんどの人間は物心が付くと社会に適応する。
中にはなかなか適応できない「変な子」がいて、どうしても適応できない子は義務教育の早い段階で区別され排除される。昔は、変な子でもそこそこ排除されないで社会人になれたのだが...

 変な子が社会に適応できで社会人になっても、集団の中で居心地の悪さを感じている人は多いようだ。 集団の中で居心地の悪さを感じる人は、普通の人と比べて、周りの人と違うことをやる抵抗感は少ない。 堀江貴文氏の話を聞いて「できるかも」と思うのはこの人達ではないだろうか?

 その中で本当に実行してしまうのは、「とっても変な子」かというとそうではないような気がする。

 変な子は2種類いて、1種類はセルフマネジメントができるタイプでもう1種類はできないタイプだ。セルフマネジメントできる「変な子」は結構珍しい。「変な子」でもセルフマネジメントできれば成功を体験できる。この人達が、堀江貴文氏を始めとする、行動できる人達ではないだろうか。

 では、セルフマネジメントできない「変な子」はどうかというと、成功体験は無いけど失敗体験はたくさんあるので行動することができない。

 それでも、何の因果かマネジメントしてくれる奇特な人が現れることがある。最初は疑心暗鬼だが悪意が無いことがわかると行動できようになる。そして、マネジメントのおかげで成功体験を積み重ねて、さらにセルフマネジメントができるようになれば、自ら行動できるようになる。

 でもそんな幸運は極めて稀だ。

 「好きなこと」だけで生き抜く力(2012/05/02)で宮脇修一氏がおっしゃるように、「場」の力は大きい、堀江貴文氏が主宰している「堀江貴文イノベーション大学校」も「場」だろう。「場」の力を借りることで「できるかも」と思う人は行動できるようになる。

 これから世の中の変化は速くなるので、堀江貴文氏がおっしゃるように、行動できる能力は貴重だ。

「変な子」に産んでくれた親に感謝しよう。

そして、これ以上、社会や集団に適応しないようにしよう。 行動できなくなるから。


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2017年12月24日 (日)

メルカリで買ってみた

 初めてメルカリで N206を買ってみた。 

 スマホアプリでしか買えないのかと思ったら、Webで買えるようだ。 ヤフオクより簡単かもしれない。

N206

DIGITALと書いてある。

N206はFOMAになる前のDigtalMovaというやつ。この頃のケータイはアンテナが伸ばせる。電話がかかってきたらやおらアンテナを伸ばして使ったもんだ。懐かしい。

 携帯電話がアナログの頃は音声品質が良かった。その後時代の流れでデジタル化(11.2kHz VSELP)して音質が悪くなった。1.5GHzデジタルは届かないし音声品質は悪いし最悪だった記憶がある。

 当時PHSはコーデックに32kADPCMを採用していこともあり、PHS比べると音声品質は雲泥の差だった。 ドッチーモというPDCとPHSの複合機を使っていると、PHSのサービスエリア外に出るとPDCになるので音声品質の差は歴然としていた。

 その後、回線が足りなくなったのでハーフレート(5.6k PSI-CELP)になった。 当時は無線屋さんだったので、ビットレートを半分にしてVSELP同等の品質という触れ込みには驚いた。 でも、音声品質はフルレートより悪かったように記憶している。

この頃のケータイは分解しやすかった。基本特殊ねじとツメだから簡単にばらせる。しかもこのタイプは基板が1枚だからコネクタやフィルムケーブルもない。

 ガラケーが薄さを競うようになって、両面テープや接着剤が使われるようになって分解が難しくなった。


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2017年12月22日 (金)

ブルー・オーシャン戦略 <重要なのは方法論>

[新版]ブルー・オーシャン戦略  競争のない世界を創造する  W・チャン・キム/レネ・モボルニュ ダイヤモンド社

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 新版が電子書籍で出ていたので読んでみた。
この本の初版は2005年だからもう10年も前だ。当時通勤帰りに毎日のように本屋に立ち寄っていたので、見かけたような気がする。新版を読んでみると内容を覚えていない。書評を見て読んだ気になっていたのかもしれない。

 「ブルーオーシャン戦略」という言葉も一般的になってきたような気がする。
競合する者と血みどろの戦いをくり広げる市場をレッド・オーシャン、競合する者がいない市場をブルー・オーシャンというフレーズの意味は広く知られるようになった。

 この本に書いてあるのは、戦略としてのブルー・オーシャンだ。

 「レッド・オーシャン」や「ブルー・オーシャン」という言葉を知っているだけでは役に立たない。問題はどうやって主戦場をレッド・オーシャンからブルー・オーシャンに移すかだ。

 商品やサービスの価値を高めるとコストも上がり、コストを下げると価値も下がる。その中で最適なバランスを考えて競争力を最大にするのがレッド・オーシャン戦略で、価値を高めながらコストを下げるのがブルー・オーシャン戦略だという。

 気が付いたらブルー・オーシャンになっていたというのは戦略ではない。ブルー・オーシャンを創り出す、維持するのための戦略だから方法論が必要だ。

 方法論がないブルー・オーシャン戦略はたぶん誤魔化し?


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2017年12月20日 (水)

高専ロボコン <合体は漢のロマン>

 今年の高専ロボコンは12月3日に開催された。NHKで中継していたのに外出していたので観ることができなかった。

 全国大会の動画が公開されているようだ(http://www.nhk.or.jp/robocon/kosen/zenkoku.html)

 今年の高専ロボコンのお題は「大江戸ロボット忍法長」。2台のロボットを操縦して風船を割りあうというもの。

 何か課題を完成させるのではなく、ロボットを道具にして戦うというお題だから、ロボットのデザインや製作技術よりオペレーター、つまり操縦の比重が大きい。

 関東予選と四国予選を見たけど、あまりオモシロくない。負けたチームが泣くのも良くない。NHKはヒューマンドラマ仕立てにしたいから、勝って喜び負けて悲しむ姿を撮りたいのだろう。そして、そのような編集になっている。

 うがった見方をすると、技術重視のお題にすると常連校が優勝してしまうので面白くない。偶然性を増やすと常連校以外が優勝しやすくなるのを狙ったのではないだろうか。

 オペレーターの比重が大きいということは、勝負は技術ではなく偶然性が増える。つまり勝敗は運に左右されるということだ。その分、参加者の喜怒哀楽も大きくなる。
そして、勝負にこだわるようになる。

 高専ロボコンの良いところは優勝よりロボコン大賞を目指すところだけど、今年のロボコン大賞はよく分からないなあ。勝負だけではオモシロくないなあ。

 鹿児島高専Bの合体マシンはイイね。勝負そっちのけで合体にかけるのがイイ。


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2017年12月18日 (月)

google home mini <1週間使ってみた>

google home miniを1週間使ってみた。 「おっけー グーグル(2017/12/10)

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なぜgoogle home miniを買ったかというと、半額セール中だったから。特に深く考えたわけではない。調べてみるとamazon Echoの方がかなりリードしているようだ。

 キラーアプリは、
「おっけーぐーぐる。 ピカチュウと話したい」と言うとピカチュウと会話を楽しむことができる。 ピカチュウはこちらの言葉に反応して話してくれる。 google homeさんはちょっとイントネーションが微妙なところもあるのだけれど、ピカチュウは自然だ!!。

閑話休題

 google HomeもAmazon Echoも、「スマートスピーカー」なのになぜか「AIスピーカー」と呼ばれるから、深く考えないで買った人は、すごく期待するのではないだろうか。

 でも、正直google homeはそのままでは「音声で操作できるラジオ」くらいの感じだ。

 ラジコでラジオをストリーミングしてくれたり、Google Play Music BGMを流してくれたりはできる。 しかし、YouTubeの動画を見ようとするとchromecast2が必要だし、音楽をオーディを機器に繋ごうとするとChromecastAudioが必要だ。

「AIスピーカー」を期待する人は、ユーザの質問に対して、解決策を見つけてくれたり、意思決定を支援するような提案をしてくれることを望んでいるのではないだろうか。

 汎用AIを期待しているとガッカリ感が半端ないだろう。

 google homeはググった結果を教えてくれることの方が稀だ。
想像するに「おっけーぐーぐる。〇〇って何?」と聞かれたら、とりあえずググって、検索結果の上位でwikipediaがヒットしたら、その内容を返しているような感じだ。

 スマートスピーカには確かにAI技術が使われている。しかし、使われているAIの機能は、識別(音声認識、自然言語解析)、実行(文章生成、発声)だけだ。
といっても、これはこれですごいことだと思う。

 google homeはマイアクティビティで、認識した音声を確認することができる。
マイアクティビティで音声の認識結果を見ると標準語ならほぼ正しく認識しているようだ。一昔前から考えると脅威の認識率だと思う。

 話者の意図を推測して答えを選ぶような予測機能はない。

 つまり、AIを利用した音声入力(出力)インターフェースと考えるのが良いのではないかと思う。

 認識結果に応じた処理(予測)は別のアプリケーションで実現するようになっている。

 Googleではこの仕組みを「actions on google」と言うらしい。ちなみに Amazonでは「skills」、ユーザの音声を解析して、特定のキーワードを認識したら、しかるべきアプリに認識したテキストデータを送ってくれ、そのアプリから処理結果のテキストを受け取り、発声する仕組みだ。

 つまり、google homeは入力インタフェースの音声認識、自然言語解析機能と出力インタフェースの表現生成、発声機能を持ったデバイスということができる。

 冒頭の「ピカチュウと話したい」サービスは、ポケモン社がサービスを提供している。

 GoogleもAmazonも音声による入出力インタフェースを用意して、これをプラットフォームとして、サービスを提供するためのプラットフォームにしたいということだろう。

 いまのところamazonが先行しているようだ。
amazonのskillsはすでに250以上あるようだし、スキルを開発して報酬を受け取る仕組みもある。スキルを開発して登録すると、amazonがよろしく評価して報酬を支払ってくれるという仕組みだ。amazonはショバ代で儲けるということか。

 google home用のサービスは現在15しかないから、これからというところだろうか。

無料のうちに遊んでみよう。


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2017年12月16日 (土)

シャープ復活? <社風は変わったのか>

これがホンハイ流スピード経営だ!シャープ蘇らせた驚異のコスト削減と販売力の真髄
(https://www.businessinsider.jp/post-108234) (2017/12/08)

 シャープが1年4月で東証1部に復帰したようだ。
JALは経営破綻して再上場するまでに2年7月かかっているから、シャープの1年4月は速い。

 ネットでは戴正呉氏の手腕という論調が多いようだ。

 戴正呉氏は「死にかけの会社」を「普通の会社」にしたというが、これは、「良い会社」を「素晴らしい会社」にするより大変だろう。

 会社が死にかけたのは社長や幹部だけの責任だけではない。同族企業で放蕩息子が会社を潰したという規模の会社ではない。会社自体がそういう体質だったのではないだろうか。 その体質が1年4月で変わるのはにわかには信じがたい。

 興味があるのは、シャープの体質が変わったのか?、戴正呉氏の手腕なのか? ということ。

 後者であれば、社長交代後元に戻るだろう。

 300万から社長が決済しているという記事があったが、いかにもマイクロマネジメントだ。マイクロマネジメントで復活したのなら、間違いなく戴正呉氏の手腕によるものだろう。しかし、これが本当だとすると今後100年存続できるのかな?

 そのうちシャープ復活本が出るだろう。楽しみにしておこう。



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2017年12月14日 (木)

行こう、どこにもなかった方法で

行こう、どこにもなかった方法で 寺尾 玄 新潮社

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 バルミューダ社長の寺尾玄氏の自伝?のような本。

 社長の本は経営哲学や人生哲学が書いてあることが多い。特に日経新聞の私の履歴書のような本は良くまとまっている。この本は寺尾玄氏の人生哲学そのもののような感じだ。しかもまだ若いので発展途中なのだろう。

 カンブリア宮殿でバルミューダを取り上げていて、初めて寺尾玄氏を知った。
カンブリア宮殿で寺尾玄氏の新製品のプレゼンやインタビューを見て、ジョブズのようだと思った。

 バルミューダの製品は、いわゆるプロダクトアウトだ。家電というコモディティ化した領域で中小企業が生き残るために、エッジの効いた製品をコアな消費者に売るという、Appleと同じ戦略をとっている。

 この本を読む限り、それを狙っているわけではなく、寺尾玄氏がこれまでの失敗から得た人生観によるものではないかと思う。

 番組の中で寺尾玄氏はすべての製品の開発に関わっているという紹介があった。だとするとジョブズ亡き後のAppleがiPhone8でコケたように、いつか飽きられるときが来るのだろうか?

 寺尾玄氏はまだ若いし会社も小さいからこれからどうなるかはわからない。

バルミューダと寺尾玄氏に注目しておこう。


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2017年12月12日 (火)

オッサンに言うな、行動せよ!

日本が中国に完敗した今、26歳の私が全てのオッサンに言いたいこと  < 勝手に「終わり」とか言ってんじゃねえ >  (2017.12.02)

この記事のライターは26歳の藤田祥平氏だ。

藤田祥平氏は、

だから、私はあなたに言いたい。頼むから、私たち若者をあなたの愚痴に付き合わせる案山子としてではなく、経済的な鉄砲玉として使ってくれ。

あなたは若いころ、米に対してそうしてきたではないか。

あなたが生き延びて帰り、この社会をここまで豊かにしたのは、上官の命令を忠実に守ったからではなく、自分の頭で考え、行動したからではないか。だからあなたは、私たちを、これほどまでに優れた次の世代を、育て上げることができたのではないか。

私たちにも、おなじようにやらせてくれ。そして私たちに子供を作らせてくれ。

20代に機会を与えよ。我々に恩を与えよ。そうしなければ、私たちはもう、日本を捨てて、勝手にやる。それも一斉にではない、能力のある者から順番に、だ。

――その流れがすでに起こっていることを、知らないわけがなかろうが!

とおっしゃる。正しいと思う。 気概や良しである。

【オヤジの感想】

 いま意思決定権を持っているのは、ポスト団塊、新人類世代だ。この世代は、団塊の世代にオイシイところを全て持って行かれたので、団塊の世代ほど一生懸命さはない。 なんとなく大人になって何となく仕事をして、バブルがはじけたときに何もできなかった世代だ。

 

 ポスト団塊、新人類世代は団塊の世代に言いたいことはあった。 しかし、何も言わず、何も行動していないのは事実だ。

 藤田祥平氏のメッセージは、意思決定権を持っているオヤジに向けてではなく、同世代の若者に対して発信すべきだと思う。 問題と解決策を思いついたなら、行動するための具体的方法を考えようと呼びかけた方が良い。

 若い人たちが思っているようにオヤジたちは思考停止している。思考停止したオヤジに何か要求しても時間の無駄だろう。オヤジたちは逃げ切りを狙っているのだから。

 オヤジたちは10年前も10年先も同じだと考えている。昔はそうだったのだ。
大きな変化が目前に迫っていることは感じている。それでも10年先は今と同じだと思おうとしている。 自分たちが築いてきた、変化できない意思決定機構に縛られているのだ。

 オヤジたちが思考停止していると書いたが、実は若者も思考停止しているのではないだろうか。 藤田祥平氏は、外から客観的に見ることができたから、日本が置かれた立場を痛感し、書かずにはいられなくなったのだろう。

しかし、多くの若者が

20代に機会を与えよ。我々に恩を与えよ。そうしなければ、私たちはもう、日本を捨てて、勝手にやる。それも一斉にではない、能力のある者から順番に、だ。

――その流れがすでに起こっていることを、知らないわけがなかろうが!

と考えているのだろうか。

 未だ公務員や銀行員、大企業を希望する若者は多い。
体制が悪い、制度が悪い、上司が悪いという若者は多いが、自ら行動する者は極めて少ない。良いと思わない体制の中でいかに上手く立ち回ろうかと考えているように見える。

 若者たちに言いたい。オヤジを当てにするな。オヤジに許可をもらおうと思うな。次の時代は自分たちが創ると宣言せよ。 そして行動せよ。

 前世代を否定しなければ新しい時代を創ることはできない。
既にリタイヤした団塊の世代は共感してくれるはずだ。 



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2017年12月10日 (日)

おっけー ぐーぐる

ビッグカメラでGoogle homeが半額だというので google home miniを買ってきた。
通常6,000円のところ3,000円だから、どんなものか試しに買ってみるのもいいだろう。バラすのもためらいが無い。

Googlehome

中身はこれだけ。
Googlehome1

本体とACアダプタと冊子。
ACアダプタを接続すると、スマホにgoogle homeアプリをダウンロードして設定するように音声でガイドがある。google homeアプリはiOS用もある。

 インストールと初期設定は特に難しいところはない。

「おっけー ぐーぐる」を検出して準備できると、上面のLEDが点灯して質問を受け付ける準備ができたことが分かる。

Googlehome2

「すみません。お役に立てそうにありません」と答えることも多い。これから普及すると賢くなるのだろう。自分のgoogle homeだけ賢くするのは難しいのかな。

「おっけー ぐーぐる。 しり のことどう思う」と聞くと
「ユーモアのセンスがありますよね」だって。 他にも違う答えがあるみたい。

 履歴は google マイアクティビティで確認できる。 デバイス側には残らないのだろうな。 

 分解しようかと思ったら既に分解している人がいるようだ。
CPUはMarvellのWifi-SoCでChromecast2と同じらしい。Chromecast2もChromecast Audioもgoogle homeも構成は同じだから、値段も同じくらいということかな?


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2017年12月 8日 (金)

リーダーを育てる

 今日ヨッパラって帰りながら考えたことは、リーダーが必要だということ。

 組織を代表するリーダーは当然として、現場のリーダー、ミドルマネジメントのリーダー、技術屋集団のリーダーなどそれぞれのテリトリーにリーダーが必要。

 ところが、リーダーは手を上げればなれるものではない。 ましてや、役職に就いたからリーダーになれるものではない。

 リーダーは「なる」ものではなく「認められる」ものだから、メンバーに「ぼくらのリーダー」として認められなければならない。

 リーダーは必ずしもカリスマ性を持っている必要はない。カリスマ性がなくてもメンバーに認められればリーダーになれる。というか、認められた時点でリーダーだ。

 では、どうやってリーダーを育てるのか? リーダーを育てる風土が無いから正直分からない。 見込みがある奴を世話焼き(育成係)がメンバーのところに連れて回るくらいしか思いつかない。

 自分が知っているリーダーは自らメンバーのところに足を運んでいた。仕事でも、飲み会でも、プライベートでも。だからメンバーから「ぼくらのリーダー」として認められていたのだろう。

 誰でも覚悟を決めたらリーダーになれる。しかし、役職に就いたからリーダーになれるものではない。

(よ)


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2017年12月 6日 (水)

誰がアパレルを殺すのか <業種は関係ない>

誰がアパレルを殺すのか 杉原 淳一、染原 睦美 日経BP社

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 業界の衰退からネットを使った新しいビジネスまでビジネス本に書いてあること集めたような本。ノンフィクションだから笑えない。

 百貨店の社長のインタビューを読むとアパレル企業に対して上から目線を感じる。
婦人服は売れないとか、アパレルは顧客に選ばれていないとか。
百貨店には縁が無いから良く分からないのだが、百貨店は顧客に選ばれているの?と思ってしまう。

 昔の成功にとらわれて、イノベーションを起こしたプレーヤーに市場を奪われるのは、アパレル業界だけではない。
業界の構造に問題があって将来危ないことは分かっていたはずだが、目先の儲け、目先の仕事があると手遅れになるまで、問題を見ようとしなくなり、手遅れになる。

 というのがよく分かるのは他の業界だからだろう。服は着られればいいという人間だから、アパレル業界には興味もなく知識もない。知識が無いぶん本質的な問題に目がいってしまうのだろう。 反対に自分の職場を客観的に見ることは難しい。

 ZOZOTOWNのようにITを利用した企業が現れ、リアル店舗で服を買わなくなった。
そこで、アパレルも遅ればせながらITを利用しようという流れになっているらしい。

今のビジネスをそのままIT化してもダメです。現存する仕組みに合わせて設計しても、負担の大きい複雑なシステムが出来上がるだけでしょう。ゼロから立ち上げなければいけません。

と、ウイメンズ・エンパワメント・ファッション会長の尾原蓉子氏は仰る。

 指摘のとおり、ビジネスモデルを変えないで単にIT化するだけでは改善されないだろう。問題はシステムにあるのではなくビジネスモデルにあるのだから。

 アパレル業界は過去にユニクロ等のSPA(Specialty store retailer of Private label Apparel)を安易にまねて製造を中国にシフトした。シフトした当時は安かった中国の人件費が高騰したことがアパレル不振の要因になっているらしい。 大量生産して百貨店で売るという従来のビジネスモデルをかえないで、単に生産価格を下げるために、生産拠点を中国に移しただけだったからだ。 ユニクロ等のSPAのように川上から川下までサプライチェーン全てをコントロールすることがミソだがマネることができなかったわけだ。

 普遍的な問題は

  • 問題を先送りして問題が深刻化する。
  • 失敗から学ぶことができない。
  • 最大の脅威はAmazon

で、どこの業界でも問題は同じだろう。

この先生き残るためには

  • 変わり続ける
  • Amazonが進出できない領域を持つ
  • AIができない「発想」をコアに持つ

ことだろうか。

 ウチの場合は「変わり続ける」が特に難しい。安定を目指して職を選んだ人が多いから。


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2017年12月 4日 (月)

軽くなろう

 官僚組織の中に新しい組織を作るのは大変だ。

 組織には目的がある。建前では、組織は合目的であるはずだから目的が達成されたり、目的の優先順位が低くなれば、その組織の存続を含めて見直さなければならない。建前では。

 ところが、新しく組織を作るのは大変だから、いつしか組織を守ることが目的になってしまう。

 時代や周りの環境に合わせて組織を変えるのは、言うは易く行うは難しだ。よく考えて自分のいる組織は不要という結論にたどり着いたら葛藤を抱えてしまう。

 組織が突然死しないようにするには、環境に左右されないように組織を重くすれば良い。
重い組織では、昨日やっていたことを今日もやる。1年前にやっていたことを今日もやる。そして、人も重くなる。痩せた人でも重くなる。

 彼らは、明日も1年先も同じことをやろうと思っているのだろう。

 重い組織、重い人はタイムリーに価値を提供できない。安定して価値を提供できなければならない場合もあるから、重い組織、重い人が求められることもあるから、自分が何を求められているかが重要だ。

 タイムリーに価値を提供するには、組織が軽くなければならない。当然人も軽くなければならない。

 若い頃は、思慮分別くそくらえの軽い人間だったのに、気がつけば分別臭い人間になっている。それを年の功と言う人もいるけれど、単に重い人間になっているだけなのだろうか。

 先人が重くしたものを軽くするのは大変だ。まず、自分が軽くなることか。


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2017年12月 2日 (土)

ハイコンテキストすぎる

「人の気持ちを考えている、大切にしている」という人がそうでもなかったりするんだなあ 2017-11-28 
~柴田朋子 キャリアデザインでHAPPYになろう~

 しまった!釣られてしまった。
と思ったらそうではないらしいがブログのネタにしておこう。

FBでの問いかけ

 柴田朋子氏がFBで問いかけたのは、『みんなは本当に「人間関係を大切にしている」の?』だけど、FBのコメントの多くは、「人が好きかどうか?」だ。

 おそらく、FBにコメントした人には、「人間関係を大切にする」=「人が好き」という前提があるのだろう。一方、柴田朋子氏には、「人間関係を大切にする」=「分かり合う」という前提があるような気がする。

 柴田朋子氏とFBにコメントした人は

 「人間関係を大切にする」=「分かり合う」⇒共通の認識「人が好き」

という前提を共有しているのだろう。 共通の認識は例えば、柴田朋子氏のセミナーを受講しているとか、誰でも持っている「常識」とか。

 なぜ引っかかるかというと、σ^^)が行間や話の裏や空気が読めない人間だから、話が分からないのではないか?と考えたから。

 柴田朋子氏のセミナーを受講したことで共通の認識を得たのならば、受講していない者には分からないだろうから、「空気読めない人間」も一安心。

 共通の認識が「常識」を基にしたものだったら、「空気読めない人間」にとって「常識」はハードルが高すぎる。

柴田朋子氏の真意

 柴田朋子氏のブログは

人の気持ちを考えているかどうか、人を大切にしているかどうか

  が

人のことが分かるかどうか、自分のことが分かるかどうか

になってる。

 FBのコメントは、このことに触れる人もなく、皆さん、FBの問いかけに答えているようだ。 

 本質的でない所に引っかかるのが悪い癖だということはわかってはいるのだが...
柴田朋子氏は

キャリア研修で出会うみなさんがよくおっしゃる
「私は人間関係が大事で、周りの人を大切にしたいんです」にしっくりこない。

だってそんなこと言ってるそばから、グループの対話に対しての皆さんの関わり方が
「めちゃ表面的」だもん。それでわかるのか?って思ってしまうくらいに(笑)

とおっしゃる。

 言葉の裏の真意を理解することが苦手だから、セミナー参加者が言う「私は人間関係が大事で、周りの人を大切にしたいんです」は、言葉どおりに受け取ってしまう。

 人間関係は大事だからいきなり相手との間合いを詰めないで流して、いい塩梅の間合いを取れる人は羨ましいと思ってしまう。

 ところが、柴田朋子氏は、セミナー参加者が言う「私は人間関係が大事で、周りの人を大切にしたいんです」の真意は「周りの人と分かり合いたい」だから、間合いを詰めないと分かり合えないだろうと考えているのかな。

  セミナーを受講すれば、なぜ、「人間関係が大事、周りの人を大切にしたい」が「周りの人と分かり合いたい」になるのか分かるのだろうか。

FBでコメントした人の前提

 FBでコメントした人は、 柴田朋子氏のFB]での問いかけ、『みんなは本当に「人間関係を大切にしている」の?』に反応したのだろうか? 「人が好きか自分が好きか」のようなコメントが多い。

 自分も好き人も好きと言う人はいないのだろうか? どちらかを好きになったらもう片方は嫌いになるのだろうか? 

 そもそも、人間関係って、人が好きか自分が好きか、という見方しかないのだろうか?

 それって常識ってやつなのだろうか?

 柴田朋子氏のブログもFBのコメントもハイコンテキストすぎて難しい。よく分からないなぁ。


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