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2018年1月

2018年1月31日 (水)

ヒューマン・エラー <「気を付けろ」が有効なのは>

 仕事をしているとヒューマン・エラーが原因で事故が起こることがある。(「事故」は「交通事故」の意味ではない)

 航空業界や医療業界のように人の命に関わるような事故ではないが、事故が発生する管理職や管理部門は何かと大変だ。

 とある人から「部下に注意したのにヒューマン・エラーが原因の事故が起きた」という話を聞いた。引っかかったのは、「注意したのに」という部分だ。

 注意することで事故が減るのは、注意された人が、なぜ事故を防止しなければならないのか、どうやって事故を防止するのかを知っている時にだけ有効だ。

 事故は起きても仕方ない。事故を防止する具体的な方法を知らない者に対して単に「気を付けろ」と言っても効果は無い。 「気を付けろ」と言う側の気休めだ。

 経験則では管理職は単に「気を付けろ」と言うことがある。
若い頃、何度か失敗はした。致命的な事故は無いけど事故になったこともある。
そんな粗忽者だから「気を付けろ」と言われていたのかもしれない。でも、捻くれ者だから、「気を付けろって何に気を付けろって言うんだヨ!」と思っていた。

 中間管理職になっても、あい変わらず上からは「気を付けろ」と言われる。そして、部下に対して「気を付けろ」と言う立場になった。

 中間管理職になって分かったことは、当時の上司は事故を防止するための具体的な行動が分かっていなかったのだろうということ。おそらく上から言われた「気を付けろ」をそのまま部下に言っていたのだろうということ。そして、その上も分かっていないのだろうということ。

 実は、この構造は今でも変わっていないと思う。組織として事故を防止するための体系的な知識が無いのだ。研修もいくつか受けたことがあるけど、ヒューマン・エラーや危険予知、危機管理、事故防止について教えてもらったことはない。

 当時の上司も事故防止に関する教育は受けていなかったのだろう。だから「気を付けろ」と言うしかなかったのだろう。 そして、無知の連鎖が起こっている。

 誰も教えてくれないので勉強してみた。
人の命に関わる航空業界や医療業界の取り組みは参考になる。昔と違ってネットが使えるから情報はたくさんある。事故防止は最先端のICT技術とは違って歴史は長いからセオリーがある。

 まず、事故防止のセオリーを知らなくては話にならないと思う。 勉強して実践すれば無知の連鎖が止まるだろう。

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 つづくかも


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2018年1月29日 (月)

他言無用

 「勝手メルマガ」と称して、自分が考えたことを知人に送りつけている。
文末に「ご意見を」と書いておくとコメントをくれる人がいて嬉しい。

 最近気になったコメントがあった。
現状の不備を指摘する内容だったり、良い取組みだったりだ。コメント自体は参考になるし賛成なのだが、「他言無用」と添えてある。

 はて?困ってしまった。
なんせσ^^)はKYだ。行間は読めない。

自分の胸にしまっておいても効果は限りなく小さいので、「他言無用」の真意を考えてみた。

  • 情報の入手先を伏せて担当に伝えてほしい
  • 担当ではないがお前が解決しろ
  • 問題は指摘するけど当事者になるのは嫌だ
  • 外に知られては困る
  • 単なる愚痴

など。でも真意はやっぱり分からない。

 「内緒だけど~」という話を聞くと本当に内緒にするようにしている。誰かに言ってほしい内緒か本当の内緒か判断出来ないのだ。たいていは皆知っていたりするのだが。

 「他言無用」だから他言しないようにと思うのだが、困るのは、良い取組みが「他言無用」のときだ。 情報を共有するために「勝手メルマガ」を送っているのだから、良い取組みは、広く情報を共有したい。

 それとはなしに聞いてみると事情があるようで、根本は不信感に因るものだ。

 不信感は厄介だ。完全に払拭するには当事者が直接払拭するしか方法はない。

 それでも、第三者は当事者の不信感を払拭する手助けはできる。


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2018年1月27日 (土)

公務員はやはりマズいのでしょうか

公務員はやはりマズいのでしょうか (https://ameblo.jp/shimada10708/entry-12338406217.html)

 さいたま市役所に勤務されている島田正樹氏は、「公務員キャリアデザインスタジオ」を主宰したり、NPO二枚目の名刺に参加されるなどの活動をしておられる。

 この記事は、「LIFESHIFT×旅 ~人生を変える旅に出よう~第1回:海外への旅」というイベントに参加された感想。

あまり細かいお話の内容は紹介しませんが、私が感じたのは

やはり普通に公務員をやっているのは
なかなか“リスク”が大きいのかも!?

ということ。

らしい。 

詳細は島田正樹氏のブログ

を読むと分かる。

 「LIFE SHIFT」(2017/04/05)でリンダ・グラットン氏は有形資産と無形資産という考え方を提唱しておられる。

有形資産は現金や貯蓄、不動産など。一方、無形資産は、

  1. 生産性資産
    人が仕事で生産性を高めて成功し、所得を増やすのに役立つ要素のこと。
    スキルと知識が主たる構成要素。
     
  2. 活力資産
    大ざっぱに言うと、肉体的・精神的な健康と幸福のこと。
    健康、友人関係、パートナーやその他家族との良好な関係など。
     
  3. 変身資産
    100年ライフを生きる人が多くの変身を遂げるために必要な資産が変身資産。
    • 自分についてよく知っていること、
    • 多様性に富んだ人的ネットワークをもっていること、
    • 新しい経験に対して開かれた姿勢をもっていること
    など。

 公務員は安定していると言われる。安定しているのは現金収入だろう。(これは大きい)
つまり、有形資産が将来にわたって確保されることへの期待だ。

 人生70年時代には、
65歳で引退して引退後に最終所得の50%を確保しようとすると、現役時代に収入の4%程度貯蓄すればよかったから、収入が安定していることは大きなメリットだった。 マイホームを所有しようとすると長期間のローンを組まなくてはならないから、収入が安定していることが前提だった。

 現在は人生85年時代だ。
同じように65歳で引退して引退後に最終所得の50%を確保しようとすると、現役時代に収入の17.2%を貯蓄しなければならないらしい。 郊外のマイホームは将来不良資産になり、長期ローンは老後資金貯蓄の負担になる。

 これから先の人生100年時代は、
現役時代年収の25%を貯蓄しておかなければならないらしい。これは到底無理だ。では貯蓄を減らして、収入の10%を貯蓄しながら働いて引退後50%の収入で生活するとすると、80歳まで働かなければならない。

 リンダ・グラットン氏のいう有形資産を考えると、現金収入が安定していることは、老後資金の貯蓄については、大きなメリットだ。

 日本の公務員や公務員のような官僚的な会社・組織は、若いときに安い賃金でコキ使われて、歳をとったら現場を離れて管理職になって、スキル以上の賃金をもらうという。長期間働いてようやくペイできる仕組みだ。

 人生70歳時代は、引退後それほど働かなくて良かったから、このシステムで良かった。 ところが、現在の人生85年時代は、退職した後もどこかで働かなければならないから、退職するときにどのような資産を持っているかが重要になる。

 リンダ・グラットン氏が言う生産性資産を考えると、公務員や官僚的な会社・組織の管理職に必要なスキルは他の会社では使えないことが多い。しかも管理職時代のスキルは賃金に比べて低いから余計、他の会社では必要とされない。

 人生70歳時代のように、若い間にこき使われて働くのが当然と考えていると、地域との関係や、家族との関係を顧みることが難しくなる。 職場の友人が多くなり、学生時代の友人とは疎遠となりがちだから、活力資産も減ってくる。

 また、公務員の変身資産は勤務年数に反比例して減る。時代の変化に対応して自らを変えることが難しくなるからだ。 前例踏襲を良しとする職場で変わろう、変えようとすると極めて大きなエネルギーが必要だから、知らず知らずのうちに、変われない人間になってくる。

 つまり、公務員に適応してそこそこ働くき、そこそこの管理職になると、退職するときには無形資産(生産性資産、活力資産、変身資産)は足りなくなっているから退職後に働くところが無い。 そして社会から必要とされない自分に気が付く。

 これが、典型的な公務員になるリスクだと思う。

 人生85年時代を生きてきたオヤジ達は今正に「人生70年時代の働き方」で働いてきて、引退する段になって困っている。

 それでも、人生70年時代のオジイちゃん時代の価値観を変えられない。 今でも、これから先も人生70年時代の価値観が唯一正いと思っているのだ。

 定年まで何十年もある人は、
オヤジの忠告は聞かない方が良い。オヤジたちの価値観は現在の社会の変化に追従していないのだから。

 管理職になるときには、
現場で使っていたスキルを捨てて、新たに得なければならないスキルは何かを考えること、そして、そのスキルは普遍的に必要とされるスキルなのかを考えることを勧める。 オヤジ世代の忠告に耳を貸さずに、自分の頭で考えることを強く勧める。

 これから、公務員を目指す人は、
「人生70年時代の働き方」での安定を考えているのならリスクは極めて大きい。 その安定と引換えに失うものと、得ることができないものがある。  オヤジ世代の忠告に耳を貸さずに、自分の頭で考えることを強く勧める。

 今後、公務員という職業はダメダメかというと、そうではない。 やりがいがある職業だし、誇りをもって働いている人は多い。

 合理的に変えれば良いのである。

  •  変化のために行動できる人、職場の風土に染まらず変身資産を失わない人
  •  安定した現金収入を自分の業務以外のスキル向上に使い、生産資産を増やせる人

こそ、公務員になってほしいと思う。


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2018年1月25日 (木)

Googleが気付いたトヨタのマネジメントの神髄 <共通の価値観が必要>

Googleが背を向けたMBAに、なぜ日本企業は固執するのか -豊田マネージメント研究所副社長の高木徹氏に聞く(前編)-
(http://techon.nikkeibp.co.jp/atcl/column/15/415543/121100083/)

日経テクノロジー 近岡 裕 (2017/12/11)

Googleが気付いたトヨタのマネジメントの神髄 -豊田マネージメント研究所副社長の高木徹氏に聞く(後編)-
(http://techon.nikkeibp.co.jp/atcl/column/15/415543/121200084/)

日経テクノロジー 近岡 裕 2017/12/13)

 豊田マネージメント研究所副社長の高木徹氏へのインタビュー記事
よくある、Googleってスゴイんだぜとか、本当は日本のほうがスゴイんだぜのような記事かと思ったらそうではないようだ。

──Google社は何に気付いたのでしょうか?

高木氏:「企業・組織文化(以下、企業文化)の構築」が競争力を高める源泉である、ということです。経営陣が戦略を立てても、戦術を実践する社員が統制的にマネジメントされるため生産性が低い。これが欧米企業の典型です。いわゆる「笛吹けど踊らず」の状態。これは自律的に動ける現場になっていないことが原因です。現場が自律的に動けなければ、生産性が高まらず、計画が遅延して、良い製品をタイムリーに造ることができません。結果、競争力が高まらない。

 実は、自律的に動ける現場にするには「共通の価値観」が必要なのです。トップがいちいち指示しなくても社員が間違わずに行動するには、みんなが同じ価値観に基づいて判断し、行動しなくてはなりません。それぞれが違う価値観を持っていると仮定してみてください。言葉1つを取っても、解釈が異なる可能性があります。

 自律的に動ける現場にするためには「共通の価値観」が必要というのはよく分かる。
ここ何年か企画しているオフサイト・ミーティングでも目標にしている。

 「共通の価値観」を持つ、は言うは易しである。
「共通の価値観」は持つだけでは足りない。 共有している者が体現できなければ意味がない。

 誰でも叱られるのは嫌なものだ。特に減点主義の職場では失敗したとき有形無形のペナルティが大きい。 当然、自律的に行動しようと考えたときに、自分の価値観が正しいかどうか自信が無いので結局行動しなくなる。 このようにして、「共通の価値観」が無い場合、現場は指示待ちになってしまう。

 「共通の価値観は」経営理念とか行動指針とか信条とか呼び名はいろいろある。これらの「共通の価値観」は紙に書いて全員に配ることはできる。 毎朝暗唱させることもできる。

 ところが、暗唱できても行動できなければ意味がない。

 例えば、「顧客に価値を提供することを最優先する。」これはよくある価値観で、皆共有しているはずだ。 ところが、イレギュラーなケースをこの価値観で判断して実行しようとすると、組織内の調和や、前例や、100年に1度も発生しないようなリスクを取り上げる意見(文句?)が出るわ出るわ...

 「やっちゃいけないのか (--メ 」と聞くと、「ダメ」という人はいない。
(ダメと言われても、価値観に照らして正しければやるのだけど ^^;)

 つまり、紙に書かれた「共通の価値観」はお題目のようなものだ。

 ではどうやって「共通の価値観」を持つのか?
トヨタのようにすでに会社の風土として「共通の価値観」があり、現場で実践されているなら、 紙に書かれた「共通の価値観」を配布して、座学で知識として習得すれば、後は現場でのOJTで定着できるだろう。

 問題は、「共通の価値観」がない職場や、過去の価値観は違う価値観を共通のものとしたい場合だ。

 今取り組んでいるのは、ミドルマネジメントが「共通の価値観」を持つこと。
トップが変わる度に「共通の価値観」変わると、現場はたまったものではない。現場にとって、「共通の価値観」は与えられるものと考えるのは、極めてリスクが大きい。

 では、現場の価値観をそのまま「共通の価値観」にすればよいかというと、現場に近すぎる価値観は、部署の都合が表面化して「共通の価値観」にならない。

 風土として定着させるためには、ミドルマネジメントがトップの立場で考えて「共通の価値観」を共有することが良いのではないかと思う。


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2018年1月23日 (火)

ANAが大切にしている習慣

図解版 ANAが大切にしている習慣  田口昭彦 ANAビジネスソリューション

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 著者の田口昭彦氏はANAで航空機整備の一線で勤務された方だ。
前半はリーダーシップの話しで後半がヒューマン・エラーをどうやって防止するかという話。

 航空機においてヒューマン・エラーは人命に関わる。それは航空機を操縦するパイロットだけでなく整備士も同じだ。 航空機業界はヒューマン・エラーと向き合ってきた歴史があるから学ぶことがたくさんある。

 ヒューマン・エラーは航空機業界はに限らずどの職業にもあって、航空機業界のように人命に直結する業種やトヨタのようにヒューマン・エラー対策を品質向上の一環と捉える業種もある。 現場でなんとなく対応している業種は多い。

ダブル・チェック

 ご多分に漏れずウチの職場でもヒューマン・エラーは大きな問題だから、オフサイト・ミーティングのテーマに挙がることも多い。 その議論の中で、ヒューマンエラー防止策に2人によるダブル・チェックを挙げる人は多い。

 確かに2人によるダブル・チェックは一定の効果はある。しかし、人が減っている現場ではチェックのための1名を確保する負担が多いことや、効果が無くなるケースが考えられるから盲目的にダブル・チェックに頼るのは危険だと思う。

 日本人は、上位者の誤りを指摘できない。
ダブル・チェックしようにも、部下は上司の誤りに気付いたとしても、指摘はためらわれるものだ。 また、ベテランと新人のように技術と経験に差があるような場合でも、新人はベテランの誤りを指摘できない。

 今時は勤務年数が長いから業務経験が長いとは限らない。
業務経験の短い上司と業務経験の長い部下の組み合わせでダブル・チェックすると、互いに誤りを指摘できなかったり、互いに相手がチェックしているだろうと思いこんだりする。
そして事故が起こる。

 ANAでは

これを回避するため、ANAグループの整備部門では「セルフインスペクション」という制度を取り入れています。これは作業の担当者本人がチェックする、という仕組みで、自分が不安な部分を再度確認し、自覚と責任をもって作業を最後まで終わらせる、というものです。

ダそうだ。
ヒューマン・エラーの防止策がダブル・チェックだけというのは、思考停止している可能性がある。

事故防止

 ヒューマン・エラーによる事故を防止しようとすると、組織の風土が大きな障害になる。
「エラーや事故はあってはならない」という風土の組織は「事故の絶無を期し~」という指示が多い。

 この真意が「事故の絶無を期し、日々工夫改善せよ」ならばわからなくもない。
ところが、「気合と根性で事故を絶無とせよ」のことがある。
ヒューマン・エラーがゼロにならないように事故はゼロにはならないから絶無は不可能だ。

 後者の場合、事故が発生したときに現場の当事者は気軽に相談できない。そして、ニッチもサッチも行かなくなって相談すると、何故早く相談しないのかと叱責される。叱責されるから、益々相談しにくくなる...エンドレス。

 指示した側はたいてい「相談するなと言った覚えは無い」と言うのだが、相談しやすい雰囲気を作る努力はしていないことが多い。

 失敗の相談には信頼関係が必要だから、まず信頼関係を構築しなければならない。事故が発生すると、信頼関係が有ろうと無かろうと事故の後始末しなくてはならない。ならば、信頼関係があった方が精神衛生上良いと思うのだが。

 風土は簡単には変わらないよなぁ...

と考えて、気がついた。

 ヒューマン・エラーは必ず発生し、それが原因の事故も必ず発生することを前提にして、事故の絶無を期して日々工夫・改善する。そのような風土を作り、維持するのはリーダーの役割だ。 だから田口昭彦氏は紙面の半分を割いてリーダー・シップについて説明されているのだろう。

  • ヒューマン・エラーを減らす方法
  • ヒューマン・エラーが発生してもダメージを最小にする対策
  • ヒューマン・エラーが発生することを前提に、それを減らすために日々工夫・改善する風土

を現場だけでなく組織全体で考えてこそヒューマン・エラーによる被害が防げるのだろう。


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2018年1月21日 (日)

ドイツ鉄道技術の衰退 <よそ事ではない>

ドイツ版新幹線がお披露目した「夢」のようなポンコツっぷり (http://gendai.ismedia.jp/articles/-/53829)
現代ビジネス  (2017/12/15)

を読んで気になった。

 高い技術力と勤勉さで早くから高速鉄道を運用してきたドイツに何が起こっているのだろうか?

遅延も常態化、ドイツの鉄道が直面した異変 高い鉄道技術を誇る国で何が起きているのか (http://toyokeizai.net/articles/-/106353)
東洋経済ONLINE (2016/02/25)

を読むと、大きな理由はコスト削減らしい。

 しかし、今時コスト削減はどこの国でも同じだろう。 ドイツが1日3便の高速列車を運行できなくなるとは信じがたい。

 現状について書かれた記事は、たくさん見つかるのだが、原因について考察した記事が少ない。

続発する欧州の高速鉄道事故 (http://www7b.biglobe.ne.jp/~nagase_rail/rail_discuss_No18.html)
鉄道を斬る! 永瀬和彦研究室のホームページ (2002/9/3)

にヒントがあった。

 この記事を書かれた、金沢工業大学客員教授 永瀬和彦氏は

 以上述べたような状況からは、欧州鉄道の現場では「鉄道の日常業務を処理するに必要な高度な技量を失った鉄道従業員の姿」が、一方、鉄道の将来に向けての仕事に取り組むべき鉄道の計画部門では「新しい技術を十分に咀嚼する能力を失って、メーカへの依存の度合を強める技術陣の姿」がそれぞれ浮かび上がって来る。
 私は日本の鉄道が全く同じ状況にあるとは思ってはいない。しかし、エリート技術者、強固なギルト、そして勤勉な従業員によって支えられてきたドイツ連邦鉄道DBの高い信頼性が、「鉄のカーテンの崩壊」、「東ドイツとの鉄道統合」及び「上下分割と民営化」という激震に見舞われ、あっと言う間に崩壊してしまった事実を関係者は認識しておくべきであろう。

とおっしゃる。

 その結果が、1988年に発生した、ドイツ高速鉄道 ICEの脱線事故であり、ひいては遅延が常態化したドイツ鉄道の現状であろう。

  • 欧州鉄道の現場では
    「鉄道の日常業務を処理するに必要な高度な技量を失った鉄道従業員の姿」が、
  • 計画部門では
    「新しい技術を十分に咀嚼する能力を失って、メーカへの依存の度合を強める技術陣の姿」

はドイツ鉄道に限ったことではない。

 前者の「鉄道」を「無線」に変えれば、ウチの隣の部門の現場のことだ。そして後者は隣の部門の設計部門そのものだ。

 この記事が書かれたのが2002年だ。そして2017年の現在において改善されていないところを見ると、現場の技術が失われると2度と戻ってこないことを示している。

 そして、設計部門がメーカーへの依存度を高めると何かしらの事故が発生する。

まったく、他人事ではない。


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2018年1月19日 (金)

風土改革世話人交流会2018

 組織風土改革世話人交流会2018に参加した。
 今年もネジを巻きなおして、イイ言葉を頂いた。

 去年の交流会で刺さった言葉は「自分からコミュニケーションを始める」だった。
コミュニケーション能力が高くないので受け身になることが多かったのだが、昨年は気が付いたことや思っていることをメールにして知り合いに送るようにした。(迷惑メール?) 中には読んでコメントをくれる人がいるのでうれしい。

 今年刺さった言葉は「小さな成功」と「ポジティブシンキング」だ。

 ここ数年有志を募ってオフサイト・ミーティングを企画しているのだが、昨年図らずも参加者を拡大して同じレベルのミドル・マネジメントが集まるようになった。

 有志が参加しているときは「チームワークのレベル図」(http://www.scholar.co.jp/consulting/wcr)の「相談する(Level5)」~「協力する(Level6)」を目標にしていた。


↑(http://www.scholar.co.jp/corp/service/img/img_w02.jpg)

 有志の集まりだから目標はクリアできたので、さらに小さな問題も解決できるのではないかと期待していた。

 ところが、全員参加になると目標は「理解する(Level3)」」~「共通のものをもつ(Level4)」くらいに設定せざるをえない。 深(レベル)さと幅(参加者)の拡大は同時に求められないことは分かっていたので、いろいろと策は講じた。 それでも、以前から参加している人にとっては後戻りした感があるようだ。

 でも、ここはポジティブシンキングで、参加者相互の人となりや考え方を理解している関係が広がったと考えることにしよう。 そして、今年は小さな成功を目指してみようと思う。

 これまで人材育成のような大きい問題をテーマに取り上げていた。問題が大きすぎて解決策や行動を参加者自身や自所属の行動まで落し込むことが難しいようだ。

 今年は参加者に共通した身近にある問題を取り上げてようと考えている。
解決策を自分の行動まで落とし込んで実行し、小さくても成功があると理想的なのだが...

 さてさて、目論見通りに事が運びますことやら。



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2018年1月17日 (水)

なぜ人と組織は変われないのか <理屈はわかるけど難しい>

なぜ人と組織は変われないのか <ハーバード流 自己変革の理論と実践> ロバート・キーガン、リサ・ラスコウ・レイヒー 英治出版株式

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ロバート・キーガン氏は

現在、あなたの組織で採用されている学習形態の背後には、どのような暗黙の発想があるのか? スキルのレパートリーを増やそうという発想か? それとも、基本的な思考様式そのものの変容をも目指す発想か?

と訊く。間違いなく前者だ。

 研修担当はもちろん、幹部もスキルアップのトレーニングしか受けたことが無いから、他の学習形態が有るとは思っていないのだろう。

 最近は人材育成ブームなのだが、研修担当やOJTを担当する現場のマネージャに「人材育成の方法はなぜスキルアップだけなの」聞いてみるけど、答えてくれた人はいない。皆さん鳩が豆鉄砲喰らったような感じだ。

 人が成長するには、思考様式、行動様式を変えなければならなが、変わるのは難しい。
スキルアップはこれまでの思考様式や行動様式を変えなくてよい。 しかも、多くはこれまでスキルアップの競争に勝ち抜いてきたの人たちだ。

 これまでは、少なくとも在職中は、その思考様式や行動様式を変えなくて良かった。 一度組織に適応してしまえば変わらなくても良かった。そして、変らないための免疫機能を獲得してしまう。

 ロバート・キーガン氏は人や組織が変わるには「変革をはばむ免疫機能」を克服しなければならないという。「変革をはばむ免疫機能」は、「自分の核となる部分を守ろうとする結果、自分自身が望んでいる目標の達成を妨げてしまうメカニズム」だという。

 組織を変えようとすると、まず個人の免疫機能を克服して、それから組織の免疫機能を克服しなればならない。聞いただけでも気が遠くなりそうだ。

 以前から組織風土を変えようとして、現場マネージャが集まる場を企画している。
マネージャが変われば組織も変わるだろうという目論見だが、そう簡単には変わらない。
強力な免疫機能が働いているのだ。

 変化を拒む免疫機能に対抗するには、免疫機能をあらわにする必要があるが、免疫機能をあらわにするのは勇気がいる。かなりの決心が必要だ。

 この本には、免疫機能をあらわにする方法も書いてあるので、手順に従ってやれば自分の免疫機能を克服できる。はず...だ...

 しかし、この作業は麻酔をしないで、自分で自分の手術をするようなものではないだろうか。 麻酔しないのなら、せめて医者に手術してもらいたいと思う。

 つまり、コンサルの手助けが必要なのではないか。


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2018年1月15日 (月)

AIで会議の空気や感情を可視化 

スコラ、AIを活用し会議の空気や感情を可視化するコンサルティングサービスを開発
(https://japan.cnet.com/article/35107879/)

 AIはどの場面でも登場する技術になった感がある。

企業風土改革コンサルティングや改革支援プログラム、研修を行うスコラコンサルトがAIを使って会議の空気や感情を可視化すサービスを始めたとのこと。

 AIについては、米国の臨床心理学博士であるAlexander Krieg(アレクサンダー・クリーグ)氏が監修。人間の微表情を読み解き感情を分析するディープラーニングの技術を採用し、人の感情を読み取る。そして同社のコンサルタントが、「対話の状況は今どのようなプロセスにあるのか」「そのプロセスは進んでいるのか、止まってしまっているのか」「止まってしまっている場合、制約は何か」など、経験を踏まえ見立て、会議や意思決定の場の空気を可視化。これらの分析を踏まえたフィードバックによって、会議がより生産的な議論の場になるようにコンサルティングを行うという。

 ちょっと前までは絵空事だったけど、実現できるようになった。

 日本人は「感情」を他人に悟られるののが苦手だ。ましてや機械が人の感情を判定すると聞くと感情的に拒否してしまいがちだ。

 しかし、自分の感情が優勢になったときには、その感情を意識していないし、その感情を突き動かしているものは全く意識していない。

 記事にもあるように、このシステムを導入したからといって、組織風土が改革できるわけではない。あくまでも、組織風土改革のツールという位置付けだろう。

いくら

AIの力で「空気」「感情」といった今まで視えなかったものを「可視化」する

といっても、「空気」や「感情」を理解しなくてよいわけではないだろう。

 これまでは、「空気」や「感情」を変えようとしたときには、(果てしない)試行錯誤が必要だたが、可視化できれば試行錯誤の回数が減る。 そして、試行錯誤中に誤って地雷を踏んで回復不能な状態になることが防げる。可能性がある。

 でも

分析・課題抽出・フィードバックまでの中心価格帯 100万円(税抜)

は高いな。

どこかに、安価なパッケージはないのだろうか。


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2018年1月13日 (土)

大分県庁の過労死問題 <残業時間は主因ではないのでは>

残業」管理怠慢県認める 15年男性職員過労死 遠慮?月107時間を78時間と申告 再発防止へパソコン履歴で監視 [大分県]
(https://www.nishinippon.co.jp/nnp/oita/article/379877/)

 西日本新聞 (2017/12/13)

 西日本新聞によると

月107時間を超える時間外労働(残業)が原因で県職員の男性=当時(34)=が過労死していた。県は残業を78時間と把握していたが実態とは約30時間の開きがあり、管理態勢の甘さが露呈。県は「業務管理に怠慢があった」として職員の遺族と慰謝料など約7千万円を支払うことで合意する一方、再発防止に乗り出した。

らしい。

再発防止策はというと、

 職員の「自己申告」だけでなく、客観的に勤務時間を把握できるようパソコンの使用履歴で管理するシステムの導入を検討。今年4月には、午後10時以降のパソコン使用履歴を基に職員の勤務時間を監視し、長時間労働が続いた場合、業務の分担に取り組むよう指導。勤務時間削減に向けて、職員の行動指針の策定も進めている。

らしい。

 残業時間の管理の徹底と言ってる時点でダメダメだ。 この問題は残業時間が管理できていないことが原因ではないのだから。

 パソコンに管理ソフトを入れて残業時間を管理しても、パソコンを使わない残業をしたり、「風呂敷残業」が増えるのがオチだろう。 私物パソコンを持ち込んで仕事をするようになるとセキュリティ上の問題も発生する。

 月100時間の残業はどれくらいか考えてみる。

  • 毎日5時間残業すると100時間を超える。徹夜無しで土日は休める。
  • 毎日4時間残業+3日休日出勤すると100時間を超える。徹夜無しで土日どちらかは休める。

 おそらく、「そんな時もあったよな~若かったよな~」と言うオジサンは多いのではないだろうか。

 本当にツライのは労働時間ではなくて、周りに相談できなかったり、仕事の意味が解らなかったり、パワハラがあったりする場合、つまり、職場環境が悪い場合ではないのか。

 例えば、金曜日の終業間際に「月曜日の朝イチでいいよ」というオーダーや、「その資料この前似たやつを作ったじゃない!」のようなオーダーは、残業時間以上の攻撃力だ。

 残業時間と健康被害との間に相関があるというけれど、これは擬似相関で、本当に相関があるのは職場環境と残業時間、職場環境と健康被害ではないか。

 つまり、残業時間と健康被害との間に因果関係は無いから残業時間を管理しても健康被害は減らない。 残業時間は健康被害リスク増大の指標(モニター用の数値)にしか使えない。

 主因の職場環境を改善しなければ健康被害は減らないのではないか。

 おそらく、このことは皆知っているはずだ。

 職場環境を改善せず、残業時間を厳しく管理すると言っている時点で

 「職場環境を改善するつもりはない。健康被害を減らす努力はしない。」

と公言しているのと同じだ。


 職場の安全講演を聴いてきた。講師の先生によると、自殺の原因は労働時間ではなく精神疾患だそうだ。 精神疾患になる要因は労働の環境や本人の性格など。 労働環境の一要因として労働時間がある。 (2018/7/6追記)


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2018年1月11日 (木)

ムダな仕事が多い職場 <生産性向上を考えてみた>

ムダな仕事が多い職場 太田肇 筑摩書房

Photo_3

 日本の組織は生産性が低いといわれる。

 組織は効率が悪くなる方向には簡単に動くが、効率が良くなる方向にはなかなか動かない。忙しい時に残業して仕事を終わらせると、忙しくない時にも残業するようになる。 業務量が増えた時に人を増やすと、業務量が減っても人は減らない。 

 組織の生産性は一定かもしれない。

生産性

 生産性について考えてみた。

 経済の世界では

 付加価値労働生産性 = 付加価値 / 労働量

 付加価値額 = 営業利益 + 人件費 + 減価償却費
 労働量 = 従業員数

らしい。ざっくりいうと利益を従業員数で割った値だ。

 自分の職場の生産性を考えると、職場の付加価値額は分からないので、定性的に

生産性 = 総付加価値額 / 総労働時間

と考える。

 労働集約型の職場は 総付加価値額は労働時間と従業員数に比例する。 つまり生産量を上げるには労働時間を増やす(残業する)か、人を増やせば良い。 

 労働集約型の業務はマニュアルやツールを使うことで、個人の能力の影響が少なくなる。 典型的な労働集約型の職業であるファーストフード店の従業員(バイト)は日本語が理解できる以上の能力を求められないから、労働力を安価に調達できる。(ちょっと乱暴ですが...)

 一方、知識集約型の職場は 総付加価値額は労働時間にも従業員数にも比例しない。
できない時にはどんなに時間をかけてもできるようにならないし、人を増やしても無駄なことが多い。 個人の能力に依存する。

 日本の社会は、明治時代も戦後の高度成長時代も付加価値額を増やすために労働時間を増やし労働人口を増やしてきた。

 バブル期にこの成長モデルの行き詰まりは指摘されていたが、考え方を変えることができなかった。そしてバブルが弾けてもまだ考え方を変えることができない人は多い。 残念ながら、成長する方法として、長時間働く、人を増やすことしか思い付かないのである。

管理とマネジメント

 知識集約型の業務は、価値を提供する方法が確立すると、分業やマニュアルを使って労働集約型の業務にできる。

 労働集約型の業務は管理しやすいし管理方法も確立されている。マネジメントしなくても管理すれば良いので、マネージャーは少なく管理者は多い。一方、知識集約型の業務は管理しにくい、能力を発揮する方向を考えて、能力を発揮できるようにしなくてはならないので、管理者でなくマネジャが必要だ。

 困ることは、たいていの職場には労働集約型の部署と知識集約型の部署があって、知識集約型の業務を労働集約型のように管理しようとする管理職がいることだ。

 生産性を向上するためには、付加価値額をそのままにして労働時間を短縮するか、付加価値額をそのままにして従業員数を減らさなければならない。

 労働集約型の業務では総付加価値額は労働量に比例するから労働時間や従業員数を減らすと総付加価値額も減ってしまう。労働集約型の部署の管理職はそのことに気が付かないのだろう。

生産性向上

 生産性を向上させるには、能力を向上させなくてはならない。労働集約型の業務では個人の知識・技能などの能力を向上させるコストは高い。さらに、コストをかけても能力が上がるかどうかは人次第だから、マニュアルを整備したり、業務を機械化・自動化したりする方がコストが低い。

 労働集約型の業務はITと親和性が高いのでITを利用して従業員の能力を向上させることで、総付加価値額を減らすことなく労働時間を減らすことができる。 従業員数も減らすことができるが、従業員の労働時間は減らないため「働き方改革」の観点では問題がありそうだ。

 知識集約型の業務は、総付加価値額と労働量は比例しないから、労働時間を減らすことができる。 しかし、現実は生産に寄与しない雑用などの時間が労働時間に含まれ、しかもこの時間は減らないので、労働時間が減ると雑用が増えたように感じる。

 知識集約型の業務は、知識を活用して付加価値を生むための一見無駄な時間が必要だ。 労働時間を減らすとこの一見無駄な時間が無くなり付加価値が生まれにくくなる。そして総付加価値額が減ってしまう。

 さらに、知識集約型の業務は労働集約型の業務のように定型的でないことが多く、現状ではITを利用した能力の向上は労働集約型の業務ほど有効ではない。しかし、今後AIの利用が一般的になることを考えると、AIやITを利用することにより従業員の能力を向上させることが可能になるだろう。

 また、ITにより生産に寄与しない雑用を機械化・自動化することで、総付加価値額を減らすことなく労働時間をを減らすことができる。

生産性を向上させる方法

  • 労働集約型の業務
     ITを活用して業務の機械化、自動化する
  • 知識集約型の業務
    •  AI,ITを活用して業務の機械化、自動化する
    •  ITを活用して雑用を合理化する

う~ん。AIの導入とIT化かぁ... 情シス部門の生産性はどうやって向上すべきか...。



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2018年1月 9日 (火)

働き方改革(3) <残業禁止>

残業厳禁を1年間続けた結果が話題「他人の仕事を進んで手伝わなくなった」
 (http://news.livedoor.com/article/detail/12190011/)


 残業や休日出勤を禁止すると

  1. 「『余計な仕事」』をしなくなる、命令できなくなる」
  2. 「ボトムアップからトップダウンになる」
  3. 「会議・ミーティングが減る」

ようになったのだという。

 仕事改革しないで残業だけ禁止したらしい。

  • 効率化、合理化していないと当然時間が足りなくなる。
  • 時間が足りないから命令されたことしかやらなくなる。
  • 命令されたことしかやらないからマイクロマネジメントするようになる。
  • マイクロマネジメントするとますます指示待ちになる。

という負のスパイラルだ。

 「働き方改革」は「改革」した結果、短時間で同じアウトプットを可能にする取り組みだ。 ところが「改革」しないのだから、労働時間を短縮するとアウトプットが下がるのは当たり前だ。 無理やり同じアウトプットを求めと、この記事のようになったり、誰かが倒れたり病気になったりする。

 この記事の場合は、自律性、協調性を犠牲にして生産性を確保したわけだ。 マイクロマネジメントで乗り切れているからまだ良い方かもしれない。 普通は、いくらマイクロマネジメントしても生産性は上がらないから、誰かに健康被害が出てしまう。 しかも、自律性、協調性を無視したマイクロマネジメントは環境の変化に弱いから、かなりのリスクを抱えていることになる。

 管理者も従業員も多くの人が勘違いしているのは、「改革」が必要なのに「改善」で済ませようとすることだろう。 「改革」のつもりが「改悪」になっていることもある。

 合理化、効率化、自動化、機械化しないで仕事を増やすことしか頭にない管理者が考えることだから、仕事が、楽になったり、短時間で終わったり、質が向上したりすることは無い。

 「やれ」と言うだけの管理者は被害は無いが、「やれ」と言われた方はたまったもんではない。

  元凶は「働き方改革」と言っているエライ人たちだから根が深い。

と、ここまでは愚痴だ。

###

  総付加価値 = 生産性 × 労働時間

だ。

 残業禁止にすれば当然ながら労働時間が減る。

 残業縮減ありきならば、総付加価値が減ることを容認するのか、容認しないのか、経営判断が必要だ。

 総付加価値が減ることを容認するなら、撤退する事業を決めればよい。
 総付加価値が減ることが容認できないなら、生産性を向上させればよい。

これを実現しようとすると、組織の構成を変えたり、仕事のやり方を変えたりしなければならない。

 つまり「改革」が必要だ。普段意思決定を行っている者ならだれでも分かることだ。

 なぜ、事業撤退、生産性向上のための意思決定ができないのか?

 たぶんつづく。



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2018年1月 7日 (日)

上に阿るのが嫌だったら周りより30dB上を目指せ

 昨年、仕事で使うツールの運用や開発について若い人と話をした。

 技術を持った者がツールを作り技術が無い者に使わせると、その技術力が活用できる。
ところが、ツールを使うと技術が無くても一定の仕事ができるから、ツールを使う者の技術が向上しなくなる。

 つまり、高い技術力を活用してツールを作れば作るほど全体の技術力は低下する。というジレンマがある。

 ツールの使用については正解はないから、経営層やマネジャは技術力向上とツール活用のバランスを考えなくてはならない。

 若い頃は、このバランスを考えることができなかった。当然、バランスを考えなくてはならないマネジャの苦悩にも思いは及ばなかった。それは仕方のないことだと思う。

 そして歳を取って、若い人のバランスなど考えない極論とも感じる意見を聞くと、自分の若い頃を思い出して苦い思いをしたりする。でもちょっと羨ましい。

 経営層やマネジャのバランスを考えた戦略に、自分の技術力が必要とされなかったときには、経営層やマネジャを批判したくもなる。「技術が分からないから正しい判断ができない」のだと。

 技術を指向するならそれも良いだろう。
ただし、自分の技術力が戦略に組み入れられるくらいのレベルにならなくてはいけない。

 若いころは自意識過剰のことが多いから、「周りより詳しい」くらいのレベルでも、「周りとは圧倒的なレベル差」があると自分を過大評価してしまいがちだ。 ところが、経営層やマネジャから見ると誤差にしか見えないことはある。技術レベルが測れない管理者がいるのも事実なのだが...

 冒頭の若い人は技術志向のようだったので、

  上に阿るのが嫌だったら周りより30dB上を目指せ。

とアドバイスしておいた。

 3dBや10dBではだめだ。技術レベルが測れない上司は分からないかもしれない。 「上が悪い」「周りが悪い」と環境のせいにして逃げてしまう。 そもそも、周りから10dBアップくらいでは技術だけで食っていけない。

 30dB上を目指そうとしたら環境のせいにしない覚悟が必要だ。

 覚悟したら、自分の限界も見えてきて、技術だけでは解決しない事実も見えてくる。そしてバランスも見えてくる。(経験的には)

 ところで、技術者用のキャリアパスが無い職場で30dB上を目指すのは極めて大変だ。そして、かなりの覚悟が必要だ。

 覚悟したつもりでも、くじけそうになることもある。その時に必要なのは「やりがい」だと思う。 傍から見たら自己満足かもしれないけれど...^^)


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2018年1月 6日 (土)

SAQ クリスマス運用2017 <中止されたらしい>

 SAQはスウェーデンにある超長波無線局。毎年アレクサンダーソン・デーとクリスマスにメッセージを送信している。


↑(http://alexander.n.se/wp-content/uploads/2017/11/Grimeton-VLF-transmitter-750x350.jp)

 ここ2年くらい受信していたのだが、2017のクリスマス運用を聴き逃してしまった。

と思って、SAQのサイトを見たら、クリスマス運用は中止されたらしい。

  Christmas transmission with SAQ radio cancelled
(http://alexander.n.se/christmas-transmission-with-saq-radio-cancelled/?lang=en)

 アンテナの保守が終わらなかったらしい。アレクサンダーソン・デーの運用も中止されている。古い無線局の保守は大変だ。

 世界遺産に登録されているから撤去されることはないのだろう。しかし、運用できる状態に維持してあることが貴重だと思う。

 このまま、運用できなくなってだだの飾り物になるのは残念だ。

 今年のアレクサンダーソン・デーの運用を楽しみにしよう。

###

広大なカーテンアンテナから世界に安心を 日本唯一の『短波』国際放送送信所 Time&SPACE (2017/11/28)」にKDDI八俣送信所の海外向け短波放送用アンテナの保守の写真がある。

  八俣送信所マネージャー 堀江孝氏は

「すでに、送信機は日本製が作れなくなってしまい、当所で使用しているのも多くは海外製です。現在、40代の技術者を育成中ですが、もしも短波放送の需要が減って技術の継承ができなかった場合、日本の短波放送は消滅してしまいます

とおっしゃる。


↑KDDI八俣送信所のアンテナ(https://tspace-prod.s3.amazonaws.com/articles/759abc149404efb738459619d0865ff4.jpg)

 技術の継承が問題なのははどこも同じだ。特に無線の技術者は。



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2018年1月 5日 (金)

仕事は楽しいかね <試してみよう>

仕事は楽しいかね  デイル・ドーテン  きこ書房

Photo

 この本も、「チーズはどこへ消えた」と同じようにビジネスマンのおとぎ話。しかも説教臭い。本屋で平積みになっていた頃からよく見かけていたが、タイトルからしていかにもなので敬遠してきた。

 歳をとったせいか、気が変わったので読んでみたら、やっぱり説教臭い。若かった頃には途中で投げ出していたのではないかと思う。

 途中で投げ出さないで読めたのは、仕事に悩んで老人にアドバイスされる立場ではなく、老人が悩んでいる人にどのようなアドバイスをするかという、第三者的な立場で読んだからだろう。

 最近、彼方此方で「変わろう」と言っているのだが、ハイそうですかと応じてくれる人は少ない。若かった頃この本が胡散臭い、説教臭いと思ったように、「変わろう」と言われた人も胡散臭いと思っているのだろう。

試してみることに失敗はない

人は、変化は大嫌いだが、試してみることは大好きなんだ。

のようなアプローチが必要なのだと思う。

 試してみて効果があったら変われば良い。
「変わろう」ではなく「試してみよう」と言った方が行動しやすいだろう。いつでも現状に戻れる「保険」があると精神安定上非常に良い。

 「テメー保険掛けてんじゃネーヨ!」という意見もあるが、ビビッて行動しないより、行動するために保険を掛けるなら問題はないではないか。

 それでもなお行動しない人は手ごわいから別の方法を考えよう。
神様やカーネギーさんではないので人を動かすことはできない。


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2018年1月 3日 (水)

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2018年1月 1日 (月)

2018年の目標

あけましておめでとうございます。

 

2018

本年もよろしくお願いいたします。

2018年の目標は

  • 新しいことを始めよう
  • 組織風土を変えるために行動しよう 
  • 他人に「頑張れ」と言わないようにしよう
  • 次のキャリアを探そう

にした。

〇新しいことを始めよう

 外を見ると、世の中が変わっているのを感じる。それに引きかえ内を見ると、同じことしかやっていないような気がする。 ちょっと前までは、世の中の変化を見て対応していたがそれでは遅い。技術進歩の速度は技術の習得速度より早くなっているので、変化を見てから習得を始めたのでは到底追いつけない。

 明日は昨日の連続ではない。今日不連続を起こす。

イノベーションは狙って起こせるものではないけれど、感度を上げていこう。

〇組織風土を変えるために行動しよう 

 残り時間が短くなってきた。ウルトラマンに例えるならカラータイマーが赤になった。
 次世代を担う人に引き継ぐことを考えよう。
 

〇他人に「頑張れ」と言わないようにしよう

 頑張りは評価しない。頑張ったことを成果にするのがマネジメントの仕事だ。

〇次のキャリアを探そう

 人生80年だ、団塊の世代のようには悠々と生きられないだろう。 次の10年間食っていけるキャリアを探す・構築しなくては。(ちょとアセってる)


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