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2018年5月

2018年5月30日 (水)

失敗の科学 改善すべきは、人間の心理を考慮しないシステム

失敗の科学 マシュー・サイド  ディスカヴァー・トゥエンティワン

Photo

 航空機業界も医療業界も人命にかかわる仕事だ。失敗の捉え方失敗を繰り返さない仕組みについて2つの業界を比較している。

最も大きな相違点は、失敗後の対応の違いにある。医療業界には「言い逃れ」の文化が根付いている。ミスは「偶発的な事故」「不測の事態」と捉えられ、医師は「最善を尽くしました」と一言言っておしまいだ。 しかし航空業界の対応は劇的に異なる。失敗と誠実に向き合い、そこから学ぶことこそが業界の文化なのだ。彼らは、失敗を「データの山」ととらえる。

らしい。

 どちらの業界も歴史は長いから失敗例は数多くある。大きな違いは失敗した者の命だろう。 航空業界では、失敗は操縦士などのコックピット・クルーの命に係わる。墜落や、空中衝突のような重大インシデントが発生すると彼らは命を失う可能性は高い。 しかも、乗客や住民など大量の命が失われる可能性がある。

 一方、医療業界では失敗で医療従事者が命を失う可能性は低い。 命を失うのは患者で、一度の失敗で大量に命が失われる可能性は低い。

 この差が、失敗を減らすためのモチベーションの差ではないだろうか。

 失敗を組織的に扱うとき

問題は当事者の熱意やモチベーションにはない。改善すべきは、人間の心理を考慮しないシステムの方なのだ。

は重要だ。

 ところが、失敗に向き合わない人や組織は、問題の解決を安易に当事者に求める。そして、たいていその手法は「気合と根性」だ。問題の真の原因を追究せず、フェールセーフ、プールプルーフも考慮しない。

 事故防止やヒューマン・エラー減少の具体的な考え方は航空業界から学ぶことが多い。
ネットから比較的容易に知識を得ることができるし、書籍で体系的に学ぶこともできる。

 ところが、
具体的な行動を考えるとなかなか難しい。知識を得るの作業は自分だけで良いが、実際に対策しようとすると、他人に行動を求めなければならないから、 事故防止に対するモチベーションの差が如実に表れる。

 失敗が原因で事故が発生したとき、自分自身に重大な影響が及ぶ人はモチベーションが高いが、失敗が原因で事故が発生しても影響が及ばなければ、積極的に事故防止の行動をするモチベーションは生まれない。 人はそういうものだろう。

 この構図は航空業界と医療業界の例に似ている。 人の生命を扱うための高い倫理観を持っている医師でさえそうなのだから。

事故防止は、

  • 人の心理を当てにしないシステム
  • 事故を防止しようとするモチベーション

が重要ということだろう。
厄介なのは後者だと考えて啓蒙活動を始めた。


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2018年5月28日 (月)

STM8SをVersaloonで

 今年の大型連休にふと思い立ち、ジャンク化しているSTM8S-Discoveryを引っ張り出してきた。このボードは、ターゲットCPUはSTM8S105C6でST-Linkが付いていて安価なボードだ。

 ST-Link部分にはSTM32F103が乗っている。

Versaloon

ちょっと前に、ねむいさんの記事を参考にして、この部分を改造してSWD I/F用のVersaloon互換にして使っていた。

 残った、STM8Sは使うあてもなくジャンク化していたのだが、何か動かしてみないともったいないお化けが出てきそうだ。

Stm8sdiscovery

 ということで、
コンパイラはSDCCが使える。ライタはVersaloonが使える、書き込みソフトはVersaloonに対応したvsprogというツールを使うことにした。

 vsprogは以前にインストールした記憶はあるのだが、パソコンを変えてからインストールしていない。 バイナリがあったと記憶しているのだがVersaloonの本家サイトが無くなっていてドキュメントがない。 githubからソースを落としてきてmakeした。

ところが、vsprogでフラッシュが読み書きできない。

 SWIMをサポートしていないと言われる。 でも、VersaloonとOpenOCDでstm32のデバッグができているのでVersaloonは動いているようだ。

 STM8のフラッシュメモリの読み書きにはSWIMというインタフェースを使う。 SWIMが使えるのは、STM8x-Discoveryか純正ST-LinkかVersaloonだ。

 STM32F0-DiscoveryやNucleo401のST-LINKはSWD専用になっているので使えない。

 STM8S-DiscoveryのST-LinkはSWIM専用だ。 VersaloonはSWDにもSWIMにも対応しているというので改造したのだがSWIMが使えない。

Versaloon本家のサイトが閉じているようなので、ソースを読んでみることにした。 ヘッダファイルから読み始めると、だんだん思い出してきた。

 dongle/firmware/Projects/Versaloon/GCC/makefile中のHW_BOARD=STM8SDiscoveryにしてmailするとファームウェアができて、それをJTAG-KEYそっくりさんでSTM8SDiscoveryのST-Link部分に書き込んだはず。

 STM8SDiscovery.cfgを見ると、SWIMは0になっている。つまりこのファームウエアは対応していないということ。 orz

 SWIMを1にしてmakeするとエラーがたくさん出る。 ソースを真面目に読まないといけないようだ。 サイトは閉じているしなあ。

 STM8にはUARTから使えるbootloader機能があるのでUARTがあればファームウエアは書けるようだ。

ところが、bootloaderを有効にするためにはオプションバイトの値を書き換えなければならない。 オプションバイトを書き換えるにはSWIMで書き換えるしかないようだ。

 ということで、ST-Linkを買うことにした。そっくりさんだけど。
Amazonで探すと同じような製品が沢山出てくる。その中で一番安いやつを注文した。

 注文の翌日に発送にお知らせメールが来たが、5日~12日かかるという。 国内のストックではなく大陸から直接来るのか。


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2018年5月26日 (土)

急ぎの仕事はないけど「残業しろ」 <相手の忖度力を期待しないで伝える>

 特に急ぎの仕事はないけど「残業しろ」と言う管理者がまだいるらしい。

 世間の動きに敏感な管理者は理不尽に「残業するな」だが、まだ意味もなく「残業しろ」という人がいたんだ...

 まだ若かった頃(35年くらい前)に上司から同じようなことを言われたことがある。
その時は「上司より先に帰るな」だった。理由は、分からない。 今でも分からないままだ...

閑話休題

 オヤジたちと若者の意識にはギャップがあるので、「残業しろ」ならば、なぜ、急ぎの仕事は無いけど残業しなければならないのか理由を説明すればある程度ギャップを埋められるのではないかと思う。

なぜイマドキ社員は定時で即帰ってしまうのか (2016/09/21)は、オヤジたちの意見だ。 オヤジは若者に「残業しろ」ではなく、「残業している人に手伝うことはありますかと問え」と言えば良いのではないだろうか。 もちろん、仕事は個人ではなくチームで担当していることを説明しておく必要がある。

 若者は経験も少ないから、ちゃんと説明しなければ分からないことは多い。 それでも、日本人は忖度力が高いから理不尽なルールでも従ってしまう人は多い。

 日本人のコミュニケーションは聞き手の忖度力に依存しているから忖度力が足りないコミュ障と呼ばれる人はコミュニケーションが上手く取れない。

 問題が発生するのは、忖度力が低いとかコミュニケーション能力が低くてギャップが埋められない若者だ。(昔の自分だ)  「なぜ、用もないのに残業するんですか?」などと口に出してしまう。

 忖度上手な上司は「答えられない問い」に弱い。「分からない」とも言えないし、若い頃から考えないで命令に従っていただけだから、用もないのに残業する理由など考えたことすら無かったりする。

 そこでオジサンは、自分が答えられない問いかけをする若者を、「ワガママな奴」とか「デキナイ奴」とか「この職場には向かない」とか、エスカレートすると「早く辞めさせたほうが良い」と非難するようになる。

 「上司より早く帰るな」の意味が分からなかったときから35年過ぎて上司と呼ばれるようになって思うのは、自分から部下へのコミュニケーションは部下の忖度力に依存しているということ。

 「ウチの若い奴らはコミュ障が多い」と思っているオジサン達は相手の忖度力に依存しないように話してみるといいんじゃないだろか。  そのためにはオジサンたちは、本当に用も無いのに残業しなければならないかを考えなければならない。 それは、若い人たちにとって価値があることかを考えることと同じかもしれない。

 「ワガママな奴」とか「デキナイ奴」とか「この職場には向かない」とか「早く辞めさせたほうが良い」と断定するのは理由を説明した後でも良いのではないだろうか。

 もちろんこれだけで、オジサンと若者のギャップが全て埋まるわけではないけどね。


なぜイマドキ社員は定時で即帰ってしまうのか (2016/09/21)


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2018年5月24日 (木)

東大生となった君へ -真のエリートへの道- <東大生だけに向けた本ではない>

東大生となった君へ 真のエリートへの道 田坂広志 光文社

Photo_3

 東大に合格した人に向けた本ではないだろうと思って読んだら、答えは、「終話 一度限りの人生をいかに生きるか」に書いてあった。

 だから、「真のエリート」の道を歩むために、実は、東大生や東大卒である必要はない。
「大学に行ける」ということが、有り難いことであり、恵まれたことであることを自覚し、その感謝を、世の中の多くの人々の幸せのために生きることによって表そうとするならば、すべての大学生が、「真のエリート」としての道を歩める。

この国を担う若者に向けたメッセージだ。 学生時代に深く考えないで職に就き、今若者を育てる立場担っているか年代へのメッセージかもしれない。

 この本の中で、東京税理士会から、これからやってくる人工知能革命時代に税理士はどのような能力を備えるべきかという 内容の講演依頼があったことが紹介されている。

 講演を依頼した人の先見の明もさることながら、自分自身を変えようとする姿勢は大したものだ。

 税理士という職業がこの先、無くなることは、多くの識者が指摘している。 その事実を受け入れて、未来のために今行動できる人は、人工知能に取って代わられない仕事ができるのだろう。

 たいていの人は、その事実を知りながら、自らのこととして受け入れることができない。そして茹で蛙になってしまう。

 田坂広志氏は、
この先人工知能が代替できない人間の能力として、

  • 第一は「クリエイティビティ」。
    直観判断力に基づく知的創造力のこと
  • 第二は「ホスピタリティ」。
    傾聴力や伝達力に基づくコミュニケーション力のことであり、「対人的能力」のこと
  • 第三は「マネジメント」。
    人間的魅力や人間力に基づくマネジメント力やリーダーシップ力のことであり、「組織的能力」のこと

を挙げておられる。 これも、多くの識者が指摘している。

 マネジメントは日本では経営管理と訳されることが多く、管理業務だと思っている人は多い。 管理業務は人工知能に取って代わられる業務だから、取って代わられないマネジメントとは何かを考えなくてはならない。

 田坂広志氏はそれは「心のマネジメント」だとおっしゃる。
簡単に言えば、部下やメンバーが働き甲斐や生き甲斐を感じられるようにすることだと。

 この「心のマネジメント」は組織の管理、部下の管理とはまるで異なる考え方だ。しかし、オヤジたちは管理しか教えてもらっていない。

 田坂広志氏はなぜこの本を若者に向けて欠いたのだろうか?と考えた。

人工知能革命の影響をもろに受けるのは、組織内でしか価値が無く転職できない人。 つまり、組織に特化した管理しかできない管理職だろう。

 例えば10年先の人工知能革命の混乱でリーダーシップを発揮して乗り切れるのは、今、大学に入学した二十歳前の若者で、今の40代50では混乱は乗り切れないと、お考えなのかもしれない。


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2018年5月22日 (火)

水栓修理 <三栄 K786JV>

三栄のK876JV シングルワンホール混合栓の水漏れを修理した。 2010年にモデルチェンジしてカートリッジが変わっている。注意!。


 キッチンの混合水栓からポタポタと水漏れし始めていた。(レバーを左にしたときだけ)
カミサンから指令があったので修理することにした。

 水栓は三栄のK876JV シングルワンホール混合栓というらしい。

K876jv

パッキンを交換すればよいのかと思ったら、カートリッジを変えないといけないらしい。
型番を調べて近くのホームセンターに行ったらあった。PU101-120X

Up101120x

3700円もする。もう15年以上使っているからしかたないか。

取説を見て分解する。ハンドルを外すとカートリッジが見えてきた。

Photo_4

素材が違うような気がする。

 以前修理したTOTOの混合水栓も真鍮からプラスチックに変わっていたので、そんなものだろうと思い分解を続けると、カートリッジ抑えが回らない。
CRC-556を使ってようやく回った。

しかし、カートリッジの形状が違う。orz

 カートリッジの裏をみると 2009年以前の製品には合わないので、PU101-9Xを使えと書いてある。

Up101120xrea

 カミサンは「だからよく調べてと言ったじゃない」とおっしゃる。
でもね、ちゃんと調べたんだけど... モデルチェンジしたことが分かっていればもう少し注意して調べたのにと言い訳しても後の祭りだ。

 ヒューマンエラーが起きるときはこんなもんだ。

  間違って買ったカートリッジはダメ元でホームセンターに返品に行ったら返品を受け付けてくれた。ロイヤルさんありがとう。

 古いタイプは置いていなかったのでAmazonで注文したら次の日に届いた。 そりゃあ皆Amazonで買うよね便利だもの。

Up1019x

 交換したカートリッジを新品と比べてみると、

Up1019xnew Up1019xold

 使用前(左)、使用後(右)を比べてみると、3つの穴の周辺のパッキンがヘタッている。

 ついでだからバラしてみることにした。

Img_1651

 真ん中の白い部品が開け閉めするバブル。

Up1019xclose Up1019xopen

バブルが閉じた状態(左)と開いた状態(右)。
左上の穴と下の穴に水と湯が供給され、右上の穴から出てくる仕組みだ。

 更に分解すると。

 Img_1652

この2つの部品が密着して水を止めたり通したりしている。密着度が下がったのだろうか?

教訓

原因:
Webサイトで水栓の形状だけ確認してカートリッジの型番を確認したが、外見は同じだけどモデルチェンジしていた。
対策:
カートリッジを買う前に水栓をバラしてカートリッジの形状を確認する。←基本だよね

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2018年5月20日 (日)

バカほど「それ、意味ありますか」と問う <自慢じゃないが、問うよ!>

バカほど「それ、意味ありますか」と問う
若者の思考レベルが"劣化"している

PRESIDENT Online 宮台 真司 (2017/5/1)

 若くはないのだけれど、「それ、意味がありますか」と問う性格だから引っ掛かってしまった。 
若い頃からKYだから、つい「それ、意味がありますか」口に出してしまう。最近は口に出さないように気を付けているのだが、顔に書いてあるようだ。

バカだったのか > 自分?

 宮台真司氏の主張は

  「理不尽なマナー」にも「自動機械」のようになることで、高い抽象度で合理性が判断できる。

かな?

σ^^)の経験則では

  「理不尽なマナー」に「自動機械」のようになれば、高い抽象度に達することはなく、思考停止した機械になる者が多い。

だね。

だから、この記事のリードにある問い

  先輩から「理不尽なマナー」を強要されたとき、どうすればいいか。

に他する答えは、

 「無条件に従うな」

だ。

 この記事の結論の部分は最後の部分

学問の基本は武道や演奏と同じ

なぜか。かつての教育は暗記全盛だった。追いつき追い越せの後発近代化国だったからだ。帝国大学出身の父も論語やルター訳聖書を諳んじていた。私もそうした教育を受けた。麻布中学に入るや「数学は暗記物、お前らが考えるなんて10年早い」と教員に怒鳴られた。暗記で引き出しを増やさなければ思考しても意味がないという考え方を叩き込まれた。

学問の基本は武道や演奏と同じだ。基本動作を反復訓練して「自動機械」のように動けるようにする。そこに意識を使わなくなる分、意識に新しい役割が与えられる。「自動機械」化した自分から幽体離脱し、自分に寄り添って観察する。これを「意識の抽象度の上昇」という。

昨今の若者は「何の意味があるのか」と合理性を問い、合理性がないことをしない。確かに企業内には不合理にみえることが多数ある。だが企業人の初心者が逐一合理性の有無を問うても無駄。合理性を問う前に、先行世代のマナーやルールを自動機械のように振る舞えるくらい身につけたほうがいい。思考する価値のある問題に注力するのはそれからだ。自分はできもしないのにマナーやルールの合理性を問う者は、思考レベルが低い。

抽象度を上げた意識から見れば、「合理的なものが非合理で、非合理なものが合理的だ」という逆説はザラだ。若者が合理性を問うてきたら、そうした世の摂理を開陳すればいい。先行世代自身も自分を見直す機会になる。合理性は高い抽象度で判断するべきものだ。

 1段目、2段目の、

 学問は武道や演奏とおなじように基本動作の反復練習が必要であり、習得するまでは合理性を問うべきでない。

というのは賛成。

 3段目の、学問を追求するようにすれば、なぜ、価値のある問題に注力することができるようになるのか分からないなあ。 更に、マナーやルールの合理性と思考レベルが低いことの因果関係も分からないなあ。

 もっと丁寧に説明してくれればいいのに。

4段目の、

 合理性は高い抽象度で判断するべきものだ。

はなんとなく分かる。

宮台真司さんに学ぶ「30代の心がけ」3カ条

  1. 「仲間はずれ」を恐れてはいけない
    主体的な行動をとって、「他人の目線」から自由になれ。
  2. 他者に対して想像力を働かせろ
    「指示待ち人間」を脱して、みずから問題提起をしろ。
  3. 必要なことはまるごと「暗記」しろ
    暗記しておくことで、はじめて思考する余裕ができる。

は賛成。

 学問は昨日今日できたものではないし論理的なものだから、多くの先人たちが築き上げてきたレベルに達するためには合理性を問わずに身に着けることが必要。 先人たちのレベルに達して初めて、レベルを高めることができる。

 一方、ルールやマナーは時代とともに移ろいやすい、実社会では昨日今日できたルールも多く、ほとんどは論理的ではなく人の都合だよね。

 なぜ、人の都合で決められたルールの合理性を問わず自動機械のようになると、高い抽象度を得られるのか分からないなあ。
 なぜ、ルールの合理性を問わず自動機械のようになれば高い抽象度を得られるのか分からないなあ。

 論理の世界ではなく、実社会でルールに盲目的に従うと、「ルールに合理性はあるのか?」かという問いを考えなくなるよなあ。  多くの人は論理の世界ではなく実社会で生きているからねえ。

 タイトルの、『バカほど「それ、意味ありますか」と問う』の「バカ」は絶対的なものではくて、たぶん、高い抽象度の意識を持った人から見て「バカ」なのだろう。

 では、ルールの合理性すら問わなくなった者はなんと呼ぶのだろうか? 「バカ以前」かな。  実社会ではこの領域の人は多いよね。

 σ^^)は、高い抽象度の意識を持った者から見ると「バカ」なんだろうけど、「バカ以前」になるくらいなら「バカ」でいいや。


バカほど「それ、意味ありますか」と問う(2) (2018/08/30)


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2018年5月18日 (金)

i8080 <買うつもりはなかったのだけれど。つい...>

AmazonでST-Linkそっくりさんを買ったら。
お勧めが出てきた。

NEC 汎用 USART PROGRAMMABLE COMMUNICATIONS INTERFACE UPD8251AFC    ¥ 350
OKI Semiconductor 汎用品 8bit CMOS MICROPROCESSOR MSM80C85AH    ¥ 290
NEC CLOCK GENERATOR and DRIVER for 8080A UPB8224C        ¥ 320

8085に8224は必要ないだろうと一人でツッコミを入れながら、8080も売っているのか検索したら、売っていた。

NEC 8bit 2MHz MPU i8080互換 UPD8080AFC    ¥ 1,200

ちょっと高い。コレクションならセラミックパッケージの方が良いかな...

8080_s

Upb8224c_s ←クロックジェネレータ

Upd8228c_m ←システムコントトーラ

Upd8251afc ←USART

 なんだかそろってしまった。

 8080を初めて知ったのは、たしか1976頃のCQ誌で8080を使ったモールス解読器の記事だった。

 当時、コンピュータは科学特捜隊に出てくるようなイメージだった。


↑(https://cdn.snsimg.carview.co.jp/minkara/userstorage/000/038/645/744/549b14ee09.jpg?ct=cba21fcfd098)

それが、個人でコンピュータが作れることに、すごく興奮したのを覚えている。 でも、厨房だったからとても小遣いで買えるようなものではなかった。

 退職された職場の大先輩は8080が出たときに20,000円くらいで取り寄せてもらったそうだ。 秋葉の部品屋の店頭にはなかったそうだ。 今はDigikeyでポチればアメリカから3日で届く。

 8080は電源が+5Vの他に-5Vと+12Vが必要だ。
8080の回路図を最初見たときに「あ、めんどくさっ」と思った。 すぐにZ80が出てきて5V単一電源で命令も拡張されていたから、なにも好き好んで8080使わなくていいよねと思っていた。

 5V,1A、12V,0.1A、-12V,数mAの電源と聞くと、オヤジはついトランスの大きさと重さを思い浮かべてしまう。

 まあ道楽で、先人たちの苦労を垣間見るなら電源から作るのもありだが、今時ならスイッチング電源を使うよね。

 当時電源から作った先輩達からは、「この軟弱者!」と言われるのかな?
と思いながらついポチってしまった。(^^ゞ

 セラミックパッケージの8080を買うとコレクションにしてしまう可能性が高いので、あえてプラスチックパッケージを。


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2018年5月16日 (水)

リクルートのすごい構〝創〟力 <企業風土あってこそ>

リクルートのすごい構〝創〟力 アイデアを事業に仕上げる9メソッド
杉田浩章  日本経済新聞出版社

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 リクルートの価値観と考え方仕事のやり方が書いてある。
一見ハウツー本だが、9つのメソッドをまねてもうまくいかないだろう。

例えば、5章のまとめに

・大企業病に陥らずに組織の「若さを保つ」ためには、常に内部での競争を奨励し、成功者を称え、全員がそこから学べる仕組みを埋め込んでおくことが有効である

という項目がある。 正論で一見すぐに実現できそうだ。

 しかし、よく考えてみると、

 競争すると、勝者と敗者が露わになる。
敗者は居心地が悪いものだ。 人には得手、不得手があるから全てにおいて勝者になるわけではない。 全てにおいて敗者になるわけでもないけど。

 昔昔オヤジが子供の頃は算数ができるのと、足が速いのと、絵が上手なのは同じように勝者だったような気がする。つまり、価値観に多様性があった。 そして、価値観が多様なら競争を奨励できる。苦手分野で競争に負けたとしても、得意分野で勝てば良いから、おてて繋いでみんなで一等賞でなくて良かった。

 いつ頃からだろうか、価値観の多様性がなくなったような気がする。
価値観が固定化すると、固定化した価値観を前提にした競争で負けると挽回するチャンスが無くなる。 このような社会は生き難い。 価値観が固定化した社会では勝者はわずかで大部分は敗者だ。 少ない勝者も、いつ敗者になるか気が気ではない。

 生き難い大部分の人は考える。
勝敗を明らかにしないようにしようとか、競争の結果ではなく競争の過程で頑張ったことを評価しようとかだ。 勝敗を明らかにしないのは勝者を褒めないということ、頑張ったことを評価するのは成果を出した者を褒めないということだ。

 敗者になる痛みは減るが、成果が出ない組織になる。

 競争に負けたものが挽回するには、職を変わらなければならないこともあるだろう。ところが、価値観が固定化した組織では転職するのは負け組だ。

 リクルートは競争を奨励して勝者を褒める一方で、敗者が挽回できる風土があるのだろう。そして、転職することは負け組ではなく、自らの成長には当然のことととらえられているのだろう。

 大企業病に罹っていないなら参考になると思う。
風土は重要だ、リクルートのような風土が無いのに形だけ真似ても上手くはいかないだろう。


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2018年5月14日 (月)

JapanITweek 2018春

展示会(JapanITweek 2018春)に行ってきた。

 いろいろな切り口の「働き方改革」があった。 正直ヤッツケ感満載の展示もあったけど、自分たちが持っている技術やサービスで働き方改革を提案することが重要だ。

 ウチの職場でも「働き方改革」はよく言われているが、技術屋としてどう貢献できるかという視点が無いと思った。

組み込みシステム開発技術展

 第1回は1998だからもう20年もやっていると、さすがにオワコン感がある。ワクワク感が無いのだ。 組み込み展IoT/M2M展もハード寄りだけど、RaspberyPiのように1GHz超4コアで5000円、組込みLinuxが動くだけではなくpythonでプログラミングで切る時代だから、ハードでは差別化できない。

 ビジネスを始めようとする人たちの興味は、組込み機器ではなく、IoTを使ったサービスに移っている。IoT/M2M展もハード寄りなので活気が無いのかと思う。

 組み込み展IoT/M2M展に吸収された感じだが、IoT/M2M展もイマイチ活気が無い。
西ホールの1F、2Fを使っているので出展企業が少ないわけではない、ブースはキレイになった。でも歩けないほどの人はいない。猥雑感が無くなるとワクワク感も無くなるようだ。

 その中で、ヒラノギが出展していた、組込み機器も漢字の表示は当たり前になったからフォントは必要になる。組み込み展に活気があったころには出展していなかったような気がする。 すぐ近くにモリサワも出店していた。

Font

 ところで、「ヒラノギ角ゴ」はモリサワが売っているんだ。

AI・業務自動化展ビッグデータ活用展

 一番活気がある。
 今年増えたのはRPA、去年はAIブームに乗って行く行くはクラス2をのような展示もたくさんあったが、今年はクラス1でも使えるところからという展示が多かったような気がする。
クラス1でも業務効率化できる職場がたくさんあるのだろう。

 いくら働き方改革がブームといっても業務フローから見直してシステムを再構築するとなると経営層の意思決定が必要だが、現場の判断でRPAを導入して業務効率を改善すると残業が減らすことができる。まあ、根本的な解決ではないから限定的だけど。

データストレージEXPO

サーバーラックの熱対策ソリューション。 7年前、いや4年前に知っていれば。

Tileflow

 Step1は簡単そうだが徹底的やるとなると難しい。そのソリューションを提供しているらしい。

SONYの電子ペーパデバイス

 薄くて軽くて良いかんじだけどPDF専用らしい。う~ん...どうやって売るのだろう。 電子書籍リーダーを持っている人は買わないだろうし、SONYは電子書籍から撤退したから業務用で売るのかなあ?

Sony

オフショア

 オフショアブースはベトナムとバングラデシュの出展が多い。特にバングラディシュは力が入っていた。

 この資料によると、今でもオフショア先の主流は中国らしい。 その中国は会場の一角に中国パビリオンがあって結構広い場所をとっている。
オフショアではなく物を売っていた。

Photo

↑「電子犬」だそうで...


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2018年5月12日 (土)

クルーズカウターユニット ND-CS3

 ヤフオクでカロツェリア用のクルーズカウターーユニットを買った。

 クルーズカウターユニットというのはカメラで撮影した前方の映像をナビに表示するだけでなく、画像認識で車間距離を表示したり、交差点の信号を認識したり、車線跨ぎの警告を出したりするユニットらしい。

Ndcs3

↑ケーブル、カメラ、本体一式

Ndcs3cam

↑カメラ

Ndcs3front

↑本体フロントパネル

Ndcs3rea

↑本体リアパネル

 スカウターユニットにSDカードを入れると録画してくれる。普通のドライブレコーダーにあるような、衝撃前後の動画を録画する機能がある。

 カーナビの地図表示は2Dとか3DだけどARにするとすごくリアルになる。
HDDナビは売れなくなっているから、目新しい機能を追加しないと売れないのだろう。

 しかし、この先、ナビ機能は1つの製品として残るのか、システムの一部に統合されるのかを考えると、製品として残るとは考えにくい。

 将来カーナビという製品が無くなるのであれば、画像認識技術でコネクテッドカーや自動運転に向けた技術を持っておかなければ、会社ごと無くなる可能性が高い。

 タイミングよくこんな記事を見つけた。

『「日本のカーナビ」はスマホに駆逐され滅びゆくしかないのか』 DIAMOND online 2018.5.9
 

 カーナビメーカは今が正念場と言ったところだろう。 正直他所様の相手をしている場合ではない。

 ところで、
問題は、うちの車のナビは富士通テンだ...


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2018年5月10日 (木)

クラッシャー上司

クラッシャー上司 平気で部下を追い詰める人たち 松崎一葉 PHP研究所

Photo_2

松崎一葉氏によると部下を潰すクラッシャー上司に共通した特徴は

「自分の行為は善であるという確信」と「他人への共感性の欠如」

だという。他に

「トンチンカン」「努力報酬不均衡」「サディズム」「矮小な全能感」

などの特徴も加わるそうだ。産業医として多くのケースを見てきた経験があるようだから間違いないだろう。

自分の性格を考えてみると、思い当たることがある。 特に、「他人への共感性の欠如」はよく当てはまる。 つまり、自分もクラッシャー上司予備軍ということだろう。(ん。既にクラッシャー上司?)

 更に、松崎一葉氏は日本の会社はクラッシャー的だと指摘する。 クラッシャー的な風土に適応して出世している上司は、大なり小なりクラッシャー的性質を持っているか、持っていなくてもクラッシャー的な風土を許容している。

 例として紹介されている事例は、どこかで聞いたことがあるような、どこかで見たことがあるような気がする。

 中でも、

Aはぶ厚い資料の束をパラパラとめくり、一ページでもひっかかるところがあると、「ダメ」の一言で資料を机に放り投げたという。「ここから後ろは読む必要がない。やり直し」と、どこがどうダメなのか説明することもなく、いわば門前払い。それを「中間審査」まで三回繰り返していた。

これはツライ。本当にツライ。3回ならまだマシだったりする。


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2018年5月 8日 (火)

エンジニアとして生き残るために、してはいけない3つのこと

エンジニアとして生き残るために、してはいけない3つのこと
E&M Report [2017.07.26]

 ライターの蔵本貴文氏は現役の半導体エンジニアとしてメーカに勤務されているそうだ。
どうも大手電機メーカから分社化されて寄り合い所帯でできた半導体メーカらしい。

 蔵本貴文氏はエンジニアがしてはいけないことは

  1. 一つの技術にかけてはいけない
  2. 人の言うことを100%信用してはいけない
  3. 理想のキャリアを追い求めすぎてはいけない

とおっしゃる。

 特に2番目の「人の言うことを100%信用してはいけない」は重要だと思う。

 階層型の官僚的な組織に長くいると、他人の意見を気にしたり、上からの指示を期待してしまいがちだ。 そして、「上からの指示は100%と正しい」ことにしてしまう。 指示に誤りを見つけても自分の頭で考えることや指示の誤りを指摘せず「正しこと」にして実行して、自らの責任を回避しようとしてしまう。

 技術にはブームがあって、偉い人が次は××と〇〇と言うと、忖度してか、皆その技術を追いかけ始める。

 一流になるには1万時間の訓練が必要といわれる。仕事で使えるくらいになるまで1000時間とすると、通常業務をこなしながらそれだけの時間が確保できるのか考えないようだ。

 経験的には、他人が手がけていない技術ならもう少し少ない訓練時間で、職場内で相対的優位に立てる。 相対的優に立つとその技術を使う機会が回ってくるので業務しながら訓練できる、好循環になり、さらに優位性を確立できる。

 重要なことは、その技術がブームなったときにブームに乗じて参入してくる人が増えるので、自分の優位性がなくなる前に他の技術に乗り換えなければならないということ。

 でも、多くの人はブームに乗って、およそ相対的優位が持てないような分野の勉強や訓練を一生懸命やっているんだよね。


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2018年5月 6日 (日)

失敗の防止 <とどの詰まりは風土>

 失敗への対応は、個人、組織を問わず大きな課題だ。

 個人では、失敗の原因を考える人と対策を実施する人が同じだから、考え方や心がけ次第で失敗が減ったり被害を回避できたりする。 ところが組織では原因を考える人と対策を実施する人が異なることが多いから、原因は分かっていても失敗が減らなかったり、失敗したときに防げるはずの被害を被ったりする。

 組織的な失敗の防止、被害の回避について考えてみた。

よく見かけるのは、 管理部門が失敗の原因と対策を考え、現場が実施するパターン。 これは、たいていうまくいかない。 原因は。

原因1:管理部門が神目線になっている

 原因を究明するために事実の検証をする場合は後知恵になりやすい。
客観的に考えるために第3者的な観点は重要だ。事実としてとらえられるわずかな兆候を察知して対策することが可能になる。 ところが、客観性をこえて神目線になると、事実が無い状況で次に起こる失敗さえ防ぐことができると考えてしまう。

 神目線になった人は、失敗の対策として「思い込みで作業しない」などとおっしゃる。
しかしである、そもそも思い込みで作業している者は自分の行動が思い込みによるものかどうか判断ができない。

 思い込みで作業していることが認知できると考えるのは、現場の作業を神目線で見ているからだ。つまり、思い込みで作業している者がいて、このまま作業を続けると失敗してしまうのが分かるのは神くらいのものということだ。

 思い込みで作業をしている者を第三者が認知するにはどうするかが本当の対策だろう。

原因2:現場が責任転嫁しようとする

 管理部門が思い込みで作業しないように指示するのは、現場で作業する者からすると管理部門の責任逃れのように感じる。 ところが、現場の管理者は、管理部門の指示どおり作業したその上での失敗だという理由で責任転嫁したいという誘惑に駆られる。 誘惑に負けると責任逃れの指示と思っても素直に実行してしまう。

 いくら責任転嫁したところで、現場で失敗が起こり、被害が出た場合には、現場の管理者が後始末をしなければならないことに変わりはない。

 しかし、悪運が強ければ被害に合わないのである。 その結果、人は易きに流れる。

原因3:職場の風土

 失敗の防止や被害の回避は、管理部門、現場の管理者、現場の作業者が失敗の防止を自らのこととして捉えられるかにかかっている。それはおそらく職場の風土に根差している。 とても厄介だ。

 失敗は無いことになっていて、しかも減点主義の職場は、失敗の原因究明や失敗の対策を自らのこととして捉えられない。

 このような職場で、失敗事例から真因を究明し、数ある問題の中から解決すべき課題を決めて、課題を解決する対策を立案し、対策を実施し、効果を検証するのは、口で言うほど簡単ではない。

 人は、風土や職場の雰囲気、リーダーからの強い要請がなければ、これらの行動をしようとしないものだ。

 言い換えれば、組織的に失敗を防止し、被害を回避しようとするなら、各階層にリーダーシップを発揮する者が必要ということだろう。 評論家ではなくリーダーがいれば、職場の雰囲気が変わる、職場の雰囲気が変わると風土が変わる。

 旧国鉄で働いていた人に指差し呼称のことを聞いてみたら、どの職場でもあらゆる場面で必ず指差し呼称しているそうだ。 人の命を預かる仕事で、しかも歴史もあるから、そういう風土ができているのだろう。  とあるところで、失敗の防止の話をしたときに、作業時に指差し呼称している人に手を上げてもらったら、1人だけ手を上げた... 残念ながらそういう風土だ。

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 またまた、とあるところで「失敗を防止しようとする風土が無い」と発言したら、体制批判だという意見があったらしい。(陰で ^^;)  批判を恐れずに問題点を指摘しただけではなく、合わせて具体的な提案もしたのだけれど...

 人は問題点を指摘したところで考え方が変わるわけではない。 でも、1人にでも届いていればそこから広がるだろう。きっと。


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2018年5月 4日 (金)

短針と長針で時刻を読めない中高生 <昔は良かったシンドロームか?>

長針と短針で時刻を読めない中高生激増 イギリスの教室から姿を消すアナログ式時計
TechInsight (2018/05/01)

 歳をとった先生たちが、若者が昔ながらの時計の時刻が読めないことについて、「今時の若い者は」と嘆いている話のように思える。

「ある種の危機感を覚えます。それでもすべての子供たちにアナログ時計の読み方を教えるべきだと私は思いますね。時計から数字を学ぶことはとても重要なことですよ」

う~ん。
何故時計から数字を学ぶことが重要なのだろうか? 学校の先生だったらもっとわかりやすく説明してほしい。

 デジタル時計とかアナログ時計とかという表記があるけど、正確には、時刻を同軸の長針と短針の角度で表示する「アナログ表示」か時間を数字で表示する「デジタル表示」かの違いの話だ。

 決してアナログかデジタルかでは無い。今時の「アナログ表示」の電気時計はデジタル化している。

それはさておき、「アナログ表示」時計と「デジタル表示」時計について考えてみた。

 時計が「デジタル表示」になったのは、表示部の値段が安くなるからだろう。 機構部が無いぶん耐用年数が長く電子部品はメンテナンスがいらないから、時計の値段が安くなる。

 時刻を知るという機能が欲しいなら「デジタル表示」の時計の方が値段が安い。時計にインテリアとしての機能を求めるなら「アナログ表示」も良いだろう。

 単に時刻を知るならば「デジタル表示」の方が直感的で見やすい。
ところが、残り時間はあと何分?のように時間差が知りたい場合には、「デジタル表示」の場合は60進数の計算が必要になるから鬱陶しい。 一方、「アナログ表示」の場合は時間差を長針が動いた角度で覚えているから、60進数の計算をしなくて良いというメリットがある。

 このように、「アナログ表示」も「デジタル表示」も一長一短あるのだが、イギリスの教師はなぜ「アナログ表示」にこだわるのだろうか?

 小学校の頃時計の読み方と時間の計算を習った。内容は、「アナログ表示」の時刻の読み方と、60進数の計算だったと記憶している。

 「アナログ表示」の時刻の読み方は5の段の掛け算を覚えていれば難しくないから、若者が困っているのは60進数の計算ではないだろうか?。60進数の加減算を暗算でやろうとすると、暗算が苦手な子は戸惑ってしまうだろう。

 子供の頃(今も?)、暗算が苦手だったので、60進数の計算をやらない方法を自然に身に着けた。
実生活では、時刻や時間差を分単位で把握する機会は少なく、15分単位とか5分単位で把握すればことが足りる。

 時間差は長針の移動する角度で覚えてしまえばよい。実生活では90度=15分、180度=30分、270度(-90度)=45分、360度=1時間の4パターンくらい覚えておけばことが足りる。 今でも、「デジタル表示」の時間差を計算するときには、デジタル表示→アナログ表示→時間差のパターンで時間差を求めている。

 このように「アナログ表示」は60進数の計算をしなくて良いというメリットある。そして、今時の若者たちはこの使い方をマスターしていないのだろう。いや、先生たちが教えていないのだ。シコシコ60進数の計算をやらせているんじゃないだろうか。

 つまり、年寄りの先生たちは、60進数の計算をしないで済む裏技を使っているのに、その裏技を教えないで、60進数の計算をやらせておいて、今時の若い者はと嘆いているのではないだろうか。 

各学校長により組織されるASCL(Association of School and College Leaders)のマルコム・トローブさんは「今の子たちは伝統的な文字盤や針で時刻を読むほど賢くないのですよ」と嘆く。

今時の若者が賢くないというのは偏見だろう。きっと教えた先生が賢くないのでは?

アナログ時計が読めなくて大学受験、学力試験もないだろうという気がしないでもないが、それは言い過ぎであろうか。

はこの記事のライターの意見だが、昔は良かったシンドロームぢゃないのかな。

CharlieplexingでBinary Clock(13/01/11) (http://yoshi-s.cocolog-nifty.com/cpu/2013/01/charlieplexingb.html)
Binaryclock
↑11:54分 えっバイナリ表示の時計が読めない? 
このコンピュータ全盛の時代に2進数が読めないって、先が思いやられるなあ!


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2018年5月 2日 (水)

リーダーシップとマネジメントの違い

[新訳]リーダーシップとマネジメントの違い ジョン P コッター ダイヤモンド社

Photo_2

ジョン P コッター氏は、リーダーシップとマネジメントにはそれぞれ役割があり、

マネジメント
:複雑な状況にうまく対処する
リーダーシップ
:変化に対処すること

だとおっしゃる。例えば、

  • 「方向性の設定」VS「計画と予算の策定」
  • 「人心の結合」VS「組織編成と人員配置」
  • 「動機づけ」VS「統制と問題解決」

等である。

平時の軍隊は、階層の上から下まで運営と管理が行き届き、同時に上層部の優れたリーダーシップがあれば、ふつう大丈夫だろう。
しかし戦時下では、あらゆる階層で優れたリーダーシップが必要になる。 人々を突撃させるうまい方法など、だれにもわからない。 つまり、彼らは、リーダーシップで率いていかなければならない。

 軍隊の例は分かりやすい例えだ。
平時に運営と管理が行き届くとマネジメントについて考えなくなる。すると、マイクロマネジメントが行き渡る。

 この状態から、短期間で、戦時下に必要な各階層にリーダーシップを発揮できる人材を配置するのは困難だ。できないのかもしれない。

 歴史に学ぶなら、日清戦争における清国、日露戦争におけるロシア帝国、第2次世界大戦における日本軍はいずれも官僚組織から戦闘組織への転換ができなかったのだろう。

 ジョン P コッター氏はリーダーシップの学習について次のように指摘する。

リーダーシップの役割は広範囲にわたるが、これを効果的に発揮している人たちのキャリアは、えてして共通している。もっとも一般的で何より重要なのが、キャリアの早い段階で大きな試練に遭遇していることだろう。たいていのリーダーが、二〇代か三〇代に、リーダーの役割を果たそうと努力し、リスクを背負い、成功と失敗から学習するという機会を経験している。

が正しいとすると、20代~30代でリーダーシップについて学習していなければ、その後優れたリーダーシップを発揮することは困難ということだろうか?。 そうであれば、完成された官僚組織では、優れたリーダーシップを持った人材を探すのは困難ということになる。


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