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2018年6月

2018年6月29日 (金)

公務員×二枚目の名刺 若い人に向けて

新しい時代に求められる公務員像と2枚目の名刺の必要性とは?~2枚目公務員 江上昇さんインタビュー(前編)~ (2018/6/21)

公務員による2枚目の名刺の活動が〝三方良し〟の効果をもたらす理由とは?~2枚目公務員 江上昇さんインタビュー(後編)~ (2018/6/22)

 「二枚目の名刺」は「本業・本職で持つ1枚目の名刺のほかに、社会をデザインする『二枚目な社会人』が持つ名刺」 で、社会に貢献しながらパラレルキャリアを作れるという活動。

 「二枚目の名刺」のプロジェクトの中で、公務員が参加する二枚目の名刺プロジェクトが「公務員×二枚目の名刺プロジェクト

パラレルキャリア

 人生100年時代になると、公務員もパラレル(マルチ)キャリアが必要だ。

 定年まで勤め上げることは人生の目的ではないし、目標にするなら定年よりもっと先を設定しなければならない。

 65歳で定年すると100歳まで35年もあるのだから、公務員というキャリアだけで人生は終わらない。 当然、定年前に公務員から別のキャリアに進むこともあるだろう。

 重要なことは、公務員が唯一のキャリアだと思わないこと。 「公務員」は手段であって、人生の目的ではないのだから。

二枚目の名刺

 優秀な人材を窓際に座らせてスタンプマシンにするくらいなら、二枚目の名刺で社会貢献した方がよほどましだと思う。

 公務員は制限が法で規定されているので、民間企業より融通は利かないかもしれない。 しかし、この記事に登場する江上昇氏のように活動している人はいる。 公務員は制約が多くて活動できないという人のほとんどは自主規制ではないかと思う。

迷ったときには

 迷ったときには誰かに相談することもあるだろう。

 年寄りに相談するときに気を付けることは、

  • 価値観
    年寄りの価値観は人生70年時代の価値観だから、人生100年時代にはマッチしない
  • 将来展望
    年寄りは10年前を基準に10年先を予想しているから、当てにしない方が良い
  • 年の功
    歴史や哲学のように変わらないことは、経験や思考の蓄積が参考になる

だ。

 年寄りに限らず、誰かに相談するときに最も重要なことは、踏み出す人の「かかとを踏む」善人に相談しないこと。



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2018年6月27日 (水)

事故がなくならない理由 安全対策の落とし穴

事故がなくならない理由 安全対策の落とし穴 芳賀 繁

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事故が無くならない理由を心理学から説明した本。

この本を読んで分かったことは、

  • 高い技能を提供するなら、リスク・マネジメントが必須で、大きな事故を想定しておく。
  • 最悪は能力を過信し、リスク・マネジメントもできないこと

リスク・ホメオスタシス理論

この本の中で「リスク・ホメオスタシス理論」が紹介されている。

(1)
 どのような活動であれ、人々がその活動から得られるであろうと期待する利益と引き換えに、自身の健康、安全、その他の価値を損ねるリスクの主観的推定値をある水準まで受容する。
(2)
 人々は健康・安全対策の施行に反応して行動を変えるが、その対策によって人々が自発的に引き受けるリスク量を変えたいと思わせることができない限り、行動の危険性は変化しない。

 簡単にいうと、「人はリスクが一定になるようにネガティブ・フィードバックが働く」というもの。

 例えば、防波堤ができると津波警報で非難しない人が増えたり、ABSの装着を義務付けると雪道を平気で運転するため事故が減らななどが挙げられるそうだ。

 フィードバック・ループの外側にある知覚的技能、意思決定の技能、運転操縦の技能がどれだけ改善されても事故率に影響を与えないということも、リスク・ホメオスタシス理論の重要な主張である。

2

まず、リスクの基準を下げることが必要らしい、では、安全運転対策(事故対策)無駄かというと、そうではないことは説明してある。 

 事故防止を考える人は、人にはこのような性質があることを理解しておく必要がある。人はリスクを避ける性質があるという前提は危険だ。

リスク・アセスメント

 リスク・マネジメントの勉強した人は理解できるだろう。

 普通の人はリスクを受容するという観点がないからリスクゼロを目指してしまう。 ハイリスク・ハイリターンと言われるようにリターンに見合うリスクを取ればよい。 しかし、特に減点主義の組織では、取ったリスクに見合うリターンが得られないことが多いから、リスクは取らない。

リスク・マネジメント

3

 自動車の運転を例に、リスク・マネジメント能力と運転技能で評価する考え方は参考になる。 注意しなければならないのは、事故は無くならないということ。

  • リスク・マネジメント能力が高ければ事故は減り、低ければ増える。
  • 運転技能が高ければ事故発生時の被害は大きく、低ければ被害は小さい。(運転技能が低いことを認識していることが必要)
  • 最悪なのは、運転が下手なのにそのことを自覚せずに能力を過信し、リスク・マネジメントもまともにできないドライバーである。

 この理論が人間個人から個人の集合である組織に適用できると仮定すると、

  • 高い技能を提供する業務では、リスク・マネジメントは必須。
  • しかも、大きな事故が起こる可能性がある。
  • 最悪なのは高い技能がないことを自覚せず能力を過信し、リスク・マネジメントができないマネジャ

ということだろうか。逆に、

 高い技能を必要としない業務は、リスク・マネジメントができていないとしても、技能が低いことを自覚していれば、事故は発生するが被害は小さい。

ということだろうか。


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2018年6月22日 (金)

「お前が言うな!」に潜む危険性

本田圭佑、「試合内容は良くなかった」発言が物議…「一番悪いお前が言うな」「嫌悪感しかない」 Business Journal  (2018.06.20)

 サッカーのロシアW杯で日本が格上コロンビアに勝利した後に行われたインタビューでの、決勝ゴールをアシストした本田圭佑選手の発言がネットで炎上しているという記事。

 本田圭佑選手はインタビューに応えて「勝ち点3をとれたが、内容が悪かった」という内容の発言をした。それに対するネット民の反応を要約すると「お前が言うな」らしい。

 しかし、日本国民全員が「お前が言うな」と思っているわけではないだろう。
少なくとも、本田圭佑選手のインタビューを見ていて思ったのは、「おっしゃる通り!」だった。

「お前が言うな」について考えてみた

 よく聞く言葉だ。サッカー観戦ならまだしも、職場でこの言葉が聞こえたら、どこかに問題が潜んでいる。 ともすれば、合理的な意見が圧殺されている可能性がある。

 「お前が言うな」と言う人は「落ち度がある者は他人を非難すべきではない」と考えているのだろう。 言い換えれば、「人は、落ち度がある人からの意見は合理的でも素直に受け入れられない」と思っている。

発言者\批難・助言非合理的合理的
落ち度ありお前が言うな お前が言うな
落ち度なし黙ってろ おっしゃる通り

 合理的に考えれば、自分に対する意見は誰が言ったかに関係なく聞いて、受け入れるかどうかは合理的に判断すればよい。

発言者\批難・助言非合理的合理的
落ち度ありお前が言うな おっしゃる通り
落ち度なし黙ってろ おっしゃる通り

 ところが、人は、落ち度がある者、自分より下位に位置する者、自分より劣る者の意見は感情が邪魔して素直に受け入れられない。

 つまり、「お前が言うな」と言う人は、合理的な判断より感情的な判断を優先する人と言える。 おそらく、感情的に判断する人の方が多いのではないだろうか。

 合理的な意見を言おうとすると、自分に落ち度がある場合にはなかなか言い難いものだ。 合理的で建設的な意見を持ちながら発言しない人も多いのではないだろうか。

 一方で、自分に落ち度があっても意見が言える人がいる。
その意見が合理的であれば良いのだが、非合理的な意見の場合もある。 往々にして、空気が読めない奴と思われがちだ。 

 しかし、重要なことは、闇雲に圧殺してはいけないということだ。

職場では

 問題は、職場などで組織全体としての判断が必要なときに、「お前が言うな」のような感情を優先した意見に影響されることだ。

 人は感情的な意見に流されやすい。ともすれば感情的な意見に扇動される。 だから、自分のことは棚に上げて、合理的な意見を言う人が必要だ。

 これが最後の良心になることがある。

「お前が言うな」と言われても

 昔は、自分に落ち度がある場合は意見を言わないことにしていた。(我慢できなくなることも多かったのだが...)
しかし、今は考え直して、自分に落ち度があっても合理的な意見を言うようにしている。
それは、発言者の落ち度に関わらず合理的に判断すべし、という自分への戒めでもある。

2018年6月20日 (水)

軌道 福知山線脱線事故

軌道 福知山線脱線事故 JR西日本を変えた闘い 松本創 東洋経済

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 福知山線脱線事故の遺族の淺野弥三一氏がJR西日本に対して事故の原因究明、安全体制の改革を求めた記録。

 事故発生時のJR西日本の対応や事故後の補償問題ではなく、組織的な事故防止という観点で読んだ。
分かったことは、

 組織的対応は、組織=経営層ではないから、事故防止の意識が末端まで浸透して初めて実現できる。

ということ。

 関西大学の阿部誠治教授は、福知山線脱線事故直後からJR西日本に対して

「鉄道は人とシステムの組み合わせであることを経営陣が理解できていない。人間のミスをバックアップするシステムを整備すべきなのに、社員に厳しい教育を強いればミスを犯さなくなるという誤った人間観がある」

と指摘されている。

 組織が大きくなって、現場と経営層が離れるとこのような考え方を持つ者が増えてくる。

元社長の井手正敬氏はインタビューで

「事故において会社の責任、組織の責任なんていうものはない。そんなのはまやかしです。組織的に事故を防ぐと言ったって無理です。個人の責任を追及するしかないんですよ。

 鉄道に『絶対安全』なんてあり得ない。一つ事故があったから、ここを直そう。また事故があって、あそこを直そう……その積み重ね、経験工学なんですよ。むしろ、絶対事故を起こさないという慢心こそが事故を起こすんです。事故の芽は無数にある。どれが大事故につながるか、予測できる人なんていません。だから、本社・支社の幹部は日々現場を歩き、小さな芽を見つけたら一つ一つ潰していかなきゃならない。その努力が不足していた。放っておけば、現場はすぐに緩む。楽をしようと元に(国鉄時代に)戻るんです。

 管理をするべき幹部が現場を歩いていなかったから事故を防げなかったんです。」

と発言されている。

 現場を経験していない経営層にとって事故は事後に対応すべきことだ。
分かりやすい原因は担当者のミスだ。しかし、トヨタのように5回も原因を問わない。
改善すべきは現場の担当者であって、システム、ましてや組織の風土ではないと考えている。

 そして、現場の担当者を厳しく指導すれば改善すると考えたり、気合と根性でミスを無くせと指示したりする。

 現場の経験が無いから現場の立場で物事を考えられないのは仕方のないことだろう。

 一方、現場にいるマネジャは、厳しく指導しても、気合と根性でもミスが無くならないことは知っているはずだ。 だから、経営層が考える効果の無い対策を、効果がある対策に変えることができるのは現場のマネジャしかない。

 JR西日本は事故から10年以上かけて変わったようだ。 JR西日本の安全憲章には、

私たちは、2005年4月25日に発生させた列車事故を決して忘れず、お客様のかけがえのない尊い命をお預かりしている責任を自覚し、安全の確保こそ最大の使命であるとの決意のもと、安全憲章を定めます。

とある。

 JR西日本の経営層は変わろうとしていることが伺える。 ところが、2017年12月に新幹線で重大インシデントが発生した。 新幹線台車の安全確保について (2018/2/28)

 この本は、事故の遺族vsJR西日本という構図で描かれているから、組織=経営層という暗黙の前提があるようだ。 しかし、この重大インシデントの例でも分かるように、組織的な事故防止は経営層だけで実現できるものではない。

 組織=経営層ではない。
 組織的対応は事故防止の意識が末端まで浸透して初めて実現できるものである。


 2018/6/14に山陽新幹線で人身事故が発生した。 山陽新幹線 博多~小倉駅間で人と列車が接触した事象について (2018/06/15)
 前回の重大インシデント同様、「なぜ列車を止めることができなかったのか?」が問われている。 JR西日本変わろうとする意識が経営層から現場まで浸透しているのか注目しよう。
(2018/6/20 追記)


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2018年6月18日 (月)

管理部門はなぜ現場のサポートができないのか

 現場のマネジャが集まる会合に出席したらミスのチェックの話になった。
現場のマネジャが技術レポートをどうやってチェックするかという問題だ。

 たいてい技術レポートを書く人の方がマネジャより詳しい。 たたき上げのマネジャなら技術レポートを書いたことがあるからハマりどころも分かっていてチェックできるだろう。 しかし、技術レポートを書いたことがないマネジャが多い(ほとんど)から、読んだだけでは理解できないレポートをチェックしなければならない。

 しかも、その技術レポートはクオリティが必要だから、間違いの指摘があったら直そうという気楽なレポートではない。

 管理部門の人は演習を用意していて、ミスの多い架空の技術レポートを配って参加者にミスを見つけろとおっしゃるのでやってみた。

 そのような技術レポートを書いたこともあるし、チェックしたこともあるので、ミスは簡単に見つけられるだろうと思ったら全て見つけられなかった。 orz

 管理部門の人がミスの解説してくれるのだが、「正直全部見つけるのは無理!!」と思った。
技術レポートを書いたことも、チェックしたことがあっても全部見つけるのは無理と思ったくらいだから、書いたことがない人はかなり難しいと思う。

 そして、管理部門の人は理不尽にもおっしゃる

  • ミスを見つけられない場合の影響は大きい
  • ちゃんと見ればわかる
  • 自分も見つけられたから見つけられるはずだ
  • ミスを見つけられなくては困る
  • 最近の若者はミスが多い

最後にマイクが回って来た。

 最近考えている、ヒューマン・エラーのことを話そうと思っていたのだが、あまりに理不尽なので、

  • 何かにつけて若者の気質を原因にしてはいけない
  • 気合と根性やべき論ではミスは減らない
  • チェックする人もミスする
  • 我々はミスを減らす具体的方法を知らない
  • 現場からミスを減らす風土が無くなりつつある

など発言した。 すっかり管理部門の人に対する反論になってしまった。

 会合が終わってから考えた。

 ミスの原因などの解説を聞くと理解はできる。 しかし、理解したところでミスを減らす行動ができるわけではない。 ミスの原因が分かるのは後知恵だからだ。

 簡単に言うと、管理部門の人は「発生したミスの指摘はするがミスを減らすサポート」をしていないということだ。

 残念ながら、自分にも思い当たる節がある。
サポート部門にいたときは、ミスを減らすサポートについてあまり気にしていなかった。
管理部門の人たちに対して感じた理不尽さは、自分に対する指摘でもあることに気が付いた。

 なぜミスを減らすサポートができないのか考えた
技術レポートをのチェックは暗黙知の部分が多く、「チェック方法を具体的に教えてくれ」と問われると困ってしまう。

 一部は形式知になっているものの、その形式知の妥当性を評価していないないし、体系化していない。 経験がない人にそのような不十分な形式知を伝えるとチェック漏れが増えそうだ、と思ってしまう。

 つまり、管理部門もサポート部門ももちろん経営層もミスを減らす方法を知らないのだ。
厄介なのは、ミスを減らす具体的な方法はもちろん、具体的な方法を見つける術も知らないことだ。

 だから、方法論は指示できないが、顕在化した問題は明らかになっているから、「ミスを無くせ」のような気合と根性の指示になってしまう。

 ミスが顕在化するのは現場だから、現場での活動は重要だ。 しかし、管理部門もサポート部門もミスを減らすためにすべきことはたくさんある。

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 サポート部門にいるときには気づかなかったが離れてようやく気づいた。


2018年6月16日 (土)

InteropTokyo2018

Interop Tokyo 2018行ってきた。

Interop Tokyo 2018 

 一時期閑古鳥が鳴いている感があったが、最近活気を取り戻しつつあるようだ。 

  とはいえ、Internetもクラウドもインフラになっているから、来場するのはインフラ屋さんと情シスさんが主で、一儲けしようとしている人たちが少ないのが、活気がイマイチの理由だろう。 IoTやAI、スマートスピーカーで活気を保っている感じだ。

 今年気になったのは SD-WAN。 プライベートWANとクラウドサービスがシームレスに使えるようなネットワーク構成が可能になるというもの。

 クラウドサービスを使わないという選択はあり得ない時代になったということか。

APPS JAPAN 2018

 APPS JAPANもそれほどでもない。
オフショア関係の出展もJapan IT Weekでやっていたソフトウェア&アプリ開発展の方が断然多くて活気がある。

 金が儲かりそうなキーワードはネットワークではなくIoTということだろう。

音声UI

 「音声UIの有効活用による”Voice Experience Innovation”」というパネルディスカッションを聞いてきた。

 音声アシスタントはキャラクター設計が重要らしい。
人は声だけでも性格を感じるから、人間がクリティカルな指示をするような場合、アシスタントがアニメ声では不安に感じる。かといってあまりに無機質だと冷たい感じがする。

 そういえば、GoogleHomeは声が低めでチョット砕けた感じ、Alexaは声が高めで真面目な感じがする。

DSJ 2018

 デジタルサイネージジャパン(DSJ)2018 は楽しい。
ちょっと前はLCDとLEDくらいしかなかったが、最近は色々なディスプレイがあって面白い。

 何社か大型のプロペラディスプレイを出展していた。
プロペラディスプレイは前からあったけど、プロペラディスプレイを格子状に配置して大きなディスプレイにしている。

 mp4が表示できる。 黒は透けて向こう側が見えるので、背景を黒にしておくと浮遊感があるディスプレイになる。

Propelladsiplay

New Concept Cart CS-1

 SONYが面白い車を展示していた。
前後左右にイメージセンサーが取り付けてあって、人はディスプレイを見て運転するらしい。 ディスプレイを見ながら運転するので窓は全て外向きのディスプレイになっている。

 ディスプレイを見て運転するので遠隔でも運転できるらしい。 SONYの人曰く「ヨッパライが運転するより遠隔で運転した方が安全だ」と。

Sonyconceptocar


2018年6月14日 (木)

つくばエクスプレス 20秒早発の謝罪

 2017年11月14日に、つくばエクスプレス(TX)の下り列車が南流山駅を定刻より約20秒早く発車したとして、TXを運営する首都圏新都市鉄道が謝罪文を発表していたらしい。

この謝罪は外国もメディアで取り上げられたこともあってか、ネットでは、遅れではないとか、20秒は細かすぎるとか、謝罪文化だとか総じて批判的な意見が多い。

 そのなかで乗り物ニュースは早発が鉄道運輸規定に違反する行為と解説している。さすが乗り物ニュースだ。

 東洋経済は早発が発生する前に、つくばエクスプレスの事故の多さに着目している。 20秒の早発に対する謝罪広告は事故の多さと無関係ではないだろう。

 東洋経済は、2017/8/21の記事で、

TXは茨城県など沿線自治体の出資によって第三セクター方式で設立された。設立当初は西武鉄道や東京地下鉄(東京メトロ)などの鉄道各社からの出向者や転職組に支えられていた。
前出のTX社員は「西武からの出向者が各部署で目を光らせていた」と当時を振り返る。出向者は事あるごとに「西武ではこうやっている」と話し、“西武流”が職場に規律をもたらしていた。
だが、近年は西武からの出向は減り、逆に畑違いの業界からの中途採用や新卒採用が増えている。その過程で、組織のタガが緩み始めたとも考えられる

と報じている。

 つまり、これまで現場主導で保ってきた安全意識が風土として根付く前に低下しているということだろう。 組織風土を作りそれを維持するのは難しい。

 これは、現場にとっては切実な問題だ。

 さらに、東洋経済は

の記事で

早発以外の運行トラブルとして、TXは2015年から2017年にかけ3回のオーバーランを起こしている。その原因はいずれも運転装置の切り替えミスでブレーキ操作が遅れるという基本動作に関連したものだった。これまではトラブル発生の都度、「基本動作の励行の再徹底」といった精神論的な対策にとどまっていた。

しかし、JR西日本の言う「ヒューマンエラーは結果であり、原因ではない」という考え方に照らせば、基本動作を再徹底しても問題は解決しない。エラーの原因を探る必要がある。TXは運転装置の切り替え間違いという部分に着目し、すべての列車の運転台に運転状態が表示されるよう改修を施すことを決めた。5月15日までに完了する予定だ。

と報じている。

 安全意識を現場の組織風土にしてそれを維持するのが現場の問題だとすると、「基本動作の励行の再徹底」では事故は防止できないことを認識するのは、経営層の問題だ。

 現場と経営層両方がこのことを認識し、実行して初めて初めて重大な事故を防止することができる。

 「たかが20秒ではない」と考えている人がつくばエクスプレスにはいるのだろう。

 翻って、
ウチは人様の命に係わる業務ではない。 しかし、

  • 失敗を防止するための具体的な行動が伝えられなくなった現場
  • 失敗に対して注意喚起しか思いつかない管理部門

という、構造的な問題は同じだ。

 「たかが20秒ではない」


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2018年6月12日 (火)

人生やらなくていいリスト

人生やらなくていいリスト 四角大輔 講談社

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 タイトルだけ見るとハウツー本のようだけど、内容は、世の中にある誰が決めたのか分からない常識を40個取り上げて、常識どおりにしなくていいと言ってくれる本。
例えば、5章 仕事では

  • イヤな仕事でもいい。
  • あたり前のことができればいい。
  • ていねいすぎてもいい。
  • 好きな人としかつきあわなくていい。
  • 長い時間働かなくていい。

という具合だ。

 でも、デタラメで良いわけではなく、きちんと挨拶をするとか、努力するとか、自分らしく生きるとかは必要だとおっしゃる。

 世間の常識どおり行動するのが苦手で、学校や会社の中で生きにくさを感じている人は、この本を読むとちょっとだけ勇気づけられる。

 この本に書いてある「やらなくていいリスト」は、四角大輔氏が自身の人生の中で得た教訓だから、万人に効果があるというものではないだろう。

 世の中の「常識」や「ルール」は誰かの都合で作られたものがほとんどだ。真理に基づいているものは意外に少ない。 真理に基づいていること、人として当たり前のことを真面目にやろう。少なくとも真面目にやる努力をしようということだろう。

 四角大輔氏は節目で味方になってくれたり、助けてくれる「節目の人」に出会っている。
逆に、このような人の出会いが人生の節目を作るのかもしれない。

 60年近く生きて40年近く働いていると、何人か「節目の人」と出会ったような気がする。
しかし、「節目の人」がいつ現れるかは、全く予想できない。

自分は誰かの「節目の人」になっているのだろうか?と思う。


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2018年6月 9日 (土)

「事故防止を徹底せよ」と言えば事故は無くなるのか?

 昔通信インフラ部門にいたときに叩きこまれたことは、回線断になる事故を起こさないこと。

 当時、管理部門が合理的でなく気合と根性的なところがあることは気になっていた。
「事故防止を徹底せよのような指示があると、現場では「また言ってるよ」的な空気があったが、事故防止の意識や基礎的な行動などの「基礎の基礎」は叩きこまれた。 本当に叩かれた人もいる。(今ではパワハラだ)

 最近、「事故防止を徹底せよ」のような話を聞いた。 昔も聞いたよなと思いながら聞いていたのだが、ふと心配になった。

 管理部門の年寄は、発生した事故がレアケースだと思ってるのではないのか?

 確かに、年寄りたちが若いころ現場にいたときには発生していなかった事故が起きるとレアケースと考えがちだ。 年寄は事故を起こさないための具体的な手順を知っていて、それを誰でも知っている「基礎の基礎」だと思っているからだ。

 しかし、「基礎の基礎」を若い人に伝えているのだろうか? 

 「基礎の基礎」を伝えていなければ、年寄りだったら起こさないような事故が発生する。
このことを年寄りは認識しているのだろうか?

 「基礎の基礎」を伝えられていない若い人が失敗すると、「最近の若いやつらは...」と若者の気質に原因を求めているのではないだろうか?

 管理部門が「事故防止を徹底せよ」というのは今も昔も変わらない。 それを現場で具体的な行動に落とし込んでいる人はいるのだろうか?

 ハインリッヒ先生によると、1つの重大事故の裏には事故に至らない300の失敗があるという。重大事故に至らない失敗を検知して問題を解決し共有する仕組みは機能しているのだろうか?

 歳をとると心配性になるなあ。老婆心というやつか。


2018年6月 7日 (木)

非属の才能 <ただのKYではダメ>

非属の才能 山田玲司 光文社

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山田玲司氏は「非属の才能」を

絶対にその人でなければ表現できない、のちにその人そのものが新しいカテゴリーになってしまうような種類の才能。

だとおっしゃる。

 この本のはじめににある

  • 「空気が読めない奴」と言われたことのあるあなた
  • まわりから浮いているあなた
  • 「こんな世の中おかしい」と感じているあなた
  • 本当は行列なんかに並びたくないと思っているあなた
  • のけ者になったことのあるあなた

 おめでとうございます。
あなたには〝非属の才能〟があります。

を読むと、「非属の才能」はあるようだ。

 この本は誰に向けたものだろうかと考えた。

  • より大きな集団に属そうとしている人か、
  • 集団に属せなくて悩んでいる人か、
  • 誰かを教育する立場の教師や上司か、
  • 集団になじめない子を持った親か

経験から言うと、集団に属さなくてはならないと無理をしている人が読むと楽になると思う。

 集団に属することが苦手だということを認識しするようになると、集団との間合いを測って、集団のどこに位置するか分かってくる。
それは集団の端であったり、集団からはみ出したところだったり、集団から隔離されたところだったり。
集団からの同調圧力と集団に属したいという欲求が釣り合うところだ。

 ところが、いろいろな事情で、集団に属することを迫られるときが来る。
進学や就職、結婚、子供の誕生、昇進等等。

 「非属の才能」を持っているからといって、何も考えていないわけではない。皆と違うところで悩んでいるだけだ。
 自分を殺して集団に属すると目先の利益はありそうだとか、集団に属すると自分の家族に被害が及ばなくなるとか考える。

 そのように迷った時にこの本を読むと、同調圧力に屈するのはもう少し先にしようと思えるのではないだろうか。

 山田玲司氏がおっしゃるように、「どこに属しているか」より、「その人個人」の存在が問われるべき時代に必要なのは「同調能力」より「非属の才能」だから、「非属の才能」を手放すのはもう少し先で良い。

 ところで、

 この本で、山田玲司氏が言いたかったのは、集団に属しながら「非属の才能」を発揮することでであって集団に属さずに生きていく方法ではないと思う。

 7章の「非属をつらぬきながら、みんなと幸せに生きる方法」で、山田玲司氏は、同調するべきではないが協調は必要だとおっしゃる。

嫌われ者の変人になってしまうのは、「個人主義の病」にかかった人間だろう。つまり、自立した個人であるのはいいが、自我が強すぎて、まわりとの協調性を軽視してしまうのだ。

 この意見には賛成だ。 集団に同調しないで協調することができれば、「非属の才能」を活かして同調圧力の集団の中を自由に行動できるのだろう。引きこもったり、はみ出したり端っこが唯一の居場所でなくなる。

 しかし、少なくとも自分の経験では、簡単ではなかった。 皆がそうではないだろうが、

 同調圧力の中で、相談する人もない状況で、同調なのか協調なのかを判断することは難しい。 若かった頃にこの判断はできなかった。 今も、自信はない。

 同調圧力に屈しない術を習得したり、集団を自分との間合いが分かってくると、同調なのか協調なのか冷静に判断ができるようになる。 そして、「非属の才能」を発揮できるようになる。

 それまでは、許容してくれる人を見つけておくことが重要だと思う。 応援してくれるに越したことはないが、とりあえず許容してくれるだけで十分だ。


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2018年6月 5日 (火)

LCD電子メモ とりあえず分解してみた

 久しぶりに秋葉に出かけた。 最近変わったことは、メイドさんがチラシをくれなくなったこと。 あれほど鬱陶しいと思っていたのに、相手にされなくなると寂しいものだ。

それはさておき

 あきばおーを覗くと「LCD電子メモ」を1,500円で売っていた。

Lcd Lcd1

 もう少し安いのもあったのだが、「専用アプリでスマホに保存」と書いてあるのが気になって、高い方(1,500円)のを買ってしまった。

 グレーかと思ったらグリーンだった。よく見ると箱に書いてある。

 キングジムが売っているboogie boardと同じように、付属のペンで書いて、ボタンを押すと消える仕組みだ。

 気になるのはスマホアプリで保存できるという仕組み。 すごい! bluetooth内蔵か!? と期待して分解してみた。

Lcd_2

小さな基盤だ。 表はディスプレイの端子とスイッチしか部品は載っていない。

裏は。

Lcd_3

まるでアナログじゃないか!!。

 取説を読むとスマホのアプリで画面を撮影して保存する仕組みらしい。 な~んだ。

 取説のQRコードからアプリをDLしてインストールしてみる。 起動したらメッセージ読めないので言語を変えようとしたのだが、ユーザー登録しろという画面が出てその画面から進まない。

 速攻で、アンインストールした。

 何に使うかな。

2018年6月 3日 (日)

奢り奢られ <返す当てのある借りにする>

正解のない「男女で割り勘」問題をクリアするために大切なことは? citrus 2018/05/08

 山田ゴメス兄貴の 本田翼の割り勘発言に反応しているネット への評論

 山田ゴメス兄貴は

個人的な意見を言わせてもらうと、私は別に本田の“割り勘に関する考え方”に同意したいとも異を唱えたいとも思わない。ただ、「なるほど、こういう考え方もあるのか…」と、私を一つお利口にしてくださった独自の視点に感心しただけ……であった。

と言いながら記事にするには鋭い切り口があるのだろうと期待したら

要は「男女のどっちが奢るか・奢られるか、それとも割り勘にするか」に正解はない……ということで、なにより大切なのは「相手の女性が支払いに対してどのようなポリシーを持っているのか」「相手の女性の金銭感覚と経済状況はどの程度のものなのか」を2時間から3時間の会話中から精確に見抜き、それにフレキシブルかつ速やかなかたちで迎合することができる順応能力なのではなかろうか?

な~んだ。山田ゴメス兄貴無難にまとめたな。

 奢る、奢られるについて考えてみた。

 奢り、奢られは当事者同士の関係というのはゴメス兄貴の言うとおり。

 デートしたら男が奢るべきとか飲みに行くと上司が奢るべきとかという固定概念が出来上がっているからこのような論争になるのだろう。

 固定概念を取り払って考えてみる。

 2人の個人を考えて、男女や年齢、役職、貧富などの属性を全く考えなければ、割り勘が妥当だろう。どちらかが奢る場合は貸し借りになる。奢られた者は一時的に借りを作っているから当然借りは返す。 奢ったものは一時的に貸しているだけだからいずれ戻ってくる。

 ここに、属性が加わるといろいろな考え方が生まれてくる。

 例えば、貧富。
いくら貧乏でも奢られるのは嫌だと感じる人は多いだろう。しかし、よく考えてみると奢られることが嫌なのではなく「返す当てのない借り」を作るのが嫌なのだと思う。

 高所得者が多くの税金を払うことに意義を唱える貧乏人は少ない。金持ちも貧乏人も同じ額の税金を払う消費税は不公平だという人は多い。

 これを、多く負担する行為を奢ると考えれば、金持ちが貧乏人に奢っていることになる。
この場合、貧乏人は金持ちに借りを作っているという意識が無いから、他人より少く支払うのは嫌だという貧乏人はいない。

 つまり、奢られる側は「返すあてのない借り」がなければ良いのだと思う。そうすれば、必要以上に恩に着る必要は無くなるから。

 年長の上司vs貧乏な部下の場合は、当事者間の関係においては「返す当てのない借り」になることが多い。

 若い頃は相当貧乏な部下だったから年長の上司から奢ってもらうと有難かった。 それでも「返す当てのない借りは」心の負担になる。 そんなとき年長の上司は「お前が上司になったら部下におごってやれ」と言われた。 なるほど、そう考えると「返すあて」ができるから、素直に奢られることができる。

 そもそも、そのような連鎖が鬱陶しいと考える人もいる。否定はしない。鬱陶しいなら奢られるのを断固拒否すれば良いと思う。

 年長の上司になっても、さらに上司から奢られることはある。
「おかげさまで貧乏な部下では無くなりました」と言っても個人対個人の関係はすぐには変わらなかったりするので難しい。

 「貧乏な部下」でなくなってからは、その時の割り勘分をプールするようにしていた。そして、飲み食いに限らず、 突発的に物や小金が必要になるときに使っていた。

 よくある「ここは私が...」「いやいやそういうわけには」というプロトコルが正直苦手だ。
空気読めない星人にとってこのやり取りほど難しいものはないので、「返す当て」を考えた。

結論は

 奢られても「返す当て」があれば恩に着ることもない*1
 奢られて恩に着ない*1ようになると、奢ったときに恩に着せることも無くなる。

歳をとって分かったことは「返す当て」とそれを実現することかな。


※恩に着ないのは、必要以上に恩に着ないという意味で。相応には恩に着ますヨさすがに。^^)


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2018年6月 1日 (金)

働き方改革とは、大企業の「働かないおじさん」問題である <寧ろ若い人たちの生産性を上げるべきではないか>

働き方改革とは、大企業の「働かないおじさん」問題である TENSHOCK (2018/02/28)
大企業の「働かないおじさん」問題 解決にはやっぱり「働き方改革」が不可欠だ
 TENSHOCK (2018/03/05)

 おじさんたちの生産性が低い(働かない)大きな理由は、「働かないオジサン」叩きは、天に唾する行為か (2015/06/17)や年功制 (2017/10/11) に書いた。

 世代間で賃金(労働力)の貸し借りをしていた(いる)ことが問題だ。 つまり、若い時期は給料は安く付加価値生産量は多かったから生産性は高い。 そして、オジサンになると給料は高く付加価値生産量は少ないから生産性は低い。 新卒採用から退職するまで勤め上げればトータルで生産性は一定になる。

「働かないおじさん」だって、心底悩んでいる 東洋経済Online (2017/07/05)に分かりやすいグラフがある。


↑(https://tk.ismcdn.jp/mwimgs/c/a/1000/img_caba6869dfd3c87c44a9b5870ca92797127250.jpg)

 このシステムは定年まで同じ職場で働きその職場が存在し続けるならば合理的だ。 ところが、今時は、定年まで同じ職場で働くとこも無いし、職場が存在し続ける保証もないから、若い世代は世代間の貸し借りをしたくないということだろう。

 実は、おじさんたちが若い時期に付加価値生産量が多かったのは残業や休日出勤などで労働時間が長かっただけだ。 つまり生産性は決して高くなかった。 馬車馬みたいに働かされていただけだ。

 そして、年を取ったら馬車馬のようには働けない。かといって時代に合わせて必要なスキルは身につけていないので生産性は低いままだ。労働時間が短くなったので付加価値総生産量は減る。 というのが、本当のところかもしれない。

 おじさんたちは、若いころ安い賃金で馬車馬みたいにコキ使われたときのツケを回収しているという大義名分がある。 幸いなことに傾きかけていても会社は続いていて定年までは持ちこたえそうだったら貰えるだけ貰おうと考えるだろう。 おじさんたちは定年後市場価値は無くなるから、収入は激減するのは目に見えているのだから。

 ホワイトカラーの生産性を向上させるには中高年の生産性を上げなければならないのは事実だ。

 生産性=付加価値生産量/労働時間 

で、おじさんたちは残業時間に仕事はしていないので生産量は変わらないから、残業代を払わないようにして労働時間を制限すると見かけ上生産性は上がる。

 重要なことは、おじさんの賃金を減らして見かけ上生産性が上がっても、おじさんの生産量は増えていないことだ。 物が売れない時代だから生産量を増やす必要はないという職場では、おじさんたちの賃金をを削減するのは合理的だ。

 しかし、この方法では、今後労働人口が減ったら生産量は減ることになる。 今後、生産性を上げて1人当たりの生産量を増やさざるをえないから、生産量を増やさないで見かけ上生産性を上げる方法では根本的な解決にならない。

 逃げ切り世代(現在の50代)の意識を変えるは難しい(無理か)ので、おじさんたちの賃金を抑制すると当面効果があるだろう。しかし、世代間の闘争になる。

 本当の問題は、現在、昔のおじさんのように長い労働時間に頼って生産量を確保している生産性が低い若い人達だ。 彼らは将来おじさんたちのように今の安い賃金を回収できない。

 つまり、日本の将来を考えるなら、若い人たちの生産性を向上させることの方が必要だと思う。



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