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2018年7月

2018年7月31日 (火)

未来の年表2 人口減少日本であなたに起きること <逃げ切りと言わないようにしよう>

未来の年表2 人口減少日本であなたに起きること 河合雅司 講談社

2

 おじさんたちは、『おわりに 「豊かな日本」をつくりあげてきた〝大人たち〟へ』から読むと良いのではないかと思う。

河合雅司氏は、「逃げ切り」世代に対して

 皆さんの力をほんの少しだけお貸し頂きたい──そんな思いを込めてリタイア世代を含め、「終身雇用」「年功序列」が当たり前だった時代の〝大人たち〟に、お願いのメッセージを届けたいと思います。

そして、

 次代に「豊かな日本」を引き渡していくために、ほんの少しの勇気と覚悟をもって、一緒に行動を起こしていきましょう。

とおっしゃる。

 いつの世も世代間の確執はあるものだ。
「逃げ切り世代」は「団塊の世代」に対して「逃げ切られた」感を持っている。
その、「逃げ切り世代」は次の世代から同じように恨みを買っているのだろう。

 河合雅司氏の指摘にあるように「逃げ切り」という言葉は今後使わないようにしよう。

 上の世代に恨み言を言っていても始まらない。 親の世代や団塊の世代が豊かな日本を作ってくれたのは事実だ。 しかし、我々の世代は子供たちに残せるものがあるどころか、迷惑をかける存在だ。

 幸か不幸か定年しても晴耕雨読、悠々自適とはいかないようで、もう少し働かなくてはならない。

 ワガママにならずに次の世代に何か残せるようにしたい。


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2018年7月29日 (日)

勉強会(3) <理解あるスポンサーは皆無ではない>

勉強会に参加した。

 技術で食っていくなら自分でスキルを向上させて、せめて職場内でもOnly Oneになりたいものだ。  ところが、業務時間内に職場のモノやカネを使っているうちは、いくら才能に恵まれていてもOnly Oneになれないようだ。

 周りがやっていないことを、周りより先に始めなければならない。

 今時は、「業務時間外に勉強しろ」と言うと風当たりが強くなってきた。
それでも、時間やカネを自分のために投資しようという人を応援するために勉強会を主宰している。 気が付けば8年目だ。われながらよくく続いていると思う。

 最初のころは活動費を得るためにスポンサー(職場の上司)に営業活動をしていた。 気が付いたことは、理解があることは技術スキルには関係が無いということ。

 最近はスポンサー営業はしていないのだが、毎年、何かの足しにとご芳志を下さる方がいる。有難いことだ。

 技術力の低下を懸念する人は多い。技術力低下による失敗を責める人も多い。「〇〇ができるようにしろ」と命令するだけの人も多い。

 無邪気なのかご無体に仰る方は多い。 しかし、技術力を向上させるにはコストが必要だということを知っている方は少ないように感じる。

 理解あるスポンサーが皆無ではないことが救いだ。



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2018年7月27日 (金)

研修内容を還元すべきか?  <還元は目的ではない>

 研修を受けたときに、職場に戻って研修内容を還元するするように指導する人は多い。 研修に参加した人の中には、研修が終わる前に還元のスケジュールが決まっていたりする。

 職場を代表して研修を受けたら、研修を受けていない人に還元するのは当然なのだが、盲目的に還元すれば良いわけではなく、

  •  技術力向上を目的とした研修では、職場への還元より、受講者の知識、技能の定着、暗黙知の獲得を優先すべきである。
  •  受講者の知識、技能の定着、暗黙知の獲得を目的に講義をするならば、他人が作成した資料、開発環境をパクるべきではない。 

が重要だと思う。

 研修には目的が必ずある。

 その研修の目的が知識習得ならば、

研修で配布された資料を配布して補足説明すると効果があるだろう。

しかし、その研修の目的が技能の修得ならば、
技能が定着していない者が教えても効果は極めて少ない。 少ないどころか、教えてもらう人の時間を無駄にするから逆効果だ。

 技術は知識だけでなく、技能と経験に基づく暗黙知が必要だ。

 例えば、逆上がりができない親が本で勉強して、子供に教えることに効果があるのだろうか。 子供はいつかできるようになるが、それは、親のアドバイスではなく、子供自身がコツを掴んだからだろう。 つまり、親のアドバイスはほぼ無意味だ。残念ながら「ガンバレ」と「練習を継続させる強制力」くらいの意味しかない。

 技術力=知識+技能+暗黙知 とすると。

 その研修の目的が技術力の向上であれば、受講者が職場に帰って行うべきことは、知識、技能の定着と、経験を積むことである。 
研修の内容をもう一度なぞってみたり、自ら設定した課題に挑戦するなどの経験をとおして知識、技能を定着させ暗黙知を得ることである。

 研修内容を還元する際に人に教えることで、知識、技能が定着すると主張する人も多い。
この主張は正しいと思う。 経験では、他人に講義しようとすると、少なく見積もっても準備は講義の10倍以上の時間が必要だ。 この時間で、自ら考え、体験することで知識、技能、暗黙知を得ることができる。 だから、人に教えることが有効なのであろう。

 ところがである。

 現場は忙しいので、講義資料、実習環境などをくれという輩が少なからずいる。

 研修内容を還元することの最大の目的は「受講者が、知識、技能を定着させ暗黙知を得ること」だが、「講義すること」になっている。 「講義すること」が目的だから、他人が作成した講義資料や実習環境をパクった方が効率が良いというわけだ。 

 経験すると分かることだが、他人の資料をパクって教えられるのは、資料を作った人と同等以上の知識、技能、暗黙知を持っている場合くらいだと思う。 (それとパクられることを前提に作ってある資料)

 講義することが重要というならば、「安易に他人の資料をパクるな」と教えるべきだろう。
そして、講義の準備に必要な時間の捻出をサポートすべきだろう。

 研修の目的が、受講生のスキルアップなのか、職場への還元なのか、よく考えることが重要だ。

結論

  •  技術力向上を目的とした研修では、職場への還元より、受講者の知識、技能の定着、暗黙知の獲得を優先すべきである。
  •  受講者の知識、技能の定着、暗黙知の獲得を目的に講義をするならば、他人が作成した資料、開発環境をパクるべきではない。

2018年7月25日 (水)

「AIで仕事がなくなる」論のウソ この先15年の現実的な雇用シフト

「AIで仕事がなくなる」論のウソ この先15年の現実的な雇用シフト 海老原嗣生 イースト・プレス

Ai

「AIが仕事を奪う」はウソかもしれない (2018/07/23)で釣られたかもしれないと書いた。 釣られたついでに海老原嗣生氏の本を読んでみた。

 海老原嗣生氏は、 オックスフォード大学や野村総研のレポートは、AI技術面しか考慮されていない。 今後仕事が無くなるかどうかは、雇用の情勢を考慮しなければならないとおっしゃる。

 海老原嗣生氏の見立ては、
これから先の雇用を考えると、AI技術の普及より、少子化による労働人口の減少のほうが、影響は大きい。 労働人口が減少する分をAI技術の普及により相殺できるので、仕事が無くなって路頭に迷うことはない。

 日本は欧米ほどITによる合理化が進んでいないので、まずIT化により定型的な業務が自動化され、事務職の労働人口が減る。 その後で、AI技術の普及により、簡単な判断はAIが行い、簡単な作業はパソコンとロボットが行うようになる。 しかし、事務職の業務で、人の判断が必要な業務と、ITで自動化するための手作業(機械に使われる仕事)が残るので仕事がすべてなくなるわけではない。
ということらしい。

 人間は高度な判断が必要な業務、人の感情を扱う業務、創造的な業務、人間でなければできない仕事と、逆に、ITやAI、ロボットを効率的に稼働させるための単純作業に二極化するから、AIに取って代わられないスキルを獲得しなければならない。 これは多くの識者が指摘するところだ。

 ところが、海老原嗣生氏は、特別なスキルを持たない者でもAI技術を使うことで、高度なスキルを持った者と同じような仕事ができる。 そして、特別なスキルが無くてもできる、AIを使う(使われる)仕事は、労働人口の減少により賃金は高くなるとおっしゃる。

 つまり、AIが普及すると、特別なスキルが無くても高賃金の仕事があるのだと。

 この予想が、「AI vs. 教科書が読めない子どもたち」での新井紀子氏の主張と異なるところだ。

 新井紀子氏はの予想は、AIで削減したコストは特定の企業に集中する。企業はコスト削減を迫られるから利潤率は低下し、労働者の賃金も低下する。 その結果、消費が減りAIで置き換えられない職業まで無くなる。

 海老原嗣生氏は、AIを使用することで素人だらけの店が銀座の名店並みの「うまさ」を誇るようになるとおっしゃる。 たしかに、そのとおりかもしれない。しかし、例えば回転寿司がAIを導入して銀座の名店並みのうまい店になっても、客単価が上がるとは思えない。 競合する他店より客単価は上がるだろうが、銀座の名店並みににはならないだろう。 やはり回転寿司の相場というものがある。

 とすれば、スキルもなくAIを使う(使われる)だけの仕事が高賃金になるというのはにわかには信じられない。

 AIが普及して仕事が無くなっても、AIを使う(使われる)仕事が残るため、路頭に迷うことはないという海老原嗣生氏の見立ては正しいのかもしれない。

 ただし、それは短期的でしかも業種によって事情は異なる。 AIを使う(使われる)仕事がいつまで残るかはAIの技術的な進歩だけでなく、産業構造の変化にも左右される。

 長期的には、AIを使う(使われる)仕事の存在を前提にした人生設計はリスクが大きいと思う。


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2018年7月23日 (月)

「AIが仕事を奪う」はウソかもしれない ケーキショップの店員は無くならない

「AIが仕事を奪う」はウソかもしれない 海老原 嗣生 日経 BizGate (2018/6/19)

 海老原嗣生氏はケーキショップのレジ担当を例に、単純労働はそう簡単に無くならないとおっしゃる。 しかし、例が良くない。

 ケーキショップのレジ担当の仕事として

  • ケーキをショーウインドーから出す。
  • ケーキを箱詰めする。
  • バックヤードからケーキを補充する。
  • ショーウインドーを磨く。
  • 値札を変える。

を挙げておられる。 これらの仕事は定形的な作業だからマニュアル化できる。
コストを考えなければ、今現在でも、AIを使わず自動化が可能な作業ではないだろうか。

 ケーキショップのレジ担当の大きな仕事は、客とのコミュニケーションだろう。
町のケーキショップはリピータ客が重要だから、定形的な作業を効率化するより、顧客満足度を上げる方が効果的だ。

 AIで仕事が無くなると言っている人も、ケーキショップのレジ担当という仕事が無くなるとは言っていない。 むしろ、感情を読み取ることが重要な仕事は無くならないと言っている。
(ネットで注文するとドローンで配達してくれるようになるとレジの店員は必要なくなるかも。)

 そもそも、AIやロボットを導入して採算が採算がとれるケーキショップってあるのだろうか? と考えると例示が良くないと思う。この記事にあるような雑多な仕事は奪われることはない。

 人間に残される仕事は、

  • 創造的な仕事や人の感情を読取る仕事など 人間にしかできない仕事
  • AIやロボットを導入すると採算がとれない雑多な仕事

だろう。

つまり、問題は記憶orマニュアル+単純作業という多くの仕事が無くなる。しかし、雑多な仕事は求人が限られているということだろう。

 最近、逆張りのキャッチーなタイトルで目を引いて、Amazonに誘導する記事が多くなったような気がする。

 この記事はAmazonに誘導されることはないのだが、釣られた自分が悔しい。 orz


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2018年7月21日 (土)

それでも電通「鬼十則」はゴミ箱に捨てるべきだ <釣られてしまった>

 電通「鬼十則」は電通社員の行動規範で1951年に作られたらしい。

  1. 仕事は自ら創るべきで、与えられるべきでない。
  2. 仕事とは、先手先手と働き掛けていくことで、受け身でやるものではない。
  3. 大きな仕事と取り組め、小さな仕事はおのれを小さくする。
  4. 難しい仕事を狙え、そしてこれを成し遂げるところに進歩がある。
  5. 取り組んだら放すな、殺されても放すな、目的完遂までは……。
  6. 周囲を引きずり回せ、引きずるのと引きずられるのとでは、永い間に天地のひらきができる。
  7. 計画を持て、長期の計画を持っていれば、忍耐と工夫と、そして正しい努力と希望が生まれる。
  8. 自信を持て、自信がないから君の仕事には、迫力も粘りも、そして厚味すらがない。
  9. 頭は常に全回転、八方に気を配って、一分の隙もあってはならぬ、サービスとはそのようなものだ。
  10. 摩擦を怖れるな、摩擦は進歩の母、積極の肥料だ、でないと君は卑屈未練になる。

 1951年は日本が敗戦から立ち直り、高度成長時代に突入しようとしていた頃だ。 当時の世相を考えると、いかにもという内容である。

 この鬼十則」は、2016年の電通社員過労死事件後に批難を浴びて社員手帳から削除されたらしい。 批判の多くは、5項目めに対してだ。

 社員手帳から削除したことについては賛否両論ある。

 LINE執行役員の葉村真樹氏は、

 それでも電通「鬼十則」はゴミ箱に捨てるべきだ Diamond Online (2018.6.19)

 の中で、長時間労働賛美やプライベート軽視という観点ではなく違う観点からゴミ箱に捨てるべきとおっしゃる。

 サイモン・シネック氏のゴールデンサークル理論を引いて、経営者は社員にWHYを語らなければならない。 ところが、「鬼十則」は経営者が社員に求めるHOWとWHATであると指摘されている。

 なるほど、WHYは必要だ。日本人はWHYを忘れがちで、気が付けばHOWだけになってしまいがちだ。

 でも、

 WHYが企業理念とすると、WHATやHOWは行動指針だろう。そして、企業理念と行動指針はどちらか一方だけ必要ではなく、両方必要だ。

 であれば、

 「鬼十則」は行動指針だから、ゴミ箱に捨てる必要はなくて、社員に企業理念を浸透させれば良いのではないだろうか。

 詳しくは葉村真樹氏ご自身の著書に書いてあるらしいのだが...

 う~ん。釣られてしまったか。


2018年7月19日 (木)

アラ定 若い人達のために何ができるのか

要注意!若いミドルマネジャーを苦しませる「アラ定(アラウンド定年)の部下」たち (2018/07/02)

 ライタの横山信弘氏は

今の日本企業は、30~40代のミドルマネジャーによって支えられています。「アラ定」の方々は、こういったミドルの心の支えになるだけでなく、手足となって動かなくてはならない時代になってきたことを自覚しなければなりません。

とおっしゃる。正論だ。アラ定の身としてはグウの音も出ない。

今後、日本のミドルマネジャーは、入社2~3年目の若者部下と、定年まで2~3年のアラ定部下を同時にマネジメントしていかなくてはならない時代が来ます。

アラ定だけでなく今後再雇用も増えるのでミドルマネジャは更に頭が痛いだろう。

 横山信弘氏、アラ定が「あと少しで定年なんだから、勘弁してくれよ」と開き直ることが問題だとおっしゃる。そしてミドルマネジャは動かぬ証拠で「アラ定」部下をリードするのだとおっしゃる。

 アラ定がなぜ開き直るかというと、アラ定は定年を前にして既に一生分働いたと思っているからではないだろうか。

 20代の若い頃や30~40代のマネジャの頃に給料以上の長時間労働している。
人の働く気力は一定で、アラ定のこれまでの働き方は極めて生産性が悪いので、もう働く気力が残っていないのだ。 残念ながら。

 更に、生産性が悪い働き方をしていたので、学ぶ方法を習得していない。 だから、残された時間で新しいことを学んで成果を上げることができない。

 アラ定が鬱陶しがられるのはしかたない。 我々は先輩達と同じようにはできないのだ。 アラ定は昔のように長時間労働や体力を求められても応えることはできないし、若い人達が持っている技能を求められても応えることはできない。

アラ定にできることを考える。

  •  若い人達が持っていなかったり苦手なスキルもあるだろう。 少々錆びていても、昔取った杵柄でも、それを見付けて提供しよう。
  •  アラ定の管理スキルは非効率、非生産性の元凶だったりするので、求められても心を鬼にして提供しないようにしよう。
  •  自分たちのことは棚に上げて堂々と「業務を効率化して生産性を上げた方が良い」と正論の一つもぶってしまおう。

 同じ開き直るなら、大目に見てくれというより、こちらの方がいいだろう。 どうせ鬱陶しがられているのだから、鬱陶しいことが1つ2つ増えても、今までの行いや評価、実績が変わるわけではない。

 我々アラ定に詳細な指示をしてくれる人はいない。 先輩たちのアドバイスは時代が違うので参考にならない。

 ならば、若い人達のために何ができるか自分で考えよう。


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2018年7月17日 (火)

アメリカ陸軍リーダーシップ リーダーシップは進化している

アメリカ陸軍リーダーシップ フランシス ヘッセルバイン、リチャード キャバナー  生産性出版
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 日経ビジネス 2010.9.13 「軍隊式マネジメント 戦場の指揮官から学ぶ」 (指示しないマネジメント(2018/04/28))で紹介されていたので読んでみた。

 「マネジメントとリーダーシップの違い」でジョン・コッター氏は、戦時下の軍隊ではあらゆる階層で優れたリーダー・シップが必要になるとおっしゃる。 軍隊はいかにも官僚的組織の象徴のように例えられることが多い。これは戦時下ではなく平時のことだろう。
戦時中、特に戦闘中には官僚組織の逆機能は命取りになる。

 大量の指揮官が必要な軍隊では、指揮官にふさわしい人材の確保が問題になる。

  「日本型リーダーはなぜ失敗するのか」(16/01/05)や「不死身の特攻兵」(2018/07/05)を読むと先の戦争では、日本軍は指揮官にふさわしい人材が十分に確保できていなかったようだ。 育成できなかったというべきか。

 日本は先の戦争以戦争を経験していないから、この教訓を忘れてしまったのだろう。
今でもリーダーにふさわしい人材の育成について考えられていないような気がする。

 一方アメリカは今でも戦争をしているので、この問題は切実で、その解決策が リーダーシップの原則「Be Known Do」や自主的討議AAR(fter Action Review)なのだろう。

「Be Known Do」

「Be」とは
リーダーとして「どうあるべきか」と」いう品格
具体的には、忠誠、義務、尊敬、無私の奉仕、名誉、高潔、個人的勇気
「Known」とは
リーダーとして「何を知るべきか」というスキル
具体的には、対人スキル、概念的スキル、技術的スキル、戦術的スキル
「Do」とは
リーダーとして「取るべき行動」
具体的には、影響、実施、改善

 戦場ではリーダーとして判断を求められたときに、誰の助けもなく決断しなければならないことがある。 ところが、これまで経験したことがない状況では、たくさんの正解や最適解を知っていても正しく判断し決断することはできない。 そのときに、少なくとも判断を誤らないために、立ち戻る原則が必要だ。

 それがこの原則で、判断に困ったら、「Be Known Do」に照らして判断すれば、誤ることはない。

 硬直化した官僚組織の原則は、「困ったら上に聞け」だったりする。 戦場では死んでしまう。

AAR

 AARの要点は

  • 出来事の途中か、その直後に実施される。
  • 特定の標準へ関連づけ、意図された目標へ集中する。
  • 兵士、リーダー、部隊の遂行へ焦点を当てる。
  • 参加者全員を討議へ参加させる。
  • 「解放型質問」を使用する。
  • 強みと弱みを確定する。
  • 遂行を、引続く訓練へと関連づける。

で、重要な点は、階級に関係なく出席できて発言が許されていることだ。

具体的にはファシリテータは4つの質問を使うらしい。

  • 「われわれは何をやろうとしたのか?」
  • 「実際に行動した結果、どんなことが起きたのか」
  • 「なぜそうなったのか?」
  • 「この失敗を踏まえ、次に何をするべきか?」

これが、アメリカ陸軍が、命の懸った戦場で学んだ、「現場における最適な学習方法」ということだろう。

軍隊以外への応用を考えると

 このマネジメント手法は合理的な思考を尊重する風土があったり、小規模で意思決定が速い組織ならなら有効だろう。

 では、肥大化して意思決定者が増えすぎた組織ではどうか?
残念ながらそのような組織は合理的ではないから、このマネジメント手法を導入すること自体が難しいのではないだろうか。

 しかし、組織全体で導入するのは難しくても、所属、部、課、係などの小さな単位ならばリーダー次第で導入は可能だろう。

 オペレーションが成功しても失敗しても結果から学び次の成功に繋げる風土を作るのはリーダーの仕事だ。


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2018年7月15日 (日)

ワイヤレスイヤホン HSPで認識しない(+_+

補聴器アプリを使うときにワイヤレスの方が使いやすいかと思い、ワイヤレスイヤホンを買ってみた。
Wirelessearphone

パッケージはこんな感じ。↓箱はない。
Wirelessearphonepackage

値段は700円。 1500円でJVCの箱入りもあったのだけどついつい安物に手が出てしまう...

Wirelessearphonebutton
真ん中の〇は電源ON/OFFとPause。 +-は音量と選曲で音量は長押し(3秒)しなければならないので慣れが必要。

ちゃんとマイクも付いている。

Wirelessearphoneside
横にマイクロUSBコネクタがあってこれで充電する。

音は、100均イヤホンよりいいが、700円の音だ。 あたりまえ。

 回路はチップメーカのリファレンスのコピーだろう。 よっぽどヘタに作らない限り回路部分で音が700円にはならないはず。  とすると、イヤホン部分をちょん切ってドライバ付け替えると音が変わるかも。 誰か分解してないかな。

 補聴器アプリ(Petralex)で使おうとペアリングしたら、イヤホンが無いと言われる。 このアプリはヘッドセット(HSP)に対応しているようだ。

 ワイヤレスイヤホンはA2DP、HSPに対応しているから、ヘッドホンとヘッドセットに対応しているから使えそうなものだが、iPhoneはヘッドホン(A2DP)として認識している。

 ヘッドセット(HSP)で認識させようとしたのだが認識しない。 iPhoneの仕様なのか?


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2018年7月13日 (金)

他人を評価  客観的に

  • 上司を評価するなら、部下からの評価を受け入れなければならない。
  • 他人を評価を自分の外に出すなら、客観的でなければならない。

ヒラメ部下

 管理職は業務として部下を評価しなければならない。 その評価により、給料が増減したり、昇任に影響したりする。

 部下にしてみれば殺生与奪を握られているともいえるから、上司と意見が食い違ったときに、忠言することをためらったり、明らかに誤っている命令を実行したりすることがある。

 年功序列型組織のように役職が実力で決まっていない組織では、上司の評価が悪くなると挽回のチャンスがなくなるので、上司の評価を気にするようになる。

 そして、上司の評価をことのほか気にするヒラメ部下が増殖する。 ヒラメ部下は評価は良いが仕事はできない。

ゴマすり上司、ダンゴ虫同僚

 この弊害を防ぐ手法として360度評価がある。 
ヒラメ部下が発生する原因は、評価が対象でなく、上司→部下の一方向で評価されているからだ。 そこで、非評価者は上司だけでなく、同僚、部下からも評価されるという仕組みが360度評価だ。

 合理主義の欧米人が考えそうなことだが、360度評価で全てが解決するとは限らない。

 上司が部下を評価するとヒラメ部下が発生するように、部下が上司を評価するとゴマすり上司が発生する。 デキナイ自覚がある上司は部下に阿ることで評価を上げようとするのだ。

 親身になって相談に乗るとか、職場の労働環境を改善するとか建設的な行動ならまだ良いのだが、命令に手心を加えたり、厳しい目標を設定しないなどは業務に支障が生じる。
ゴマすり上司は評価は良いが、その部署の業績は悪化する。

 同僚を評価する場合は互いに悪評価しないように談合するダンゴ虫が発生する。 
同僚が失敗した時に悪い評価しない代わりに、次回自分が失敗した時に悪い評価をしないように取引する。

 ものの本によると、3年に1回くらいの頻度で抜き打ち的に360度評価すると良いらしい。

信頼関係と公正性

 人の評価は、評価者と非評価者との信頼関係とフェアな評価にかかっている。
ヒラメ部下が発生している職場は、おそらく、評価者が信頼されていないかフェアな評価がされていない。

 理想的にはフェアな評価ができることを昇任の要件にすることだ。 しかし、一人でも見逃すと悪貨は良貨を駆逐するので、ヒラメ部下が大発生する。 本当にフェアな評価ができている組織はどれくらいあるのだろうか?

 ヒラメ化した人を責めても詮無いことだ。 非合理的な組織においてはヒラメ化することが合理的だから。

 上司が部下を評価する場合も、逆に部下が上司を評価する場合でも、 他人を評価するときに主観が入ると力関係が生じる。 力関係はその職場の雰囲気大きな影響を与える。

 多くの職場は管理職が権限を持っているから、職場の空気は管理職が作り出している。 360度評価を実施して力関係が逆転したら、職場の空気は部下が作り出すことになる。 

 どちらが作り出した方が良いかは一概には言えない。

 ただ、ヒラメ、ゴマすり、ダンゴ虫が多い職場は概して空気が悪い。

360度評価されてみた

 以前、 自分の評価を部下と同僚にお願いして、自主的に360度評価をやってみたことがある。 誰が書いたか分からないようにするために、無記名で、パソコンで入力し、利害の無い第三者を経由して評価を集めた。

 酷評されたらどうしようと思わなかったわけではない。しかし、思いの外建設的で、評価も悪くなかったので安心した。 評価が甘くなるのは仕方ないだろう。心を鬼にして上司を評価する動機は無いから。

 ある部下が評価を直接を持ってきてくれて評価について詳しく説明してくれた。 この部下の評価はストレートで分かり易かった。 以降、自分の判断に自身が無いときや判断に迷ったときには、その部下に相談していた。

まとめ

  • 上司を評価するなら、部下からの評価を受け入れなければならない。
     上司は評価したいが、部下には評価されたくないと考えるなら、黙っておいた方が良い。最初は客観的評価でも誹謗中傷に発展する可能性がある。
      
  • 他人を評価を自分の外に出すなら、客観的でなければならない。
     人の評価を自分の心の中に留めるなら主観的な評価で良いが、誰かに知らしめるなら、その評価が客観的か、主観的か自分に問うことが必要。
     主観的な評価は、少なくとも公の場で外に出すべきではない。主観的評価は他人を惑わす。


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2018年7月11日 (水)

失敗の本質 経験から、歴史から学んでいない

失敗の本質 
戸部良一、寺本義也、鎌田伸一、杉之尾孝生、村井友秀、野中郁次郎
ダイヤモンド社

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 この本を読むと憂鬱になる。10くらい年前に読んだ時もそうだった。

 合理的でない命令で大勢の人の命が失われたことだけでなく、命令する者が合理的に選ばれていないこと、失敗に学ばないことなど、この本で失敗の本質と分析されたことが、身近に多い。多すぎる。

 戦後70年経っても、失敗から学べない体質は変わらないようだ。

 10年くらい前に読んだ時は命令される立場だったから戦術に着目していた。 10年経って役職が上がったら戦略が気になるようになった。 そして、日本軍には戦略は無かったことがわかった。

 戦略が無い戦争に勝利することはない。

著者の先生方は

 戦略的思考は日々のオープンな議論や体験のなかで蓄積されるものである。海兵隊は、水陸両用作戦のドクトリンを開発したときには、海兵隊学校の授業をストップし、教官と学生が一体となって自由討議のなかから積み上げていった。このような戦略・戦術マインドの日常化を通じて初めて戦略性が身につくのである。

とおっしゃる。

 戦略を伝えるには分かり易いキャッチフレーズが必要だ。 ミドルのマネジャはトップは考え抜いて分かり易いキャッチフレーズに乗せた戦略を理解しなければならない。 ところが、深く考えないでキャッチフレーズを実行しようとしてしまう。思考が停止しているのだ。

 現場のマネジャが戦略を考える場を設けているのだが、現場レベルで戦術を考える必要はなく「上が戦略・戦術込みで分かり易く指示すべきだ」という意見は多い。 

著者の先生方は先の戦争での戦闘について

 第一線でかなりの程度までの命令遂行が行なわれたのは、戦闘部隊が練達した戦闘伎倆の瞬時における迅速果敢な展開により、抽象的な戦略布達を補って余りあるものを発揮したからである

と分析しておられる。

 現場レベルで見ると、戦略の無さ補うだけの戦闘の技量と、それを指揮する指揮官がいたということだろう。

 現場のマネジャが思考停止していては、戦略の無さを補うことはできないし、戦術の無さを戦闘で補うことはできないから、上と下を責めるだけでなく、自ら戦略を理解し採るべき戦術を考えなければならない。

 どうやって説明すると伝わるのだろうか...



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2018年7月 9日 (月)

MELPS740

 最近ヤフオクの広告に三菱のマイコンの出品が表示されるようになった。

↓こんなやつ
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 三菱半導体は今はRenesasになっているが、合併前に販売していたM16C、M32R、720、740シリーズは今でも販売している。

 広告に表示されるのは、MELPS740シリーズのM50747SPやM50734SPなどだ
M50747SPは 8kb MaskROM, 256bRAM、8bitTimer×3、GPIO×40、Input×8、Output×8、SIO×1
M50734SPは 外部ROM,RAM Timer:16bit×1,8bit×8, GPIO×32、Input×4、8bitA/D PWM, SIO×1

 MELPS740シリーズは6502の命令を拡張して組み込み用にした製品らしい。
半導体コレクション展示会場に解説がある。

 6502を入手しようと調べたときに、MELPS740も調べたのだが、売っているところがみつからなかった。

 出品者から修理に使うのならどの製品か教えてほしいと連絡があったが、単に興味本位でと回答しておいた。

 VTR等の組み込み機器に多く使われたらしく見かけたことが無い。 唯一バーコードリーダに使われていたのを見たことがある。 剥がして使おうかと思い調べたら外部バス無しMASK-ROMの製品(型番失念)だったので剥がすのを止めた。 

 今回 M50747を調べて気が付いた。この製品はMaskROMだけど、IOポートをバスにして外部メモリが使えるモードがある。 M50747もM50734も外部メモリが使えるのでどちらでもよいのだが、安いほうの、M50734SPを落札した。

M50734sp M50734marking

シュリンクDIPとはいえ、64PINのDIPは立派だ。

モニターが必要だなあ。 6502用のモニタが使えるのだろうか。



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2018年7月 7日 (土)

電話は若者が取れ 誰が取るかより非同期コミュニケーションを

単なるシゴキ? 「新人が電話を取る」会社は“昭和的”なのか CITURS (2018/06/11)

 元記事はDiamond onlineの

電話は若手が取れ…4つの「昭和的価値観」が働き方改革を阻む Diamond online (2018/5/31)

 元記事で澤円氏が働き改革においては「昭和的価値観の排除」が必要だという。 「昭和的価値観」とは、

  • (主として)朝9時に全員が出社する
  • 会議には、関連する部門の人は全員出席する
  • 代表電話が鳴ったら若手が取る
  • 社内で相手を「○○部長」など、肩書き付きで呼ぶ

元記事での「代表電話が鳴ったら若手が取る」に関する澤円氏の主張は

  • ベル音は集中力がとぎれるので電話のベルが鳴らないようにしよう
  • 電話によるコミュニケーションは本当に必要な場面だけにしよう
  • ITツールの電話機能を使おう

だけど、CITRUSの記事で、ライターの安齋慎平氏が「代表電話は若手が取る」にフォーカスし、ネット民がそれに反応しているという。 枝葉で盛り上がるというよくある構図だ。

 サイトやライターとしては主張からズレたところで盛り上がってもPVが増えればよいから、ズレていることは関係がないのだろう。

閑話休題

 代表電話電話だけでなく会議の項目もそうだが、今でも、電話や口頭によるコミュニケーションが好まれる。効率が悪いのは誰でも知っているはずなのだが昭和的価値観が変えられないようだ。

 緊急でなければ、非同期コミュニケーションの方が効率が良いのに、使いたがらない人が多いのは何故か考えた。

 日本人は非言語コミュニケーションの割合が多い。 非言語コミュニケーションでは自分が発信するメッセージを正確に相手に伝えようとすると、相手を様子を見ながら発信するメッセージを変える必要がある。 そのたためには、相手と同じ時間、同じ空間を共有したほうが都合が良い。

 対面・口頭によるコミュニケーションではこの技がフルに使える。電話によるコミュニケーションでは相手の仕草は見えないが技は有効だ。 電話で話しながらお辞儀をするのは、相手が高度な非言語コミュニケーション能力を持っていると困るからだろう。

 対面も電話も同期コミュニケーションだ。 では、E-mail等の非同期コミュニケーションツールを使った場合はどうか?。 同期コミュニケーションで使っていた技は使えないから、補うために、フェイスマークやスタンプを使ったりするが、同期コミュニケーションのようには意思疎通できない。

 非同期コミュニケーションでは、間や行間は正確に伝わらないから、非同期コミュニケーションで必要なことを正確に伝えようとすると、言語化しなければならない。

 ところが、特に相手に行動を求める場合、それを全て言語化するのは、日本人の常識では無粋だ。 時には無礼になる。 最後まで言わず相手の自律的な行動を促すのが礼儀とされている。

 必要なことを全て言語化せず、相手の自律的な行動を促すようなコミュニケーションができないことが、非同期コミュニケーションを使いたがらない理由なのだろう。

 話はそれるが、LINEはあまり好きではない。
LINEは同期コミュニケーションを求められるからだ。 メッセージを読んだ後良く考えて返信しようとすると、既読スルーしたと非難される。

 つまりITツールを使っていても同期コミュニケーションを期待しているのだ。

 この問題は根が深い。 いくらITツールを導入しても、効果が現れない可能性がある。


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2018年7月 5日 (木)

不死身の特攻兵 軍神はなぜ上官に反抗したか

死身の特攻兵 軍神はなぜ上官に反抗したか 鴻上尚史

Photo

 鴻上尚史氏は、特攻の記録の多くは「命じた側」によって書かれているという。

 命令する側の者は自らが下した命令が間違っていた場合に、自己批判する者はおらず、自己弁護する。 だから、特攻は命令や断れない状況下での形式ばかりの志願であっても、志願であったことにする。 そして、命令した者は生きて、命令された者は死ぬので特攻は志願であったことになる。

 この不条理は、現代社会でも其処此処に見れれる。

 そして、

 一般論を語れば、どんな社会的な運動も「当事者」より「傍観者」の方が饒舌になります。思い入れを熱く語るのは、当事者になれなかった傍観者、または当事者になりたかった傍観者です。

 特攻が志願であったことは、命令した者でも、命令された者でもなく、近くにいた傍観者によって語り継がれているという。

 特攻を命じた側と命じられた側だけでなく、そばで見ていた傍観者という観点が新鮮だ。

 鴻上尚史氏は、命令する側の資質について、

職場の上司も、学校の先生も、スポーツのコーチも、演劇の演出家も、ダメな人ほど、「心構え」しか語りません。心構え、気迫、やる気は、もちろん大切ですが、それしか語れないということは、リーダーとして中身がないのです。

とおっしゃる。 高校野球を例に挙げて、指導能力の無い者が頼るのは精神論であると。

 官僚型の組織においては上司の命令に従わなくてはならない。 命令が適法で実行可能であれば、効果が無いことを理由に命令を拒否することはできない。

 軍隊等の組織では確実に命令が遂行されなければ戦闘に勝利することはできないから当然といえば当然だ。

 その根底には上司は部下より妥当な判断をするという前提がある。 であれば、少なくとも組織は妥当な判断ができる者を選別してその地位に就ける責務がある。

 しかし、軍隊のように大量の指揮官が必要な組織では簡単ではない。 この問題が如実に表れたのが先の戦争ということだ。

 アメリカ陸軍ではこの問題の対策を行っているようだ。  指示しないマネジメント (2018/04/28 ) 今でも戦争している国は違う。

 一方、我が国はどうか? 終戦と同時にこの問題を忘れてしまったようだ。

 そして、今でもこの問題は続いている。


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2018年7月 3日 (火)

ホウレンソウ大好きおじさん

 「何でも報告しろ!!」という、ホウレンソウ大好きおじさんは結構多いよね。

ホウレンソウ大好きおじさんは連絡も大好きだ。

 おじさんからの連絡も念が入ってる。 でも、どう考えてもウチの仕事には直接、いや一重間接どころか二重間接でも関係ないことだったりする。 しかも口頭だったりする。

ホウレンソウ大好きおじさんは、ホウレンソウが目的になっている。

 おじさんからの連絡は念が入っている。 メールじゃダメらしい。 口頭の連絡はまとまっていないとメモが取りにくい。 大抵メモの途中で力尽きてしまう。  じゃあ全てメモるのは止めて、要点だけどメモろうと思ったら要点がなかったりする。

ホウレンソウ大好きおじさんはエライ人(自分も含んでいる)の意思決定に必要だとおっしゃる。

 エライ人の意思決定のためにタイムリーに価値のある情報を提供するなら事前に価値のある情報を選別しておかなければならないだろう。 だったら、何でも良いから情報を上ろと言うのは合理的でない。 何か別の目的があるんじゃないだろうか。

ホウレンソウ大好きおじさんはどんな些細な情報でも欲しがる。

 どうも、偉い人に急に振られたときに知らないと恥ずかしいらしい。 分からなくもない。 公の会議のようにたくさん人がいる場で自分だけ知らなかったら、恥ずかしくなるのはわかる。 でも、本当の理由は、即答できないことで、エライ人にデッキナイ奴と思われたくないだけじゃないのかな? つまり保身だ。

ホウレンソウ大好きおじさんはエライ人に報告することが目的だ。

 自分の部署の成果とか部下の成果について考えていないようだ。 いや、エライ人に報告することが成果だと思っている。 つまりホウレンソウ大好きおじさんの顧客はエライ人ということだ。

ホウレンソウ大好きおじさんのところには有益な情報が集まらない。

 残念だけど、理由は簡単だ。 

  • 成果に関わる意思決定をしないから
  • 部下の成果を考えないから
  • 部下が持っている情報を搾取して自分が褒められたいから

ホウレンソウ大好きじゃないおじさんでも情報は集まる。

  • 成果を上げる意思決定をする
  • 部下の成果が上がるように考える
  • 部下が持っている情報を、本当に必要としている人に知らせる

なんだ、簡単じゃないか。



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