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2019年1月18日 (金)

ありきたりの対策になるのは、管理者の心の弱さ

 最近、ミスや事故防止のお勉強をやっている。

 先日受講した「なぜなぜ分析セミナー」の講師がおっしゃるには、「『なぜ』に対する答えが報告書のようになったらやり直した方が良い。」だそうだ。 報告書は往々にして真実をとらえていないことがあるということだろう。 (激しく腑に落ちてしまった)

効果のない対策

 更に、典型的な検討されていない対策は、周知、教育、ダブルチェック、チェックリストだそうだ。 (これも、激しく腑に落ちてしまった)

 経験では、管理者や管理部門が意図的に検討しないケースは稀で、ほとんどのケースは実効性のある対策を導くための手法を知らないケースだ。

 周知、教育、ダブルチェック、チェックリストが対策として効果が弱い(無いわけではないが)ことは知っている。 そして副作用があることも知っている。

副作用とは、

  • ダブルチェックを強化すると作業効率が著しく低下する。
  • 作業効率が低下すると当然生産性が低下し、アウトプットが減る。
  • しかし、減ったアウトプットを補うためのリソース(人・物・金)の配分は無いから、気合と根性で何とかしなければならない。
  • 気合と根性で何とかする現場はブラックだ。
  • そして、ブラックな職場は事故防止対策をパスする動機となる。

ミス撲滅宣言は逆効果、IT職場にはびこる隠蔽体質(2018/10/13)

「管理者の心の弱さ」

 何故、管理者は効果が弱く副作用があると知りながら対策を実施するのだろうか?。

 それは、「管理者の心の弱さ」ではないかと思う。

 ミスや事故の原因究明は当事者にとっては辛いものだ。管理者は必ず当事者になるので自分の管理責任を問われることになる。 本当に辛いのは部下が気兼ねしてミスを問わない場合だろう。 だから、自分で自分の管理上のミスを問わなければらない。

 そして、原因にしても対策にしても正解はないから、どこかで腹を括らなければならない。もし、原因の追究が不十分な場合で対策に効果が無ければミスや事故は再発する。 ミスや事故が再発した場合には管理者の責任は大きい。

 このような状況に置かれたときに、効果の弱い対策を許す組織風土があるなら、原因を追求せず安易に効果が弱い対策に走ってしまう。 (対策は実施したのですが...という言い訳はあらかじめ考えておく)

 これが、「管理者の心の弱さ」だ。

 そして、それは誰にでもある。

 そして、誰にでもあることは前から知っている。 部下だった頃さんざん見ていたから。

どうするのか?

 「管理者の心の弱さ」は素直に認めて、部下と協力して実効性のある対策を考えれば良いのではないか。

 「効果の弱い対策を許す組織風土」とは「心の弱さ」に向き合わない管理者が充満した組織なのだろう。

 管理者が「心の弱さ」を認めることが、事故防止の第一歩だと思う。


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