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2019年3月

2019年3月31日 (日)

異動の意味 <意味は自分で考える>

【リライト記事】あなたが異動する理由、異動しない理由 公務員 島田正樹 〜仕事と私事と志事と〜

 今年異動したのでこの記事はタイムリーだった。

 島田正樹氏は、異動の意味は分からないとしても、自分がその異動に意味付けはできるとおっしゃる。

 人事の意図が分からないことは多い。若い頃は、どうせサイコロでも振って決めてるんだろうと思ってた。

 歳をとって人事に関わる立場になると、人事は正解の無いジグソーパズルのようだと思う。

 対象者の全てを知っているわけではない。
最後は、話したことがあるとか、一緒に飲んだことがあるとか、発表しているのを聴いたことがあるとか、到底客観的とはいえないことで決めなくてはならない。

 必要なのは客観的ではない情報で決める覚悟だ。

 今回の異動では、珍しく異動先の上司から理由を聞くことができた。(押しかけていったのだが (^^;)
求められていることができるかどうかは分からない。

 異動先の上司が全てを知ったうえで人事をしているわけではないだろう。
ならばその覚悟に賭けてみようと思えるのは幸せなのかもしれない。

###
 その上司も異動したたんだよね。^^)


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2019年3月29日 (金)

図解 部下を持ったら必ず読む「任せ方」の教科書 <エッセンシャル版だった>

図解 部下を持ったら必ず読む「任せ方」の教科書 出口 治明 角川

Photo_3

 図解版を読んだけど、通勤電車1往復で読めてしまった。これってエッセンス版?
と思って、図解版でない方をkindleのお試しで読んでみたら、図解版の方が内容が少ない。 安いはずだ。

 山口治明氏は

 

同質性の高いおじさんばかりで経営チームを構成すると、変化に対応できません。ボードメンバーにしても社長にしても、ダイバーシティを徹底し、多様な人材で組織を構成する。これからの企業には、「異質な社員に権限を委譲し、任せること」ことが求められているのです。

とおっしゃる。

 周りを見ると、組織風土の影響かもしれないけれど、同質な能力を求めたがる人は結構いる。

 同質性を求める人は、部下を比べて劣っているところ、足りないところを是正しようとする。 人は、他人を評価するときに劣っているところや足りないところ、いわゆる短所に目を奪われるものだ。 しかし、そこで長所を探したり、短所の裏返しを長所と評価すれば、異質な人材を確保できるのだと思う。

 メンバーの短所を是正して組織を同質化すると管理しやすい。 しかし、アウトプットは予想以上にならないし、環境の変化に弱い。

 メンバーの短所を許容して長所を伸ばすと組織は異質化し管理しにくくなる。 しかし、環境の変化にも対応できる。 マネジメントは可能だ。 そして、異質なメンバーに同じ目的を持たせるのは、リーダーシップだ。

 極論かもしれないが、同質な組織にはリーダーシップもマネジメントも必要ない。ルールやマニュアルを作って箸の上げ下ろしまで管理(マイクロ・マネジメント)すれば良い。

 環境が変化する中で成果を上げようとすると管理では限界がある。
ルールやマニュアルに書いてない、初めて対応する案件でも適切に判断して行動しなければならないからだ。 人には得手不得手があるから、適切に判断できる人・行動できる人は案件毎に違う。 だから、色々なタイプの人がいる異質な組織の方が良い。

 

 

  • 案件ごとに誰に担当させるか決めるのはマネジャの仕事
  • 初めての案件でも臆せず挑戦させるのはリーダーの仕事

だ。

 前いた部署は、環境の変化に対応できるリーダーやマネジャを育てやすい。 だから同質化しないことが重要だと思う。
 ↑という考え方自体が異質だったりする。 (^^;


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2019年3月27日 (水)

アイヒマン

 確固たる意志による悪ではなく、凡庸による悪を指摘したのはハンナ・アーレントだ。(イェルサレムのアイヒマン――悪の陳腐さについての報告(2014/12/04)) 凡庸であっても罪は人に還元される。


 凡庸による悪の基は思考停止だと思う。停止しているのは抽象的な思考で行動するための思考は停止しない。
これを、官僚制という側面から見ると、官僚組織では目的や原則など抽象的な思考は停止し、業務を遂行するための思考は停止しないから、凡庸な悪は官僚制によって増幅される。


 1人が犯す悪は高が知れているから、巨悪の陰にはかならず悪の増幅機能がある。
例えば、地下鉄サリン事件。 松本智津夫の頭の中にあった悪意を増幅し実現したのは官僚組織である教団である。


 世の中にアイヒマンは少なからずいるようだ。
大きなことやる者はアイヒマンを見付けるのが上手い。さらに使うのも上手い。 そして、アイヒマンを使って自分1人ではなしえないことをやり遂げる。


 アイヒマンには悪も善もなく単なる増幅装置だが、アイヒマンを使う者が善人ならアイヒマンも含めて大善人になるし、アイヒマンを使う者が悪人ならアイヒマンも大悪人になる。 某教団のように。


 20年前にカリスマ性を持った人が新しい部門を立ち上げ、部門は拡大してきた。そして、カリスマがいなくなった現在は迷走気味だ。


 残された者はアイヒマンだったのだろうか?。


 カリスマには長期的なビジョンがあったので、多くのアイヒマンがカリスマのビジョンを拡大しそれを実現して、新しい部門を立ち上げ拡大することができた。 ところが、カリスマがいなくなって、長期的なビジョンを持って者がいなくなったから、短期間で方針が変わる。それを、アイヒマンが増幅するから振れ幅が大きくなっている。


 現場はたまったものではない。 
よく考えてみると、長期的なビジョンを持っていない者もさることながらそれを増幅した者も、アイヒマンのように糾弾されるということだ。


 思考停止している人に自分で考えて自分で判断しようと提案するのだが、なかなか受け入れられない。
まるで自らアイヒマンになろうとしているようだ。







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2019年3月25日 (月)

インフラ(2) <土管屋さんは機能を置き換えるだけ>

 今の職場には、まだインターネットというインフラが届いていないと書いた。(インフラ(2019/03/21))
これまで、インターネットを創造的な仕事をするために使っていたので、ことさら違和感があるのだろう。
インターネットというインフラは届いていないが、1人1台PC(Macじゃないパソコンという意味)はある。 事務用品としてのPCだけど。

 パソコンやネットワーク技術が普及する前からCT(ICT)業界で仕事をしているので、新しい技術を導入する人たちを対応を見てきた。

 新しいデバイス(パソコン)が登場したときに、成果を考える人はデバイスに合わせて仕事のやり方を変える。 例えば、30年くらい前の「OA化」がそうだ。 パソコンの導入は、あくまで手段だけど、何も考えず流行りに流される人は、パソコンの導入が目的になってしまい、既存の業務の置き換えを目的にしてしまう。

例えば、

  • タイプの置き換えとしての一太郎(^^;
  • FAXの置き換えとしてのE-mail

一太郎

 若い人は見たことがないかもしれないけど一太郎は和文タイプライターの置き換えとしてが導入された。


(↑https://www.museum.uec.ac.jp/database/sf/sf150/s189.html)

 ドキュメンテーション(文章)とプレゼンテーション(表現)を分離して、ドキュメントの保存や検索など再利用は考えていなかった。
だから出来上がった文書はチューブ・ファイルに保存していたし、検索は人力だ。見た目が重要だから、どのワープロソフトを使うかが重要だ。

 今でも、一太郎しか使えない(使いたがらない)人がいる^^)  一太郎しか使えない人は罫線の使い方が上手い ^^)。だけど、文書を表形式で作るとデータとして再利用するのが難しい。

 今なら、同じデータで違う見た目にしたいことはよくあるから、データと見た目は別に考えるのが普通なんだけど...

FAX
 一昔の職場には必ずFAXがあった。
FAXは音声しか送れなかった電話回線で絵として文書が送れる、画期的なデバイスだった。
絵として文書を送っているので、受信した文書(絵)を電子的にデータとして蓄積したり、検索したり、再利用することはできない。

 E-mailが登場したときに、文書を電子的なデータとして送ることが可能になった。
つまり、文書の伝送だけではなく、蓄積、検索、再利用が可能になった。

 しかし、文書を送るときに、一太郎で書いてE-mailに添付して送る。
つまり、文章と見た目を分離していないデータを送っている。

送る機能だけを置き換えたのだ。

 このように、新しく登場したデバイスで既存の機能を置き換えると考えるのは、インフラ屋(土管屋)さんに多い。 新しいデバイスが登場したら、既存の機能を置き換えるだけではなく、仕事のやり方を変えて業務を効率化たり、新しい価値を提供できる。 でも、愚直に既存の機能を置き換える。

 つまり、土管屋さんは、もっと便利になる、もっと効率よくできると考えなくなっているのだろう。

 最近は何処でも「業務改革」と言われている。
インターネットが普及し始めて25年が経過しているけど、情シスさんにとって、インターネットは業務改革に使える技術より「リスク」でしかないようだ。

 悲しいかな、土管屋のDNAはぬぐい切れない。

2019年3月23日 (土)

インフラ <必要ないと思っている人もいる>

infrastructureは「下部構造」という意味で広辞苑によると、

道路・鉄道・港湾・ダムなど産業基盤の社会資本のこと、最近では、学校・病院・公園・社会福祉施設などの生活関連の社会資本も含めていう。インフラ。

とある。
ちなみに、政府がいう「重要インフラ」は、

  1. 情報通信
  2. 金融
  3. 航空
  4. 空港
  5. 鉄道
  6. 電力
  7. ガス
  8. 政府・行政サービス(地方公共団体を含む)
  9. 医療
  10. 水道
  11. 物流
  12. 科学
  13. クレジット
  14. 石油

の14分野。 この分類では「インターネット」は「情報通信」の一部だけど、ネット上のサービス、例えばgoogleやクラウドが既にインフラになっていると思う。

ところで、

 物心ついたときに家には電話が無かった。 どうしても電話が必要なときには隣の家の電話を借りていた。 そのころの日本は、電話網はほぼ完成していいたが田舎の貧乏人まで届いていなかった。 そして今、完成した電話網の上にインターネットができ、クラウドが登場してインフラになった。

 幸いにも、インターネットが普及し始めて以来、自分の机の上までインターネット来ている環境で仕事をしてきた。
最近異動したら、NET(Intraじゃない)にアクセスできるPCは共有だった。 NETにアクセスするには、わざわざ自席を立って共有PCの前まで行かなければならない。数歩だけど。

 E-mailを受けるのも面倒だ。 E-mailなんて、わざわざどこかに行って受けるものじゃない。 NETなんて、わざわざどこかに行ってアクセスするものじゃない。 って普通じゃないのか?

 手に届くところにあるのがインフラだけど。 どうも、今の職場は昭和の我が家と同じように、まだインフラが届いていないようだ。

2019年3月21日 (木)

30代でチームのリーダーになったら最初に読む本

30代でチームのリーダーになったら最初に読む本 岡村衡一郎 東洋経済新報社

30

岡村衡一郎氏は

 商売の形をシンプルにとらえると、自分たち、お客様、提供価値、商品・サービスの四点に集約されます。

とおっしゃる。
そして、顧客と自分たちの関わりを四つの問いで表すと

  1. 顧客は誰か
  2. 提供する価値は何か
  3. それをどんな商品やサービスでなく具現化するか
  4. その結果自分たちはどのようになるか

わかりやすいと思う。 (マネジメントの基本だね)
ここ数年考えてきたことだからかもしれないが、分かり易い説明は簡潔だ。

 この本のタイトルに書いてあることを30代で考えていたら、風土を変えようと思った時にもっとわかりやすい説明ができたのだろうと思う。

 反面、30代でこの本を読んだとしたら、今のように理解できたのだろうかと考えると、おそらく無理だったのではないかと思う。 その頃は、技術で生きようとしていたからマネジメントの知識やスキルは必要ないと思っていたし、マネジメント=管理だと思っていたから、マネジメントなんかクソくらえと思っていた。 だから、もし当時無理やりこの本を読まされても、理解できなかったと思う。

 それでも、歳を取ってからマネジメントを勉強しようと思うと、聞いたことがあったり、読んだことがあったりすると随分違う。 自分一人で勉強して理解するのは時間がかかるので、理解できないとしても30代で読んでみればよかったと思う。


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2019年3月19日 (火)

Uxcellで買い物 <なかなか届かない>

Amazon経由で香港のショッピングモールUxcellで買物したら、届かない。

追跡すると

2/9 注文
2/9  23:32 確認メール お届け予定2/14~2/22
2/11 16:56 発想メール
2/13 22:01 追跡番号通知メール
2/14 10:26 JL860便に乗るらしい
  :
2/22 配達されない

「uxcell Japan (日本ウェアハウスからの出荷商品以外、お届けまで10ー15日かかります)」らしいのだが、配達状況を確認すると。

Uexell

2/24 配達されない
2/22以降いつ見ても「明日までにお届け予定」なんだそうです。

2/14 以降追跡できないのでどこまで来てるのやら...
ポストに入る大きさだから持ち帰りはないと思うのだが。
安かったからなあ。 気長に待とう。

2/26 とうとう配達された。^o^)
配達されて何日もたつのだけれど、Amazonの配達状況を確認すると、

Uexell2

だったりする。 もう届いたんですけど。 ヘ(^^

結論

  • 国内にストックが無いときは時間がかかる。
  • 表示される期間には届かない。
  • 追跡できない。

安いからね。 なんでも明日届くと思ってはいけない。

###

 昔々ガキだった頃、マンガの裏表紙に通販の広告があって、ミュー同調のゲルマニウムラジオを買ったとき、いつ来るかとソワソワしながら待っていたのを思い出した。

2019年3月17日 (日)

悩める若者 <悩んでいるのは若者だけじゃない>

【今週の大人センテンス】木梨憲武が悩める若者に示した大人のカッコよさ Citrus (2019/4/24)

 木梨憲武。大人になったなあ。

 還暦を前にして、この若者と同じような悩みを持っていたりする。

 この記事にあるように、仕事を決めるときに、「才能の有無」や「向き不向き」はわからない。考えているうちに「やりたいこと」さえわからなくなり、自分探しの迷路にはまってしまう。

 では「興味があること」はどうか?というと、自己抑制しがちだ。
子供のころから、大人たちに「世の中そんなに甘くない」と刷り込まれているから、 「才能がある」「向いている」「やりたい」「興味がある」に正解があると思っていて。その正解を求めようとして迷路にはまってしまうのではないだろうか。

 他人の意見をあまり聞かない性格なので、人生の第1ステージは「興味があること」で決めてきたけど何とかなった。  「『興味があること』を基準に決断する」ことが重要ではなくて、何でもいいから行動する理由を考えることが重要なのだろう。 たまたま行動する理由が「興味があること」だったということだ。

 ここにきて、若者のように迷うのは余計な知恵がついたからなのかもしれないと思う。


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2019年3月15日 (金)

コドモ用スマホ <大人は判断を間違える>

 現時点においてスマホの存在は、無くても暮らしていけるが、有れば便利で、将来的には必要不可欠になるのだろう。

 文科省が小中学校、高校でのスマホの持ち込み使用の方針を変えるらしい。世間は賛否両論だ。世間は「スマホ学校持ち込み禁止」の見直しで議論沸騰だ。

 歴史的には、新しいデバイスが登場したときに、大人たちは間違った判断をしてきた。
昔昔はエレキギターを弾いていると不良扱いだった、オヤジの世代はバイクに乗っていると不良だった。 バイクは16歳になれば免許が取れる。 エレキギターに至っては資格さえ必要ない。

 つまり、たいてい、大人たちは新しく登場したデバイスへの対応を間違う。 大人たちは教えてもらっていないからだ。

 大人たちは、スマホに関して、

  • コミュニケーション手段
  • 非常時の連絡手段
  • 情報へのアクセス手段
  • 個人情報管理手段
  • ゲームデバイス

としての使い方を教えて貰っていない。
(子供のころなかったのだから当然)

 スマホの使用は多くの論点がある。 しかし、子供のスマホ使用に限らず、多くの大人は論点が整理できていない。いきおい議論が狭くなりがちだ。

  • 曰く、情報へのアクセス手段として必要不可欠である。
  • 曰く、まず、サイバー空間で被害に合う可能性がある。
  • 曰く、SNSのいじめが起きる。

どれも正しいが、どれも一面的だ。

 世の中には、すべて正しいとか全て間違っているということはなく、メリットとデメリットのバランスで成り立っていから、すべての子供に有効な対策は、残念ながら無い。 

 大人は子供たちへの規制を考える前に自分たちが、スマホにどう対応するべきかを考えるべきだ。 多くの親は、子供に現実空間で身を守る方法は教えられるが、サイバー空間で身を守る方法は、教えられない。 その事実をまじめに考えるべきだ。 

 教えられないから禁止するという考え方もある。 しかし、それでは、昔バイクを目の敵にしていた大人たちと同じだ。 親は自分たちが教えられないから、学校で教えてほしいと思うだろう。 しかし、残念ながら、多くの学校の先生も教えられない。

 子供と「 スマートフォン利用に係る親子契約書 」←のような約束を明文化する親は稀だ。

 これが、今も昔も変わらない問題ではないだろうか。

 サイバーセキュリティに関わる者は、親に対する教育、子供たちに対する教育、先生に対する教育など、貢献できることがあるのではないかと思う。


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2019年3月13日 (水)

「会社に眠る財産」を掘り起こせ

「会社に眠る財産」を掘り起こせ 岡村衡一郎 朝日新聞出版

Photo_2

 岡村衡一郎氏は、充足の時代には選ばれる理由が必要だとおっしゃる。

 寡占状態の時には、そんなことは考えなくて良いが、競合相手が出てくると考えなくてはならなくなる。

 競合相手は十分に考えて参入しているので、後手に回ると命取りになる。 
 寡占状態が続くと思考停止してしまうので、寡占状態だから顧客が仕方なしにえらんでいたのを、選ばれる理由があると勘違いすることがある。この勘違いは最悪だ。

 選ばれる理由を考え始めるまで、ここが第1のハードル

 選ばれる理由を見つけ、それを磨き、顧客に提供する方法を考える。
この本は、選ばれる理由が必要だと気が付いてから、何をするべきかが書いてある。
選ばれる理由も、顧客に提供価値も、会社の中にあるそうだ。

 ここが第2のハードル

そして、最大のハードルは、実際に行動を起こすことだ。


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2019年3月11日 (月)

SMAコネクタ

SMAコネクタは↓こんなの

Smar

 最近売ってる高周波関係のモジュールは大抵SMAコネクタだ。
自作している人もSMAコネクタを使っている人が多い。

 昔、無線屋さんだった頃、同軸コネクタはNかBNCだった。
唯一5GHz帯の無線機がSMAコネクタで、ケーブルを接続するときは専用のトルクレンチでコネクタを絞めていたので、トルクレンチで絞めなくていいの?と思ってしまう。


↑(https://www.tohnichi.co.jp/products/detail/228)

 Amazonで買ったモジュールがSMAコネクタだったので、SMAコネクタ付のケーブルを買った。

Smacable

ケーブルは自分で作るものだけど、コネクタとケーブルを買うより安かったりするので、ついつい...

 BNCの方が扱いやすいと思うのだが。


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2019年3月 9日 (土)

はみ出し者(2)

 昔話だけど、はみ出し者を集めて成果が出た。 はみ出し者にしかない斬新さと 創造力、実行力 があったからだ。

 あれから20年、気がつくと、はみ出し者だった者は群れの中に引き込まれて埋もれ、はみ出し者の良さを失っているように見える。

 はみ出し者ははみ出してこそ存在感がある。群れの中に入ったはみ出し者はただの「変な奴」だ。 はみ出し者は環境の変化に気がつかなかったのか?。

 同質性が高い組織で先進的なことをやろうとしても評価されないことが多い。 しかし、環境が変わり先進的だったことが普通になると、同質性組織の強みで、皆同じことを始める。

 異質であり、先進的であるが故に価値があったことは、先進的でも異質でも無ければ価値は無くなるということだ。

 はみ出している「変な奴」でも先進的なことで成果を上げていれば引き合いがある。 しかし、先進的でなくなれば、「変な奴」に引き合いは無くなる。

 「変な奴」を変えないのなら、先進的でなければならない。 群れの中で先進的であることが困難ならば、意識的にはみ出すことが必要だ。


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2019年3月 7日 (木)

0から1をつくる 地元で見つけた、世界での勝ち方 <サーバント型リーダーシップのお手本>

0から1をつくる 地元で見つけた、世界での勝ち方 本橋麻里 講談社

01

 本橋麻里氏が出身地でチームを立ち上げるというニュースを聞いたとき、失礼だが無謀な挑戦に思えた。

 当時のインタビュー記事を読むと(世界が驚くカーリング女子。チームを作った本橋麻里「8年前の想い」 Sportiva (2018/2/2))

まだ私たちはアイスの上で何もしていない状態です。不安もあるし、自信だってまだない。そこで大きな目標を言うと、嘘になる。

と言ってる。

 それでも、スポンサーが付いたのは、大人達に「この娘なら本当にできるかもしれない」と思わせるだけのものがあったのだろう。

 事実、自信を広告塔にしてスポンサーを集め、優秀なプレーヤーを集め、チームを経営して、しかも、オリンピックでメダルをとる。 凄すぎる。

 おじさん達がスポンサーになるはずだ。

 本橋麻里氏は2018シーズン前に休養宣言し、ロコ・ロコソラーレを法人化してGMに就任された。 育成チームも立ち上げておられる。

 オリンピックでのメダルも道半ばと言うことだろうか。

 目標を達成したら休養を終わってプレーヤーとして戻ってくるのだろう。 リザーブではなくプレーヤーとしてメダルを取りたかったのではないだろうか。

 本橋麻里氏は

 私が「進化」か「退化」かどちらかを選べと言われたら、間違いなく、進化を選びます。様子見や、動かないことは退化です。

とおっしゃる。

 世の中には2種類の人間しかいない、考えたことを行動に移す人と、何もしない人だ。 問題を指摘するだけでは状況は変わらない。

おじさんは、ここから真似る事にしよう。


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2019年3月 5日 (火)

総論は合意できても各論は合意できない

問題の解決策をうまく説明できなことがある。
問題は共有しているしているはずなのに何故か伝わらない。

このような構図を考えた。

Photo

  • 何か問題を発見して、解決策を見つけようと、深く考えると、先鋭化してくる。
    特に一人で考えた場合は顕著だ。
    同じように他の人も深く考えていると、先鋭化している。
  • このときに、同じ問題を考えていても、その原因や解決策は人それぞれ違う。
    (赤い三角、青い三角)
  • 他人に考えを伝えようとしたり合意しようとするときに、共通の認識(薄い黄色)があれば、たくさん説明しなくても伝わったり合意できる。
  • しかし、共通の認識が無い場合(濃い赤、濃い青)には、伝わらないし合意できないので、共通の認識がある部分から始めなくてはならない。

 一般に、総論的な議論の場合は、問題の認識がすべて一致していなくても共通の認識(黄色の部分)があるので、議論することも、合意することも可能だ。

 しかし、議論を深めようととすると各論的になり、共通の認識がなくなるので、議論も困難になり、合意することも難しくなる。

 つまり、問題を共有していると思っている人に話が伝わらないのは、自分の濃い赤の部分を濃い青を持った他人に、いきなり伝えようとしているということだ。

 共通認識があると思っているので説明が足りないのかもしれない。

 このようなときには、共通認識があるレベルまで下がって、議論して許容範囲(赤い破線、青い破線)を広げる必要があるのだろう。 そうすれば、合意できないけれど伝わる部分(濃い黄色)が増えてくる。

 最終的には、他人の意見が理解できたり合意できたりする...はずだ。


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2019年3月 3日 (日)

Line tracer <ちびギアモータ>

ネットでギアードモーターを探していたらこんなのを見つけた。

Photo

 ちっちゃいものくらぶが領布している「ちびギアモータ」 プリ―付きで400円だ。

 ギアードモーターはモータと減速機構が一体になったモータで、外部にギアボックスが不要になる。

業務用は当然だけど高い。
千石で模型用の安いのを探してみると1000円~2000円くらいだ。
ギアがプラスチックでよければこんなのもある。


↑(
https://www.sengoku.co.jp/mod/sgk_cart/detail.php?code=EEHD-0F4C)

「ちびギアモータ」は他のギアードモーターとくらべて消費電流が少ないようだ。

〇プラスチックギヤードモータ」(千石)
 電源電圧6V 無負荷時消費電流:120mA、無負荷時回転数23~28rpm

に対して

〇「ちびギアモーター」(ちっちゃいものくらぶ)
 動作電圧 3~6V、5V無負荷時:35mA、回転数120rpm

 AVRのGPIOで直接駆動できるらしい。
消費電流が大きいとトランジスタやFETでドライブしなければならないから部品が増えるけど、GPIOで直接駆動できるならとてもお手軽だ。

AVRの絶対最大規格はピン当たりの出力電流は40mA、デバイス全体の消費電流は200mAだから「ちびギアモーター」2個は回せそうだ。

負荷をかけるとピン当たりの制限に引っかかりそうだが、超えたらからといってすぐに燃えたりしないだろう。そのあたりは売り物にするわけではないので勝手にやれば良い。

 プーリーにはφ25でOリングがはめてあるのでタイヤに使える。 台車にモータとタイヤを付けてまっすく走るだけでは面白くないので、ライントレースをやってみよう。

2019年3月 1日 (金)

黎明期を経験した人は過去を美化しすぎる <何をしたのかではなく、何をしようとしていたんか>

☆ 黎明期の行動を無批判に真似てはいけない。 
☆ 真似るべきは、成長期、成熟期に忘れてしまった、黎明期の行動指針だ。 

###
 最近サービスの「品質」と「納期」について考えている。 製品のライフサイクルは、導入期、成長期、成熟期、衰退期と言われる。製品だけでなくサービスも同じだろう。

 導入期 (黎明期)は「納期」を意識していなかったという仮説を立てて、知人に意見を聞いたら、黎明期を経験した人は、当時も「納期」を意識していたと言う。 しかし、黎明期を美化しすぎるのではないかと思う。

 黎明期は成熟期より良かったわけではない。 製品は販売されていないか高価なことが多かったし、情報も少なかった。 人や金などのリソースの割り当てが少ないことも多かった。

 リソース不足は工夫と熱意で補うしか方法は無い。 ときに給料以上の負担をしなくてはならないことがあるけれど、黎明期から普及期を乗り越えて成熟期にすることができれば達成感は感じられた。

 成熟期は言い換えれば停滞期だ。そして気がつけば衰退期になっている。

 停滞期、衰退期になっていることに気づいたときに、黎明期を知っている人は、組織が変わったことや担当者の気質が変わったことに原因を求めがちだ。 ところが、よく考えてみれば、年寄りが「昔は良かった」と言っているのと同じで、言わば「三丁目の夕日症候群」ではないかと思う。

 時代は変わり、環境は変わり、担当者の気質は変わっている。 そして、必ずしも昔の環境が良かったわけではない。 昔は当時の環境に対応できたが、今は現在の環境に対応できていないだけのことだ。

 「三丁目の夕日陽症候群」に陥らないようにするためにはどうするか。

 抽象度を上げて考えてみると良いのではないか。
黎明期が良かったのは、リソースの少なさを工夫や気合と根性でカバーしていたことではない。 多くの場合、

  • 顧客第一主義であること。
  • 自らの価値を向上させること
  • これらの行動指針を共有すること。

これからの行動指針は、黎明期を乗り切るために必要不可欠で、個々の置かれた状況は違っても、行動指針に照らして行動していた。 その具体的な行動が、リソースの少なさを工夫と熱意でカバーすることだったのだろう。

 重要なことは、これらの行動指針は黎明期を乗り切るためだけでなく、どのステージにおいても重要であるということだろう。

 だから、成熟期、衰退期に「三丁目の夕陽症候群」に罹って無批判に黎明期の行動を真似てはいけない。 真似るべきは、成長期、成熟期に忘れてしまった、黎明期の行動指針だ。

 行動指針と現状を考えて現時点での行動を決めればよい。それは、黎明期と同じ行動かもしれないが、多くの場合違う行動だろう。

 変えてはならないのは黎明期の行動ではなく黎明期の行動指針だ。


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