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2020年8月

2020年8月29日 (土)

経営戦略としての異文化適応力

経営戦略としての異文化適応力 宮森 千嘉子、宮林 隆吉 日本能率協会マネジメントセンター

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ヘールト・ホフテード博士が提唱する6次元モデルは民族を

  1. 権力との関係
  2. 個人と集団の関係
  3. 男性・女性に期待される役割の違いと動機づけ要因
  4. 知らないこと、曖昧なことへの対応
  5. 将来への考え方
  6. 人生の楽しみ方

の6つの要素でスコア付けして、文化の違いを理解するというもの。

異文化を理解するには、住んでみることよりスコアの違いを理解することが必要だとおっしゃる。

 日本人の特徴は、男性性、不確実性の回避、安定志向のスコアが高い。

6

  • 男性性(95):弱者や生活の質より競争原理における成功や地位を重視。
  • 不確実性の回避(92):不確実で曖昧な状況に脅威を感じ、それを避けるために仕組みを形成する。
  • 長期的(88):基幹的で現在を大事にするより、実用的で将来に備える。

悪く言えば、弱者に厳しく、リスクを取らず、問題を先送りにするという特徴がある。

著者は

世界中の大学やビジネススクールで教えている経営理論は、主にアングロサクソンの学者が考え出したものであり、コンテスト型文化圏では機能します。しかし、それがどこの国でも通用する普遍的な価値観だと思い込んでしまうという落とし穴があります。他国で生まれた理論を導入するには、それぞれの国の特性を踏まえたソフトウェアの導入が必要です。

とおっしゃる。

 ビジネス書の中には、欧米で流行っている(最先端?の)理論を紹介して、だから日本はダメだのような内容のものがある。

 個人的には、アングロサクソンの理論は論理的に説明してあるし、行間を読まなくても理解できる内容が多いから受け入れやすい。 おそらく、自分個人の6次モデルのスコアは日本人の平均からずれていて、それが生きにくさの要因かもしれない。
国外で暮らしたこともなく、日本人以外の知人もほとんどいないから、欧米人と同じようなスコアとは考えられない。日本人のパターンからちょっとズレているのだろう。

 アングロサクソンの人たちに対する問題提起のような本を読むと、そんなの当たり前じゃないかと思うことがある。
きっと彼らも、隣の芝生は青いのだろう。

 個人の6次モデルによるスコアを測定するテストはないのだろうか?


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2020年8月24日 (月)

散髪屋さん <顧客資産はんぱない>

 散髪屋さんに行ってきた。オヤジとおかみさんと2人でやってる典型的な街の床屋さんだ。
いつも、気が向いたらときに行って散髪してもらっている。前日に行ったら、珍しく待っている客が多い。 しかも、予約待ちがあるらしく2時間半待ちだというので、翌日出直した。

 聞けば、手術入院のために3週間休業していたらしく、その間に散髪していない客が押し寄せていとのことで、髪を切ってもらっている間も多くの人が来店し午前で2時間待ちで、夕方には3時間待ちになるだろうとのこと。

 休んでいる間にみんな他所で髪を切ってたらどうしようと心配だったらしいが杞憂だったようだ。
顧客資産が多い人は、少々のことでは困らないのだろうと思った。

 理容室は美容室と違ってネットを使って広く客を集めるのは現実的ではないし、ここ何十年も同じ髪型のオヤジは、どこで切ってもほぼ同じだから差別化も難しい。

 1回1時間たらずの間にサービスと会話で顧客の信頼を積み上げたのだろう。

 と書いて思い出した。 前職で無線関係のフィールドエンジニアをやっていたときに、顧客資産をたくさん持っている先輩がいた。 個人資産が多い人に共通しているのは、確かな技術力とコミュニケーション能力、顧客の問題を解決しようという姿勢だ。


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2020年8月18日 (火)

なぜ大学生はプログラミングが上達しないのか <技術者としての観点>

なぜ大学生はプログラミングが上達しないのか Qiita (2020/08/11)

 現役大学生による、大学生がプログラミング上達しない理由について考察した投稿。

実際、私の友人を何人か思い浮かべてみてもほとんどの人が簡単な計算程度のプログラムしか書けないと思います。

しかし、ほとんどの学生がエンジニア志望なのです。

らしい。

まず、

 日本人は技術に携わる人を技術者と一括りにするけれど、欧米では、エンジニア、テクノロジスト、テクニシャンに区別しているそうだ。 エンジニア、テクノロジスト、テクニシャンで求められる知識と技能のレベルは異なる。

 どのレベルを想定しているのだろうか? ひょっとして、プログラミング・スキルではなく、プログラミング言語でのコーディング・スキルを習得しようとしているのではないだろうか。

 職業プログラマーの多くはテクニシャンだ。職業プログラマーになるならコーディング・スキルは必須だろう。そして、コーディング・スキルを習得するなら、専門学校のような技能習得を目的にした教育機関のほうが良い。20時間程度でコーディング・スキルを習得するのは極めて難しい。

プログラミングの目的

 プログラミングの目的はコンピュータを使って問題を解決することだ。そして、問題を解決する手法としてコーディングがある。

 プログラミング講義のゴールは、プログラミングで問題を解決できるようになることだろう。 だから、正解があってそれを教えてもらうものでもなく、記憶するものでもない。

 プログラミングで解決できる課題は、身の回りのそこら中にある。ICTの発展で、「こうだったらいいのにな~」という妄想(課題)も解決できることが多くなってきた。

上達しない原因

 筆者は、上達しない要因として、

  1. 講義時間が少ない
  2. アウトプットの時間が少ない
  3. テストは筆記試験が多い
  4. 大学は研究をする場所
  5. アルゴリズムの勉強が多い
  6. 日常に活かせる機会が少ない(地方学生)
  7. 課題に追われて自習の時間がない
  8. 学んでいる内容が何に活きるのかがわからない
  9. コードのレビューをしてくれる人が少ない
  10. 受け身の学生が多い

を挙げ、「10.受け身の学生が多い」ことが最大の要因と結論付けている。

 しかし、深刻かつ重大な問題は「8.学んでいる内容が何に活きるのかがわからない」と思っていることではないだろうか。

 学んでいる内容が何に活きるのかがわからないのは、生活の中に課題が見付けられないのかもしれない。 その姿勢は技術職として致命的だ。

 1週間寝ないで作業したら解決しそうな課題が見当たらないとか、その解決方法が人海戦術しか思いつかないなら、技術者は不要なのだ。

経験では

 今から40年前に20歳を過ぎてから独学でプログラミングを始めた。 プログラミング・スキルは、60年生きてきて、最も役立ったスキルだ。自転車に乗れることより役に立つかもしれない。プログラミング・スキルを習得したら、1週間寝ないで作業しなければできないような作業が1日できるようになる。

 プログラムの学習を始めた頃は無線関係の仕事をしていたのでITとは関係がなかった。当時、プログラミングで最初に解決した課題は、3次混変調積が発生する組み合わせの検索だった。周波数A,B,Cが2A-B=Cとなる関係にある場合に、AとBの周波数の受信レベルが大きくなると、受信機内部で周波数Cが発生するので、この3波の組み合わせは使わないようにしなければならない。 使用している周波数が多い場合はこの組み合わせを調べるために多くの計算が必要になる。

 つまり、計算自体は四則演算だが計算量が多い問題だ。候補がn個の場合、計算量は単純化すると nP(n-3)で、候補nの3乗くらいで増えるから、人力で計算できる候補は限られる。その結果、予想外の混信が発生するのである。

 このプログラムを作って夜通し回したら、作業量は1/10以下になって、10倍以上の候補まで検索できるようになった。

 プログラムは簡単な計算程度のプログラムである。そして、職業プログラマでなくても、プログラミングで問題が解決できるのである。

重要なことは、

 プログラミングで解決できる問題を見つけることだ。そのために、プログラミングを学ばなければならない。


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2020年8月14日 (金)

コロナ禍の現実に立ち向かう人の声 <コロナ・リスクを絶対的基準にする>

コロナ禍の現実に立ち向かう人の声 SCHOLAR CONSULT

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 コロナ禍に立ち向かっている60人の一言を集めた冊子。スコラコンサルトのページ(http://www.scholar.co.jp/m_news )から申し込めるようだ。

 前向きな人たちばかりだから、読んでいてポジティブな気持ちになれる。

 環境変化に振り回されるのではなく、止めることの順位を考えなければならないのだと思う。 止めることの順位は、残さなければならないことの順位と同じだから、その組織の目的・理念の再確認、再定義が必要だと思う。

 新型コロナウイルス感染を過剰に恐れるだけでは、「新しい生活様式」は実現できない。 新型コロナウイルス感染のリスクを考慮しても対面で行わなければならない業務もある。逆に、感染リスクを負わない方法に変えたり、その業務を止める選択肢もあるだろう。

 業務は相互に関連しているから、残すべき業務の順位を考えることは難しい。しかし、新型コロナウイルスへの感染という絶対的なリスクが現れたと考えれば、感染リスクと比較することで順位付けができるのではないだろうか。



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2020年8月10日 (月)

お買い得な人材

私は”お買い得な人材”でしょうか?
(https://note.com/shimada10708/n/nf8e9c2c53abb)

 終身雇用、年功序列の組織にいると自分自身の市場価値に無頓着になるものだ。
無頓着でも日々の仕事はあるし職を失うこともない。これまでは、それで定年まで変わらず働くことができた。ところが、若い人たちは定年を想像することができない時代になってきた。定年どころか、存在意義の変化も速くなってきた。この事実を受け止められる人は、自分自身の市場価値を考えるようになるのだろう。

 ところで、

何かの本で「存在感」についての説明を読んだことがある。

「存在感」とはサービスに対して支払う正当な対価と実際に支払う対価の差

らしい。つまり、「お値段以上」の存在だ。

 終身雇用、年功序列の組織では、若い間は能力に対して報酬が低い。そして、能力とは無関係に勤務年数に従って報酬が高くなるから、歳を取ると能力に対して報酬が高くなる。

 つまり、若い間は存在感があり、歳をとってから存在感がなくなる。

 歳をとってから存在感を保とうとするならば能力を上げ続けなければならない。しかし、歳をとってからは報酬の上昇以上に能力を向上させるのは簡単ではない。

 だから、若い間に能力を向上させる方法を獲得しておかなければならない。

###

 歳をとって転職しようとしたら苦戦した。市場価値が低下していることに気が付かなかった。いや、認めることができなかったのかもしれない。


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2020年8月 6日 (木)

コロナ後の世界

コロナ後の世界
著 者 ジャレド・ダイアモンド
    ポール・クルーグマン
    リンダ・グラットン
    マックス・テグマーク
    スティーブン・ピンカー
    スコット・ギャロウェイ
文藝春秋

 

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 新型コロナウイルスの流行で皆不安になっていて、自分たちや自治体、政府を非難する人が増えた。 これらの人たちは、自分の意見に自信が無いのか、考えていないのか、他人の意見を鵜呑みする人が多い。 そして、自分の意見が無い人は、何かにつけ「海外では」とか、「諸外国では」と言う。 最近国会中継を見ることが多かったのだが、野党も政府も「海外では‥」と言う。

 そこまで、人真似する必要があるのかと思う。

 この本に登場する識者の、日本のコロナ対応の評価は、そこそこ良い。ネット民や野党議員が言うようにダメダメではないようだが、なぜか良い評価には触れないようだ。

 この本で1か所だけ引用するならば↓だ。

この新型コロナウイルスの流行拡大において、あえてポジティブな側面を見出すとしたら何か?
それは、私たちに深く考えるきっかけを与えてくれたこと。

あっ。これって後書きだから、日本人が書いてる。



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2020年8月 5日 (水)

Yoshiのよしなしごと

「よしなしごと」は、「Yoshiのよしなしごと 」にあります。

新着:置かれた場所で咲きなさい <やっぱりしっくりこないなあ> (2020/09/10)

Yoshiのよしなしごと】【Yoshiのブログ

 

2020年8月 1日 (土)

ミドルマネジメントのスキルアップ

カッツモデル

 人材を「トップマネジメント」「ミドルマネジメント」「ロワーマネジメント」に、スキルを「テクニカルスキル」「ヒューマンスキル」「コンセプチュアルスキル」に分類したときの関係を示した図をよく見る。↓

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カッツモデルというらしい。

マネジメントスキルとは?意味や定義、必要な能力の例について (https://mitsucari.com/blog/management_skill/ )」によると、

  1. テクニカルスキル(業務遂行能力)
    与えられた職務を遂行するために欠かせない知識や技術、技術の熟練度
  2. ヒューマンスキル(対人関係能力)
    他者と良好な関係を築き、維持していくために必要な能力
    • コミュニケーション力
    • ヒアリング力
    • 交渉力
    • プレゼンテーション力
    • 動機付け(働きかけ力)
    • 向上心
    • リーダーシップ
  3. コンセプチュアルスキル(概念化能力)
    同類となる複数の対象物の共通項を洗い出し、概念といえる要素を見極める能力

らしい。

官僚組織では

 以前、教育訓練に関わっているときに気がついた。ロワーマネジメントに対してテクニカルスキルのコースしか用意されていないのだ。(図の赤枠の部分) ヒューマンスキル、コンセプチュアルスキルは自助努力で獲得すべきという方針でもないようだった。 なぜなら、ミドルマネジメントに昇任する際にこれらのスキルは必須の要件ではなく、昇任はテクニカルスキルとロワーマネジメントでの実績だけで評価されるのだ。

このようなモデルを考えた。↓

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 官僚制は、トップの命令をメンバーが確実に実行するための仕組みだ。大きな官僚組織では確実な実行を管理するために何層かの中間管理職が存在する。そして、中間管理職以下に求められるのは、命令を忠実に実行するための業務遂行能力(テクニカルスキル)だ。

テクニカルスキルだけでよいのか?

 20年前と同じ仕事を同じやり方でやっている職場ならこれで十分回る。ところが、5年前と同じ仕事ができなくなっていたり、自分たちを取り巻く環境の変化が早い場合は回らなくなる。

 自分たちの置かれた状況を理解して方針を考えるために必要なコンセプチュアルスキルとその方針をメンバーに伝え、実行するために必要なヒューマンスキルが、ミドルマネジメントに無いからだ。

 コンセプチュアルスキルとヒューマンスキルは先天的なものではないから、ミドル・マネジメントになっても後天的に獲得できる。 しかし、スキルアップしなくても仕事が回る官僚的な部署がある場合には、なかなか行動に移せない人は多いようだ。 スキルアップしても、ポジションも給料も上がらないとしたら、スキルアップは頭では理解できても行動できない。これを一方的に責めることはできないだろう。

ミドルマネジメントのスキルアップ

 では、どうしても、ミドルマネジメントのスキルアップが必要な場合はどうするか?

 現状維持で良いと思っているミドルマネジメントがスキルアップの行動を起こすために、働きかける人が必要だ。

 そして働きかける人に必要なことは、

 現状維持で良いと心を閉ざしている人の、心に届くだけの熱意を持つことだと思う。


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