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日記・コラム・つぶやき

2019年9月23日 (月)

つるの剛士、娘・友人の電話の受け答えに困惑

 電話で要件を話し始めるまでのやり取りを「もしもしプロトコル」と呼んでいる。

  電話マナー <もしもしプロトコルが喋れない> (2016/11/10)

 子供だけでなく平成生まれの大人でも「もしもしプトトコル」が話せない人は多いようだ。

 「最近の若い者は!」と言う前に自分がなぜ「もしもしプロトコル」がなぜ話せるか考えてみると、大抵は大人に教えてもらっているはずだ。

 今時、子供だけでなく大人も固定電話でなくスマホを使うから、子供が「もしもしプロトコル」を教える機会が無いのだ。大人が教えていないのだから話せないのは当然だと思う。

 もうしばらくは必要なスキルだろう。ちゃんとした(古い)会社に就職すると電話マナーを教えてくれるけど、ちゃんと話せるようになるためには訓練が必要だ。

 でも、これから先いつまで必要かは分らない。つるの剛士氏の娘さんたちが職に就くころには、重要性は低くなっているだろう。

  堀江貴文氏「電話してくる人とは仕事するな」 東洋経済 堀江貴文 (2017/06/05)

↑のような人もいる。というか、電話によるコミュニケーションは効率が悪い。

 コミュニケーションの作法を子供たちに教えるのは大人の責任だ。電話かメールかメッセンジャーかという通信手段にフォーカスすると、今後新しい通信手段が現れるとコミュニケーションの作法が教えられなくなるのではないだろうか。

 通信手段ではなく、コミュニケーションとは何か、コミュニ―ケーションの必要性を考えないと、コミュニケーションの作法は教えられなくなる。

 例えば、「コミュニケーションは相手を確認しなければ成り立たない」と考えると、電話では要件を話す前に相手を確認して名乗らなくてはならないし、SNSでは誰が書いたか分からない情報をむやみに拡散してはならないことは理解できるだろう。

 通信方法に拘ると今以上に世代のギャップが広がると思う。


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2019年9月21日 (土)

秋月電子炎上? <3つの観点>

 秋月電子が火事になったという話ではない。

 秋月電子の店員の対応が悪かったというツイートが炎上したらしい。Twitterの投稿もまとめサイトも削除されている。魚拓が部分的に残っていたので読んでみた。

 店員の対応に対する苦情はよくあることだ。電子部品販売店に限っても昔からよくある話題だ。 秋月電子通商 <ワクワク感が無くなった気がする> (2016/05/18) でも書いた。 ただ、最近は炎上してしまう。

 3つの観点から考えてみた。結論は、

  • 不毛な問答を可否するのは技術ではなくヒューマンスキルである。
  • 秋月電子は、素人という顧客を開拓したが、対応は玄人を想定している。
  • 電子部品販売店に電気回路の妥当性の判断、部品の選択、部品選択の妥当性の判断は委ねられない。

〇質問対応

 質問に対して回答が得られないことはよくある。たいていは双方が想定範囲に入っていないことが原因だ。

 質問する人も、回答する人も、想定している相手の範囲がある。双方とも、少し話すと相手が自分の想定範囲内かどうかわかるはずだ。

 秋月電子のページに

 (株)秋月電子通商 店舗ご利用規程 (http://akizukidenshi.com/pdf/contents/akiba/shop_usepolicy.pdf)

があって、その中の「技術的なお問い合わせ」の項目を読むと

  • 技術的な問合せは商品の使用想定範囲内に限ること
  • 店員が技術的質問への回答は参考情報であり、その使用は客が責任を持つこと

と書いてある。つまり、秋月の店員はこのスタンスで回答していたのだろう。

 回路図を書いてみせて、どんな部品を使えばよいか教えろと言われると、売る側は困ってしまう。下手に売って後腐れがあるから売りたくないのが本音だろう。小商いで後々までクレーム対応するのは割が合わない。

 ところが質問した側は、秋月電子に部品の販売だけでなくソリューションの提供までを想定していたのだろう。しかし、それは無理というものだ。ソリューションの提供ができる人材を雇っていたのでは採算が取れない。

 重要なことは、質問するときに相手が自分の想定内に入っているのか確認すること、そして、自分が相手の想定内に入っているのか確認すること。双方が想定内に入っていないなら、不毛な問答になること必至だ。

 不毛な問答を避けるのは技術ではなくヒューマンスキルによるところが大きい。今回の件は、双方が不毛な問答を避けるヒューマンスキルが無かったことが一因ではないだろうか。

〇秋月電子の位置づけ

 昔から秋葉原の部品屋で買い物をしていると、相談できる店(人)が分かってくるものだ。
昔、秋月電子は質問してはいけない店だった。現品限りの商品も多く「有る物はあるけど無い物は無い」そういう店だったし、昔の部品屋は業界人かマニアを相手にしていたから、質問しなければならないような客は想定していなかったのだろう。

 今や秋月電子は正規品を安価に提供する店になった感がある。(アヤシさが無くなった) そして、電子工作の入門雑誌などで紹介されることも多く、トラ技やCQ誌だけでなく広告を掲載している雑誌も増えた。電子工作の普及の一端を担っていると言っても過言ではないだろう。

 とすると、当然素人も来店するし、知識の足りない人も来店する。つまり、秋月電子が想定しない人も来店する。その状態を招いたのは他でもない秋月電子の戦略だ。

 秋月電子は、玄人相手の商売が普通だった秋葉原で、素人という新しい顧客を開拓した。しかし、客に対する対応は玄人相手のままのようだ。このギャップが今回の問題の一因ではないだろうか。

〇エンジニア

 Twitterへの投稿のタイトルが「つばさ@エンジニア」になっていて、この部分に反応した人も多かったようだ。投稿の技術的な内容が「エンジニア」のやり取りには思えないと思った人は多いようだ。

 日本では、技術者、技能者から技能系作業者までエンジニアと称するからややこしい。 「エンジニア、テクノロジスト、テクニシャン」(2016/08/02) 最近はアートと技術が近づいてきた。(Arduinoの存在は大きい) アートと技術の双方に明るい人は貴重だ。ところが、アート界隈ではエンジニアと名乗り、技術界隈ではアーティストと名乗る人は厄介だ。

 また、エンジニア(技術者)とテクニシャン(技能者)を分けて考える人も少ない。技術者は知識ベース、技能者はスキルベースで両方の能力を持っている人材は少ないから、製造の現場では設計と製造は分けるのが普通だ。

 この件の場合、投稿者は電子回路の妥当性とそれを実現するための実装に関する質問をしたようだ。しかし、それに応えられる人は少ない。普通に考えれば部品屋のレジにはいないだろう。

 エンジニア(技術者)を名乗るなら電気回路の妥当性は判断できるだろう。そして、必要な部品の仕様を示せるだろう。今時、テクニシャン(技能者)でなくても、ネットを使うとその仕様に該当する製品の型番くらいは調べることができる。

 秋月電子の店員は、示した型番の部品の在庫があるかどうかの知識は当然ある。

 「エンジニア」を名乗りながら、すべてを店員に委ねたのが、炎上した一因かもしれない。

〇まとめ

  • 不毛な問答を可否するのは技術ではなくヒューマンスキルである。
  • 秋月電子は、素人という顧客を開拓したが、対応は玄人を想定している。
  • 電子部品販売店に電気回路の妥当性の判断、部品の選択、部品選択の妥当性の判断は委ねられない。


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2019年9月19日 (木)

「パソコンに詳しい人」 <専門性ではなくリテラシーの有無かな>


「パソコンに詳しい人」の気持ちを代弁したツイートに共感の声が集まる (2019/08/28)

「パソコンに詳しい人」の大半はパソコンに詳しいのではなく、あなたの代わりに調べてあげてるだけなのですよ。

 

 「パソコンに詳しい人」はどれくらい詳しいか分かっているけど、「詳しくない人」は自分より「詳しいか」「詳しくないか」しかない。これは、パソコンに限らず何でも言えることだろう。

 最近は、ぐーぐる先生に尋ねると大抵教えてくれる便利な世の中になった。そして、「詳しい人でも」「詳しくない人」でもおなじキーワードでググったら大抵同じ結果が出てくる。現代社会では検索スキルはかなり重要なスキルになってきた。

 問題は検索スキルにありそうだが、それだけではない。

 もっとも重要なのはリテラシーではないだろうか。 リテラシーが無い人は検索結果を評価できない。だから、必要な情報が表示されていても気が付かない。つまり、情報が無いのと同じことだ。

 「パソコンに詳しい人」を頼る人は、「な~んだ。調べないと分からないのかぁ」などと言ってはいけない。他人の金になる能力をたかっているのだから。



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2019年9月15日 (日)

管理職に必要な能力はどうやって修得するか

出来る人がエラくになって 〇〇な上司になる!? (2019/09/10)

マネジャへの登用とマネジメントの訓練のお話

 係長、課長補佐に能力と管理職に求められる能力は異なる。そして、管理職に求められる能力を基準に評価するのは難しい。名選手名監督ならずの例えはえてして正しい。

 誰でも知っていることだけど、自分は何をするのかまで考える人は少ないような気がする。その点、島田正樹氏は自分の行動まで落とし込んでおられるようだ。

〇考えてみた

 官僚的階層型組織に求められる能力は業務遂行能力だ。優秀な人材とは指示を的確に遂行する人のことで、いつもHOWを考えているからWHYやWHATは考えない。だから、WHYやWHATが必要な管理職になると「優秀でない」人になる。

 島田正樹氏の指摘のように管理職になる前に教育や訓練すれば良いことは誰でも思いつくけれど。

 なぜ、管理職に必要な教育や訓練をやらないのか?

〇組織の問題

 戦後の昭和は、何のために、誰のために、何をやるかが固定されていたから管理能力が低くてもそこそこ仕事は回っていたから、管理能力が高い者を選別する必要はなかった。だから、教育したり訓練する必要はなく、年功序列で昇任させれば十分だった。

 組織が求めているのは業務遂行能力と指示を確実に遂行する能力だ。管理職の指示も重要だが、やることがわかっていれば、逐一指示しなくてよい。だから、管理職は的確な指示ができる者を選別する必要はない。

 これで、高度成長を果たした。

 昭和の終わりには、このやり方が行き詰まっていたのに、なぜ、平成の30年で変わらなかったのか?

 それは、何のために、誰のために、何をやるかを考える者を管理職にしなかったし、それを考えることを強制せず、前例踏襲を許したから。 前例踏襲の管理者は時代の変化に対応できない。残念ながら、管理能力のない管理職は管理能力を評価できない。

 結果論だが、やることは分っていて逐一指示しなくて良くても、管理能力が高い者を選別すればよかったのだろう。

〇個人の問題

 多くの人は、年功序列で昇任しても、自分の能力が向上したように思ってしまう。年功序列で管理職に昇任したら、管理能力があると勘違いしてしまう。

 管理職に必要な訓練も勉強もしていないのにね。

 だから、年功序列で昇任させているかぎり、自助努力にによる能力向上は望めない。

〇昇任する前に何をするのか

 まず、自分は、自分達は、何のために、誰のために、何をやるかを、自分が納得できるまで考えることだと思う。

 これが分からない者が管理職になると間違った方針が高い業務遂行能力で実行されることになる。しかし、それが分かれば、もともと高い業務遂行能力が活かされる。


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2019年9月10日 (火)

台風15号 <BCPを考え直す>

 今回の台風15号は、毎年やっている防災訓練よりBCPを考え直す機会になった。

分かったことは、

  • 昔のように、最悪徒歩で出勤できることが前提ではないか。
  • 昔と比べて、台風など自然災害の予測精度は格段に向上している。
  • 災害が予測される場合の行動はその都度事前に周知することが必要。

〇とりあえず出勤

 今回は台風だったから交通機関への影響は限定的である可能性は高い。しかし、とりあえず家を出て動いている交通機関を乗り継いで職場に向かうという行動は正しいのだろうか?

 昔は、職場の近くに住んでいる人が多かったから、公共交通機関が動いていなくても何とか職場にたどり着くことができた。だから、深く考えないでとりあえず出勤する事が習い性になっているのではないだろうか。

つまり、出勤することが目的になっていて、業務の継続や遂行が考えられていないのかのしれない。

〇台風の予測

 昔は、自然災害の予測はあてにならないことが多く、発生してから状況を確認してから対応しようと考えていた。

 ところが、今回の台風15号は台風になる前から日本直撃コースが予測されていた。そして、早い段階で予測は絞られたから、鉄道各社は早い段階で運休を決めていた。

 近年、鉄道各社は早い段階で計画運休を発表してして乗客の混乱を避けているようだ。計画運休の意思決定を支えているのが、気象の予測精度の向上だとろう。

 乗客も早期に計画休業を考えるべきだろう。

〇インシデント発生時の行動

 東日本大震災の後に交通機関が混乱した際には、交通機関が復旧するまで自宅待機の指示があった。前の部署では遠距離通勤者が多かったので、自然災害が予測されそうな場合には、積極的に休暇を取得するように指示があった。

 その時の上司は普段からインシデント発生時の行動を考えておられたのだろう。

 インシデント発生時の行動について事前の計画と明文化が必要だ。しかし、いつも覚えていられるわけではないから、訓練と周知が必要だ。今回の台風などはよい機会だ。訓練のための訓練より、このような機会に訓練を実施すればよいのにと思う。

〇自分は何をしたか

 金曜日に、首都圏直撃の可能性が高まったの時点で、一刻を争う仕事は無かったので休暇を取って、計画休業した。


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2019年9月 6日 (金)

60歳を過ぎても「ひっぱりだこ!」3つの条件 <4つ目の条件がキビシイ>

60歳を過ぎても「ひっぱりだこ!」3つの条件
65歳定年 勝ち組さん、負け組さんの分かれ目

日経ビジネス 野村 浩子 (2019/6/3)

 アラ定になると、この手の記事に敏感になる。

 ライターの野村 浩子氏は60歳を過ぎても「ひっぱりだこ」の条件を

  1. 「目線の低さ」:偉そうなそぶりを見せたり、過去の成功体験をふりかざさない。
  2. 「現場力」:さびつかない専門性を持ち、フットワークが軽い。
  3. 「問題解決能力」:課題を見い出し、一緒に汗を流しながら解決する。
  4. 「良い人柄」:

だとおっしゃる。タイトルは3つの条件だけど、記事の最後に「人柄」が出てくる。

 そして、この記事は

では定年間近ではもう手遅れかと言えば、それは違う。目線を定め直す、マインドセットを変えるのは何歳からでも出来る。これまで積み上げてきたキャリアの棚卸しをしてみれば、現場で使える能力スキルも見つかるはずだ。

で締めくくられている。

 「ひっぱりだこ」の条件は60歳までに積み上げてきた能力だから、定年が目の前に迫ってからどうにかなるものではない。
できることは、目線を定め直したりマインドセットを変えることという指摘は正しいと思う。

 ところが、マインドセットを変えることは難しい。
難しいからこそ、このような記事に価値があるのだろう。定年後に誰でもマインドセットを変えられるなら、あえてこのような記事を書く必要はないから。

 定年に手が届く年齢になった自分はマインドセットを変えられるのか?考えてみた。

 この記事には、「歳をとると新たに能力を獲得することができない」という前提があると思う。
だから、

  • 自身の現有スキルを把握(棚卸)して、金になるスキルを認識する。
  • 金になるスキルの提供に障害となる、横柄な態度や成功体験に拘るといった行動を控える。

という戦略だろう。とても効率が良いと思う。

 先に挙げた「ひっぱりだこ」の条件のうち、自分にとって最も難しのは「人柄」だと思う。
高いスキルを持っていても「人柄」が良くない人とは仕事をしたくないものだ。だから「人柄」が良くない人は、スキルを提供する機会が少なくなり、スキルを認めるられない。

 マインドセットは「人柄」に影響を与えるだろうが、一朝一夕に良くなることは難しいと思う。であれば、定年時点で「人柄」がとりたてて良いとはいえない人は「ひっぱりだこ」になることはないということだ。

 そこは、潔く認めることにしよう。

 定年を不安に思う理由を考えてみた。

 

  • 希少性がある能力を持ち続けられるか
     これまでは、専門的な能力で食っていこうと考えてきたから、希少性がある能力をもっていないと不安だ。
     
  • 現有の能力にニーズはあるのか
     ここ10年来の興味は、マネジメントだったのだが、マネジメントのような汎用的な能力を希少性があるレベルに高めるのは難しい。
     
  • 能力を獲得するまでどうするか
     これまでは、新しい能力を獲得する間も給料は貰えていたので、モノにならなくても、生活に困るという心配はなかった。

 分かったことは、思い悩んでも詮無いことだということ。

 この記事は、歳をとったら新しい能力を獲得することは難しいことが前提だが、前提を疑ってみる。

 歳をとっても新たに能力を獲得することができて、そしてその能力に価値があれば、そこそこの「人柄」でも引き合いがあるのではないだろうか。 そして、「ひっぱりだこ」になろうと思わなければ、そこそこの「人柄」と、そこそこの希少性がある能力で、年金がもらえるまで乗り切ことができるのではないだろうか。

なんか、就活中の学生が自分探ししているみたいだ。


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2019年8月21日 (水)

シャープトップの戴正呉氏が熱弁

シャープトップの戴正呉氏が熱弁「この会社は日本の宝」日経ビジネス (2019/08/14)

 買収から2年で黒字復活シャープ会長兼社長の戴正呉氏のインタビュー記事を読んでみた。

 シャープが迷走していたときに注目していた。株主ではないのだけれど。

 シャープの経営不振について、「私から言うのはよくありませんが」と前置きしながらも、

2010年代の経営危機は経営者の能力の問題でしょう。技術や営業など特定の職種しか経験していない人が社長になってしまった。

と手厳しい。日本については、

今、部品や材料など日本が強い企業は、同族経営の会社が多い気がします。

とおっしゃる。

 同族企業が経営者を育てられるのか同族の中から経営能力がある者に経営を任せているのかはわからない。しかし、シャープには経営者を育てる風土がなかったというのが、戴正呉氏の診立てだろう。

 興味があるのは、復活の要因は企業風土は変わったことか?戴正呉氏の手腕によるものか?だ。戴正呉氏の手腕によるものなら、戴正呉氏が鴻海に復帰すればまた業績は悪化するだろう。

 どのように変わったのかシャープの内の人の話を聞きたい。

 戴正呉氏によると、

私が2016年8月に入った時には3種類の社員しかいなかった。3分の1は能力が高く、忠誠心のある人。3分の1は転職先が見つからない人。残りが指示待ちの人です。

らしい。

 年収ランキングによると2016年の従業員数は14,544人だからそれぞれ5,000人弱ということになる。能力が高く忠誠心のある社員が5,000人もいるって結構スゴイのでは?。

 能力が高く忠誠心のある社員が全体の1/3いるのに経営難になったのなら、戴正呉氏の指摘どおり経営の問題だけど、にわかには信じられないなぁ。



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2019年8月19日 (月)

アポロ11号の通信系 <ピー音の正体>

 2019/7/20はアポロ11号月着陸50周年らしく、NHKでは連日アポロ関係の番組を放送していた。

なんだかんだで、ほとんど見てる。

 1961年当時、月面での船外活動の中継をテレビで見た記憶がある。その時は気にならなかったのだが、どうやって月から映像を送っていたのか気になって調べてみたら、「なぜ月面着陸はテレビ中継できたのか?アポロ計画の天と地を結ぶ地上局」宙畑 (2019/7/19) にあった。

 月の映像は320LPF,10FPSのSSTVをSバンド(2GHz帯)で送って、オーストラリアのパークス天文台の電波望遠鏡で受けて、シドニーからインテルサットでアメリカまで送っていたらしい。

 因みに、ダウンリンク用の送信機はTWTを使って20W出力で、月面で使ったアンテナは10feet(約3m)のパラボラらしい。(写真 参照)

 あの時代に、月を往復するロケットを打ち上げる技術も大したものだが、地球規模の通信システム(NASCOM)を構築していたのも大したものだと思う。

 
(https://sorabatake.jp/wp-content/uploads/2019/07/NASCOM-1300x763.png)

 それはさておき、

 管制センターと宇宙船との通話を聞いていると通話の後にピー音が聞こえる。懐かしい。当時アマチュア無線でもスタンバイ・ピーが流行った。

 あのピー音は、半複信方式(交互に送信する通信方式)で、双方が同時に送信しないように、片方が送信が終了して受信を始めたことを知らせるためだと思っていた。

 調べてみると、あの音は、Quindar tonesといって、管制センターが話す前(PTT ON)に2525Hz、終了時(PPT OFF)2475Hzが出力されていて、同時送信を避けることが目的ではないらしい。

 アポロ計画の通信システム(Unified S-Band)は複信方式なので、管制センターと宇宙船は同時に話すことが可能だから、送信が終わったことを知らせる必要はない。
Quindar tones の目的は 同時送信にならないためではなくて、管制センターが話さないときに宇宙船に送る音声をミュートするために使っていたらしい。ミュートしないと、宇宙船では無通話時に回線のノイズや管制センターのバックノイズが聞こえて鬱陶しいのだそうだ。


このページでQuindar tone入りの通話が聞ける。(http://soundandthefoley.com/category/quindar-tones/)


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2019年8月 9日 (金)

IT音痴な経営陣にセキュリティーの大切さを理解させる方法

セブンペイ問題に見る、IT音痴な経営陣にセキュリティーの大切さを理解させる方法  エンジニアTYPE (2019/08/02)

 日本マイクロソフト テクノロジーセンター センター長の澤円氏の連載にこんな記事があった。

澤円氏は

重要なのは「役員たちにセキュリティーについて完全に理解させる」ということを目指さないようにすることです。矛盾しているように思えるかもしれませんが、前提知識のない人に理解させようとするのは、無謀です。

とおっしゃる。

同感だ。

 頭の良い人でも、前提知識+αくらいしか理解できない。

 それよりも、始末が悪いのは、「技術屋崩れ」や「自称理系」の人達だ。当の本人は説明を聞いたら理解できると思ってる。(実際に口に出す人もいる。)

 今時、技術は細分化されているから専門外の技術は勉強していなければ完全に理解できるものではないし、説明する側も完全に理解できていない部分がある。

 このような人に限ってザックリ理解するのが苦手だ。しかも、どうでもよい些細なことに拘る。 そして、最後に「もっと、わかりやすく説明してくれ。」とのたまふ。

 頭が良い人は、ザックリ理解して、肝心なところは正確に理解しているような気がする。


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2019年8月 7日 (水)

360度評価 <そんなに簡単じゃない>

「上司を評価」全省庁で 今秋から ハラスメント防止へ  日経新聞電子版 (2019/08/05)

 中央省庁で360度評価が始まるらしい。

360度評価するなら

  • 匿名性をいかに担保するか
  • 部下からの評価はどのように反映されるのか
  • 上司は部下からの評価を受け入れられるのか

について十分な検討が必要だと思う。

 気になるのは、目的としてハラスメント対策が表に出ていること。穿った見方をすると、部下の不満を発見すること。セクハラ・パワハラ上司を取り締まることのようにも見える。つまり、360度評価で組織内のネガティブの感情に対応しようとしているということだ。

 本当にハラスメント対策なら、おそらくうまく運用できないだろう。

 人は管理職になると、ともすれば裸の王様になり、自分自自身客観的にを見ることができなくなりがちだ。だから、自分自身を客観的に認識して、マネジメントの問題を改善するなどのポジティブな目的に使用するなら、360度評価は有効だ。 

 しかし、組織内のネガティブな感情に対応するのが目的ならば効果は無いと思う。

 360度評価される者は少なくとも謙虚でなければならない。ところが、謙虚にパワハラする者を見たことは無い。謙虚でないからパワハラするのだ。

 謙虚でない者は360度評価の結果を受け入れられないから、360度評価してもパワハラは無くならないだろう。

 パワハラ・セクハラの被害者はここぞとばかりに酷評するだろう。それは当然の感情だがネガティブの感情は何も生み出さない。チクリ文化が生まれるだけだろう。

 そんな組織で管理職になりたいだろうか?

 自主的に360度評価されてみた経験では、部下から評価されることに対する心理的な抵抗感は拭えないし(ちっちぇな。自分)酷評されることへの恐れもある。(能力がないだけだけど) だから、マネジメント能力を向上させようという意思が無ければ、正直御免被りたいところだ。

結論
360度評価するなら

  • 匿名性をいかに担保するか (パワハラ野郎の報復人事は怖いよね)
  • 部下からの評価はどのように反映されるのか (組織や上司が変わらないならリスクは避けるよね)
  • 上司は部下からの評価を受け入れられるのか (部下の評価を素直に受け入れる人は360度評価は必要ないよね)

について十分な検討が必要だと思う。



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