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書籍・雑誌

2020年10月14日 (水)

ルビィのぼうけん

ルビィのぼうけん リンダ・リウカス作 鳥居雪訳

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 この絵本は、新しいことを覚えるのが好きな女の子、ルビィ(Ruby)、変わり者と呼ばれているペンギンたち、孤独が好きな雪豹(Snow Reopard)、ときどきオジャマ虫を育てている狐、カップケーキを作っているロボット、ニシキヘビがペットのジャンゴが登場する。

 IT業界にいる人は思わずニヤリとしてしまう。 そうそう、仕事で旅行にでかけているルビィのお父さんの写真は、まつもとさんに似ている。 もし、主人公がパールちゃんだったら、おばさんだから、物語が変わってしまう。

 この絵本は、リンダ・リウカス氏は子どもたちが「プログラマー的思考」ができるようになるために書いたようだけど、文科省がはじめた「プログラミング教育」の「プログラミング的思考」で参考にされているようだ。

 この本の「プログラマー的思考」にある要素のうち、「プログラミング的思考」で扱いにくい要素があるようだ。
「データ構造」「抽象化」「関数(一般化)」「デバッグ」が扱いにくく、「シーケンス」「小さく分ける(分解)」「ループ(繰り返し)」「アルゴリズム」は扱いやすいようだ。

 大人向けの部分に書いてある、「れんしゅう1」から「れんしゅう22」までのすべての要素を継続的に教えると「プログラマー的思考」ができるようになるのだけど、一部それも単発では「プログラマー的思考」は無理だと思ってしまう。

閑話休題

 大人向けの解説に↓こんなのがある。

Algorisms

 最近モヤモヤしていたことだ。

 プログラミング教育でよく使われる、code.orgの古典的な迷路(angry birds)アルゴロジックはアルゴリズムを題材にしたものだ。 これらサイトでは正解すると少ないステップ数があることが示される。

 それはそれで良いのだけれど...少ないステップ数のアルゴリズムの方が良いアルゴリズムと教える人がいる。

2s

↑これより、↓これの方が良いのだと。

1s

「ルビィのぼうけん」の解説にあるように

異なったアル ゴリズムは、それぞれの用途によって使い分けるものです。

なのだ。

 一般的には、簡潔なアルゴリズムの方が最適であることは多い。しかし、プログラムを高速化するときに、ループを展開して順次処理にするのは常道だから、簡潔なアルゴリズムがいつも最適とは限らない。

 状況や場面によって最適のアルゴリズムは異なるから、状況や場面に合わせて選択しなければならない。 だから、複数のアルゴリズムを考えられる、頭の柔らかさ、発想の柔軟さがとても×2重要だ。

 教える人は、迷路の問題のアルゴリズムを教えるときに、「最小ステップが最適だ。」ではなく、「少ないステップにするにはどうしたらよいか?」という問いかけが必要なのだと思う。


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2020年9月27日 (日)

面白いことは上司に黙ってやれ

面白いことは上司に黙ってやれ 日本発の新ビジネスを生み出すには? 春日知昭 光文社

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 タイトルの「面白いことは上司に黙ってやれ」についてはあまり書いてない。

 春日知昭氏は、どこかの企業に所属していたとしても、それはその人の一つの武器にすぎなくて、大事なのは「自分株式会社」とおっしゃる。 転職するとよく分かる、退職するとそれまで持っていた武器はなくなるけれど、どこに行ってもついてくるものそれが「自分株式会社」だだろう。

閑話休題

 春日知昭氏は、

僕は、木も見れて森も見れる人になりたかったし、そういう上司が欲しかったのだ。ソニーのファウンダーの人たちは両方できていたのではないだろうか。でも、組織的な二世、三世の人たちからはそれを感じなかった。木も見れて森も見れる人を上司にしたいと思って探し続けたのだけれど、結局最後まで見つけられなかった。

とおっしゃる。

 春日知昭氏が言うように、「木も見れて森も見れる人」は少ない。先天的に「木も森も見れる人」はいないのではないかと思う。何も考えなければ、木か森か興味がある方を見てしまうのではないだろうか。だから「木も森も見れる人」になるには自ら努力してあえて興味がない方にも目を向けなければならない。

 もっと簡単な方法は、信用できる人に任せる方法だ。
木も森も細部まで見ることは難しい。SONYの創業者井深大氏も盛田昭夫氏も細部まで見ようとせず、細部まで見える人を見出すことができたのではないだろうか。

「木も見れて森も見れる人」は少ないし、目指したら必ずなれるものでもないだろう。
SONYの組織的な二世に「木も見れて森も見れる人」がいなかったのは、「木も見れて森も見れる組織」にしようとしていたのではないだろうか。

 そして、いつの間にか「木も見れて森も見れる組織」を維持することができなくなるのは、世の常だ。


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2020年9月 7日 (月)

サラリーマン絶滅世界を君たちはどう生きるか?

サラリーマン絶滅世界を君たちはどう生きるか? 三戸政和 プレジデント社

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日本の労働生産性の低さの原因と言われている

  • 新卒一括採用
  • 年功序列
  • 終身雇用

の3点セットははもう維持できないと言われて久しいが対応できない企業も多い。三戸政和氏はコロナ禍でこの動きが加速するであろうとおっしゃる。

 コロナ禍でエッセンシャルワーカー以外の働き方はオンラインへシフトするだろう。 3点セットが染みついている会社はいきなりオンラインするのは難しい が、会議はオンラインにしやすい。

 三戸政和氏は、

 従来のリアルな会議では、発言せずにいるだけの人もなんとなくその存在が許容されていたが、テレワーク環境ではもう許されない。 オンライン会議において発言しない人間は、画面上のドットの塊でしかな く、メンバーの意識に上ることはない。
これまでのリアルな場では、身体がリアルだったため、いるだけでもその存在が感じられたが、そんなリアルな会社や会議室という場はもうなくなるのだ。

とおっしゃる

 目的が無く昔からやっていたからという会議は止めればよい。エライ人たちの目的もない会議で発言する内容を根回しする会議も止めればよい。 目的がない会議に発言することもなく出席することでステータスを感じていたオジサンはさみしいだろうが、何ら有効な意思決定をしていないのだ。

 目的のない会議をオンラインにしたら、出席者が全員「画面上のドットの塊」になってしまう。


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2020年8月29日 (土)

経営戦略としての異文化適応力

経営戦略としての異文化適応力 宮森 千嘉子、宮林 隆吉 日本能率協会マネジメントセンター

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ヘールト・ホフテード博士が提唱する6次元モデルは民族を

  1. 権力との関係
  2. 個人と集団の関係
  3. 男性・女性に期待される役割の違いと動機づけ要因
  4. 知らないこと、曖昧なことへの対応
  5. 将来への考え方
  6. 人生の楽しみ方

の6つの要素でスコア付けして、文化の違いを理解するというもの。

異文化を理解するには、住んでみることよりスコアの違いを理解することが必要だとおっしゃる。

 日本人の特徴は、男性性、不確実性の回避、安定志向のスコアが高い。

6

  • 男性性(95):弱者や生活の質より競争原理における成功や地位を重視。
  • 不確実性の回避(92):不確実で曖昧な状況に脅威を感じ、それを避けるために仕組みを形成する。
  • 長期的(88):基幹的で現在を大事にするより、実用的で将来に備える。

悪く言えば、弱者に厳しく、リスクを取らず、問題を先送りにするという特徴がある。

著者は

世界中の大学やビジネススクールで教えている経営理論は、主にアングロサクソンの学者が考え出したものであり、コンテスト型文化圏では機能します。しかし、それがどこの国でも通用する普遍的な価値観だと思い込んでしまうという落とし穴があります。他国で生まれた理論を導入するには、それぞれの国の特性を踏まえたソフトウェアの導入が必要です。

とおっしゃる。

 ビジネス書の中には、欧米で流行っている(最先端?の)理論を紹介して、だから日本はダメだのような内容のものがある。

 個人的には、アングロサクソンの理論は論理的に説明してあるし、行間を読まなくても理解できる内容が多いから受け入れやすい。 おそらく、自分個人の6次モデルのスコアは日本人の平均からずれていて、それが生きにくさの要因かもしれない。
国外で暮らしたこともなく、日本人以外の知人もほとんどいないから、欧米人と同じようなスコアとは考えられない。日本人のパターンからちょっとズレているのだろう。

 アングロサクソンの人たちに対する問題提起のような本を読むと、そんなの当たり前じゃないかと思うことがある。
きっと彼らも、隣の芝生は青いのだろう。

 個人の6次モデルによるスコアを測定するテストはないのだろうか?


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2020年8月14日 (金)

コロナ禍の現実に立ち向かう人の声 <コロナ・リスクを絶対的基準にする>

コロナ禍の現実に立ち向かう人の声 SCHOLAR CONSULT

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 コロナ禍に立ち向かっている60人の一言を集めた冊子。スコラコンサルトのページ(http://www.scholar.co.jp/m_news )から申し込めるようだ。

 前向きな人たちばかりだから、読んでいてポジティブな気持ちになれる。

 環境変化に振り回されるのではなく、止めることの順位を考えなければならないのだと思う。 止めることの順位は、残さなければならないことの順位と同じだから、その組織の目的・理念の再確認、再定義が必要だと思う。

 新型コロナウイルス感染を過剰に恐れるだけでは、「新しい生活様式」は実現できない。 新型コロナウイルス感染のリスクを考慮しても対面で行わなければならない業務もある。逆に、感染リスクを負わない方法に変えたり、その業務を止める選択肢もあるだろう。

 業務は相互に関連しているから、残すべき業務の順位を考えることは難しい。しかし、新型コロナウイルスへの感染という絶対的なリスクが現れたと考えれば、感染リスクと比較することで順位付けができるのではないだろうか。



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2020年8月 6日 (木)

コロナ後の世界

コロナ後の世界
著 者 ジャレド・ダイアモンド
    ポール・クルーグマン
    リンダ・グラットン
    マックス・テグマーク
    スティーブン・ピンカー
    スコット・ギャロウェイ
文藝春秋

 

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 新型コロナウイルスの流行で皆不安になっていて、自分たちや自治体、政府を非難する人が増えた。 これらの人たちは、自分の意見に自信が無いのか、考えていないのか、他人の意見を鵜呑みする人が多い。 そして、自分の意見が無い人は、何かにつけ「海外では」とか、「諸外国では」と言う。 最近国会中継を見ることが多かったのだが、野党も政府も「海外では‥」と言う。

 そこまで、人真似する必要があるのかと思う。

 この本に登場する識者の、日本のコロナ対応の評価は、そこそこ良い。ネット民や野党議員が言うようにダメダメではないようだが、なぜか良い評価には触れないようだ。

 この本で1か所だけ引用するならば↓だ。

この新型コロナウイルスの流行拡大において、あえてポジティブな側面を見出すとしたら何か?
それは、私たちに深く考えるきっかけを与えてくれたこと。

あっ。これって後書きだから、日本人が書いてる。



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2020年7月17日 (金)

コロナに思う <すべてオンラインにはならない?>

コロナに思う テレビ東京ワールドビジネスサテライト 中央精版印刷

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テレビ東京のWBS内で放送している著名人によるリレーメッセージ「コロナに思う」を本にしたもの。

楠木健は

オンライン飲み会を皆がするようになったのも、人間の本性 がそうしたコミュニケーションを求めるからです。しかし、コロナ騒動が収束すれば、オンライン飲み会は定着しないでしょう。やっぱり人間の本性に反しているからです。会議や打ち合わせもすべてがオンラインに移行するわけではない。サシで会って話さなければ伝わらないことがいっぱいある。

とおっしゃる。

 新型コロナウイスるの影響でオンラインでのコミュニケーションが増えて、オンラインに変えても問題が無いことがわかったこともたくさんあった。オンラインで飲み会ができるとは思わなかったけど。

 自粛当初、アフターコロナの世界はリモートに変るという意見が多かった。しかし、最近になって、全てオンラインにはならないという意見が見られるようになってきた。

 人間の五感は「オンライン」だけで相手を信頼しないようにできている──霊長類の第一人者・山極京大総長にチームの起源について聞いてみた サイボウズ式 (2017/9/27) ←よく見ると3年前の記事だ。さすがサイボウズ

 感覚的にだが、全てオンラインにはならないのだろうと思う。
「情報」を共有するには、オンラインで十分だ。全てではないだろうが「感情」も共有することができる。例えば映画やアーティストのライブもオンラインで見ることができて、「感情」も共感できている。

 しかし、「共感」をオンラインで共有するのは難しいのではないだろうか。他人が思っていることを感じ取るには、音声と映像だけでは難しい。音声の遅延がなくなっても、映像が高画質になっても、空間を共有しなければならないモノがあるのだろう。残念ながら、それが何かはまだ分からない。

 オールドタイプの人間はこれまで「共感」共有するには空間を共有するしか方法が無かったからかもしれない。
ひょっとすると、ニュータイプの人間は、音声と映像だけで「共感」を共有できるようになるのかもしれない。

 オンラインのオフサイトミーティングに参加してみることにした。さて、オンラインでのジブンガタリで共感できるのだろうか。


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2020年7月 5日 (日)

オフサイトミーティング

オフサイトミーティング 仕事の価値を高める会議 若山修・刀袮館ひろみ 同文館出版

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 意識改革、風土改革に取り組んでいたときに、オフサイトミーティングという手法を知り、世話人(コーディネーター)をやっていた。

 この本を読むと腑に落ちることがたくさんあった。そして、自分に足りなかったことに気がついた。(問いかけが足りなかった)

 オフサイトミーティングは書籍やネットで紹介されているので概要や要点は知ることができる。しかし、やってみなければわからないことがたくさんある。文章にできないノウハウがたくさんあるのだ。だから、まず実行して、振り返り、次回に反映して、自分でノウハウを蓄積するしかない。

 この本は、多くの人や職場に共通するノウハウを文章にしてある。
オフサイトミーティングに取り組んだことがある人なら、腑に落ちることがたくさんあるだろう。

 仕事や職場のモヤモヤがある人は、仲間を見つけてオフサイトミーティングを始めることをおすすめする。世話人(コーディネータ)は自分の成長の機会になる。

閑話休題

 ウィズコロナ、アフターコロナの時代になってもオフサイトミーティングが不要になることはないだろう。しかし、多くのミーティングはリモートになるから、一同に介して顔を突き合わせるスタイルは難しいかもしれない。一方で、地理的に離れていて簡単に集まれなかったメンバーが参加しやすくなるだろう。

 リモートでのジブンガタリやモヤモヤガタリはどのようなものか興味がある。


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2020年6月15日 (月)

モチベーション下げマンとの戦い方

モチベーション下げマンとの戦い方 西野一輝 朝日新聞出版

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★「モチベーション下げマン」に対応することは、結局自分の感情に向き合うことかもしれない。

 西野一輝氏によると「モチベーション下げマン」とは、他人を攻撃し意欲を低下させることに喜びを感じ、モチベーションを下げてくる人のことらしい。

 「モチベーション下げマン」は身近に1人や2人はいるものだ。気をつけないと、自分が「モチベーション下げマン」になっているかもしれない。

 モチベーションは満足感や不満、優越感や劣等感などの感情に左右され、成果に影響を与えるので厄介なものだ。感情に左右されるから自分で制御することは難しく、他人の言動に左右されやすい。だからこの本のような「モチベーション下げマン」への対応やモチベーションを保つ方法が書いてある本が売れるのだろう。

 他人のモチベーションをコントロールするのは難しい。多くの人はアメとムチで相手の感情に訴えることでコントロールできるというのだが、「モチベーション下げマン」になることも多いようだ。

 西野一輝氏は、あとがきで

目の前の仕事に没頭し、モチベーションの上がり下がりなんて考え時間もない状態です。いわゆる「ゾーン」に入った状態ともいえるでしょう。ことさらに頑張っているわけではなく、無理をしているわけでもないのに、自然と仕事に全意識を集中できる。そんな時にとった行動は、相当な確率で高い成果につながります。

とおっしゃる。そして、このような状態に入るために必要なことは「ゴールの明確さ」だとおっしゃる。

 長く働いているとこのような経験がある。目的に向かって一心不乱に働いていると良い仕事ができる。ところが、報酬や評価を考えるとモチベーションに左右される世界に引き戻される。

 「モチベーション下げマン」に対応することは、結局自分の感情に向き合うことかもしれない。


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2020年6月10日 (水)

チーズはどこへ消えた(6)

チーズはどこへ消えた スペンサー ジョンソン (著), 門田 美鈴 (翻訳) 扶桑社

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毎年この本をネタに書いている。

 この物語に登場するのは2人の小人ヘム、ホーと2匹の鼠スニッフ、スカリー。チーズがなくなった場面で、こんな件がある。

 ホーが提案した。「もうあれこれ事態を分析するのはやめて、見切りをつけて新しいチーズをみつけたほうがいいと思うんだ」

 「だめだ」ヘムは言い張った。「なんとしても真相を究明するんだ」

状況が大きく変わっているときに、真相究明にこだわっても、真相は分からないことはある。ましてや、有効な対策が打てないことは多い。

 小人と鼠は生まれつき違う。でも、いつでも歩き始められるようにスニーカーを履いておくことはできる。年を取ったことはスニーカーを脱ぐ言い訳にはならない。

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↑きっと正しいと思う。



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