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書籍・雑誌

2017年11月22日 (水)

優れたリーダーはみな小心者である

優れたリーダーはみな小心者である。  荒川詔四 ダイヤモンド社

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 元ブリジストンCEOの荒川詔四氏が考える、大きな組織の中のリーダー論。

 タイトルには小心者とあるが、自分への戒めを超えて自虐的ともとれる内容もある。しかし、読み進めると、組織の大小は関係なくリーダー・シップを発揮しなければならない人にとっては、自虐ではなく戒めのように感じる。

 荒川詔四氏は出世について、

 そもそも、組織における出世などいい加減なものです。
  ほとんどが、たまたまそうなっただけ。たまたま、自分の直属の上司が出世したから、それに引っ張られて自分も出世した。たまたま、年次的に適任者がいなかったからお鉢が回ってきた。そんなものです。

 そして、自身のCEO就任も、なんらかの組織的な力学が働いて、たまたま私が選ばれただけだとおっしゃる。 これは、部外者には真偽のほどは分からない。「選ばれるべくして選ばれた」と考えることの危うさが伝えたいことだろう。

 また、リーダーは合目的であることに徹すれば良いともおっしゃる。
「たまたま選ばれた」と考えれば合目的に徹することは簡単だろう。これを、「選ばれるべくして選ばれた」と考えると、自分は他の人より優れていると考えてしまうから、合目的に徹することは難しい。

 地位(ポスト)は組織の目的を達成するための機能という考え方は合理的だ。しかし、日本人は(にかぎらず?)地位に能力だけでなく人格を求めてしまう。

 地位に見合う能力も人格も無いことは本人が一番よく知ってても、周りからチヤホヤされると、能力や人格を備わったのではないかと勘違いしてしまう。これも荒川詔四氏の指摘どおりだ。

リーダーたるもの、「自分こそが社会変化を起こす」という創造的発想をもたねばならないはず。にもかかわらず、「社会変化についていけなかった」などと〝犠牲者〟ぶっているようでは、誰もリーダーとは思わないでしょう。

 地位に見合う能力も人格も無いとしても犠牲者ぶらないことはできる。


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2017年11月15日 (水)

あなたは、なぜチェックリストを使わないのか? <コミュニケーション・ツールとして使う>

あなたは、なぜチェックリストを使わないのか? アトゥール・ガワンデ 普遊舎

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 アトゥール・ガワンデ氏は、「人」は誤りやすい。だが、「人々」は誤りにくいのではないだろうかとおっしゃる。確かに複数の人が確認すればミスは減るだろう。

 チェックリストは作業やチェック項目の抜け防止に使うことが多い。非常時には思考能力が低下しているので、チェックリストは有効だ。

 ところが、チェックリストをコミュニケーション・ツールとして使うという。
この発想はなかった。複数の人が同じチェック・リストを使ってチェックをするとコミュニケーションを取らざるをえない。チェックの最初に関わる人がコミュニケーションすることで、作業中のミスを指摘しやすくなるという。ナルホドである。

 チェック・リストを使うと効果があることはわかった。
では、どうやってチェック・リストを作るのか?それが問題だ。

 現場で使うものだから、現場を知らない者が作ることはできないだろう。マニュアルも同じように現場を知らない者が作ることはできない。

 マニュアルとチェック・リストも暗黙知を形式知化しなければならないのは同じだ。

 違うのは、マニュアルは暗黙知を文章や図表にすること(形式知化)だが、チェック・リストは、作業中に立ち止まって考えるポイントを示すことが目的だ。

 マニュアルは最良の手法を文章や図表で示すが、チェック・リストは最良の手法は示さない。チェック・リストを使う人達は暗黙知を持っていて最良の方法を自ら見つけることができるという考え方だ。

 マニュアルもチェック・リストも暗黙知を形式知化しなければならないのは同じだが、チェック・リストの方が作りやすいし、アップデートしやすいと思う。


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2017年11月 8日 (水)

成功のコンセプト

成功のコンセプト 三木谷浩史 幻冬舎

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 この本はアマゾンよります楽天ブックスの方が安かった。
(ジェフ・ベゾス 果てしなき野望(2017/6/28)はアマゾンのほうが安い)

 2007年が初版だ。10年前の本だけど古臭さは感じない。
 この本が出る少し前、三木谷浩史と堀江貴文氏は時代の寵児だった。そして10年間でいろいろなことがあり、昔ほど騒がれることもなくなった。

 三木谷浩史氏は、「常識とは多数派の論理に過ぎない。」という。多数派の理論と自分の理論がほどよく離れていれば先進的として受け入れられる。ところが離れ過ぎると受け入れられないどころか排除される。この差は大きい。

 もう一つ両者の差は、この本の第4のコンセプトにある『顧客満足の最大化』ではないだろうか。この差も大きい。

 顧客志向はアマゾンのジェフ・ベゾス氏も同じだ。
 しかし両氏にとっての顧客は異なる。楽天の顧客は出店する人で、Amazonの顧客は商品を買う人だ。

 Amazonのように買う人の満足度を追及すると小売を潰してしまう。トイザらスも潰れてしまった。
 一方、楽天のように出店者(小売)の満足度を追及すると。必ずしも買う人の満足度は上がらない。

 楽天もAmazonもサービスは似てきているがバランス点は異なるのだろう。

 今後、楽天、Amazon、阿里巴巴がそれぞれ特色を打ち出して共存するのか、そてともどこか1社が寡占状態になるのかはわからない。 創業者はまだ若いけれどいずれ継承者の問題も顕在化するだろう。

 個人的には、楽天で電子書籍を買っているので、Amazon一人勝ち状態は困るなあ。


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2017年11月 2日 (木)

99%の人がしていない たった 1 %の仕事のコツ

99%の人がしていない たった 1 %の仕事のコツ 河野英太郎  ディスカヴァ ー ・トゥエンティワン

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 ノウハウ本は読まないようにしているのだけれど、Kindleの100円セールに負けてつい買ったしまった。

 河野英太郎氏は英数字は必ず半角を使用すべきとおっしゃる。

ここでは横書きの資料を前提としますが 、英数字は必ず半角で入力してください 。この統一をするだけで 、資料はぐっと洗練されます 。
さまざま見ていて最もみっともないと感じるのが 、半角と全角の表記が混在している資料です

理由は3つ

  1. グロ ーバル標準で全角はありえない
  2. 全角英数は見た目がスマ ートでない
  3. 基準を統一できない

この主張は賛成だ。

 とある職場では、数字を入力する際に1桁なら全角2桁以上なら半角という誰が決めたか分からない謎のルールがある。

 正直、気持ち悪くて仕方ない。シレ~ッとルールを無視するのだが、目ざとくチェックしてくれる人がいる。 言い始めると宗教論争になるので、「ああ美的感覚が違うんだな~」と思って、直している。

 おそらく彼らのルーツは縦書き方眼紙文化で、今でも一太郎なんかを使ってたりするのだろう。さすがに2倍角は見なくなったが、半角カナは時々見かける。
(実は通行証が半角カナ だったりする)

閑話休題
安いからという理由で本を買うのは止めようと思う。


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2017年10月24日 (火)

9 9 %の人がしていないたった 1 %のリ ーダ ーのコツ

99%の人がしていないたった 1%のリ ーダ ーのコツ  河野英太郎 ディスカヴァ ー ・トゥエンティワン

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 河野英太郎氏はリーダーとマネジャーの違いを

私なりに整理すれば 、 「リ ーダ ーは性善説にもとづき人をやる気にさせる仕事 」 、 「マネジャ ーは性悪説にもとづき人を管理する仕事 」となります 。

だとおっしゃる。

 以前はリーダーは先天性の資質が必要だと思っていので、自分はリーダーの器ではないのでマネジメントをやろうとしていた。その後、いろいろな本を読むとリーダーも後天的に獲得できる能力と書いてあった。この本も、リーダー・シップは後天的に獲得できると書いてある。

 リーダーとマネジャーは分離できないことが多く兼務せざるをえないことはある。しかも、組織からは管理者を期待されることも多い。

 リーダーとマネジャー、管理者を上手く使い分けることができれば良いのだろうが。性善説のリーダーと性悪説のマネジャーを使い分けることはできないと思う。 性悪説の人格と性悪説の人格を一人が使い分けるのは無理がある。

 一人でリーダーとマネジャーを兼ねることが無理なら二人で役割を分担すればよい。しかし、古い組織では明示的に分担することは難しいから、管理者が積極的にどちらかの役割を委譲しなければならないのだろう。


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2017年10月17日 (火)

サイバー犯罪入門

サイバー犯罪入門 -国もマネーも乗っ取られる衝撃の現実- 足立照嘉 幻冬社

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 情報セキュリティの啓蒙書。素人を対象にわかりやすく書いてある。

 足立照嘉氏は、具体的なセキュリティ対策はアウトソーシングすべきだとおっしゃる。

 外部のサービスやアウトソーシングを利用すれば、自社単体で対策をするよりも、幅広い知見と具体的な方策を得られる。また、彼らを通して、同業他社の実情が分かれば、自らに不足しているところも浮かび上がってくる。
 これを、自分たちだけでやっていこうとするのは、非常に難しいし効率が悪い。

確かに一理ある。

 例にあるような航空会社の予約システムなら実に効率的だ。
しかしである。情報セキュリティを扱うということは、秘密を扱うとということだから、自社の秘密にアクセスを許すことにはリスクは伴う。

 外注先のセキュリティ業者と守秘義務契約を結んだとしても、意図せず他社に秘密が漏れないとも限らない。秘密保持契約は情報漏洩の抑止力にはなるが、秘密保持契約ではペイできないリスクもある。そして、毀損したブランドの価値は損害賠償してもらったところで戻らない。

 ところで、弁護士も、クライアントの秘密に触れる職業だ。しかし、弁護士に相談する際にはリスクは小さいと感じる。なぜならば、弁護士には守秘義務が課せられ、社会から倫理感が求められる。その対価として社会的な地位と収入が得られる仕組みができているからだ。

 弁護士が非倫理的な行動をとった場合、社会的地位と収入を失うことになるから、コスト的に非倫理的行動を取りにくい。
つまり、弁護士は高い職業倫理とコスト面でクライアントの秘密が漏れるリスクを小さくしているわけだ。

 一方で、情報セキュリティ技術者に弁護士と同じような、社会的地位と収入があるかといえば疑問だ。更にセキュリティ業の倫理は確立していない。業界の識者がニューカマーに教えているのは「法に触れてはならない」だ。

 クライアントからすると情報セキュリティ業社や技術者を信用して秘密を預ける際にはリスクは高いと感じるのではないだろうか。

 それでもなぜ、経営者はリスクの高いと感じる者に秘密を預けるのか?というと、多くの経営者や意思決定者がロジカル・シンキング{しない|できない}からだろう。

 そもそも、情報セキュリティのリスクを考えていないし、情報セキュリティ対策を行ったとしても、アウトソーシングする場合のリスクも考えなていない。

 リスクを過小評価する日本人の特性ではないだろうか。

 情報セキュリティ業界にいる人は倫理感に欠けると言っているわけではない。事実、
情報セキュリティ業界にいる知り合いは、倫理観を持っている。

 業界の構造、業界のイメージが成熟していないのだろう、だから、サイバー犯罪を犯したスクリプトキディを雇うべきだという、見当はずれなことを言う輩が出てくる。

 いまのところ、前述したように経営者や意思決定者がリスクを分かっていないから、情報セキュリティ業者に外注するだろう。また、情報セキュリティ技術者の絶対数が足りないから、外注せざるを得ない。

 しかし、経営者にとって情報セキュリティが当たり前になり、情報セキュリティを理解するようになると、遅かれ早かれ、この業界が抱えた構造的なリスクに気がつくだろう。

 それまでに、この業界は、信用に足りる業界にならなけれならない。


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2017年10月13日 (金)

仕事で必要な「本当のコミュニケーション能力」はどう身につければいいのか?

仕事で必要な「本当のコミュニケーション能力」はどう身につければいいのか? 安達裕哉 日本実業出版社

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安達裕哉氏は、
「コミュニケーション能力」とは具体的に「自分のアウトプットを誰かに利用してもらうための力」で、知識労働においては、仕事の成果は「知的能力」×「コミュニケーション能力」で決まる。

 そして、
コミュニケーション能力の本質は「自分自身を俯瞰する能力」であり、「コミュニケーション能力」とは、うまく話す能力でもなければ、相手に気に入られるテクニックでもなく、「相手のことをひたすら深く知ろうとする」姿勢のことを指す。
とおっしゃる

 安達裕哉氏はこの本で単に理論を述べるだけではなく、「簡単にいうと」、「具体的にいうと」、など分かりやすい表現で説明したり、先輩と後輩の会話の中の先輩のアドバイスとして表現してある。

 私はそこではじめて「知っている」と「知っていることを聞いてもらえる」の溝の深さについて、学んだのだった。

聞いてもらえる(読んでもらえる)ようにという配慮だろうか。

 理論が説明できるようになると具体例や概要が説明しにくくなる。理論を理解しているつもりになっているが、実は細部まで理解できていないからだ。本当に理解した人は、具体例や概要を簡単な言葉で説明できるようになる。これは知的能力.。

 さらに、相手に聞いてもらえるように簡単な言葉で説明しようと考える。これはコミュニケーション能力。

 仕事の成果 = 知的能力 × コミュニケーション能力

ということだろう。

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安達裕哉氏は、会議の生産性を高める方法として、
 

  1.  発言しない人
  2.  発言しすぎる人
  3.  空気の読めない人

を出席させてはならないとおっしゃる。

 3の空気読めない人間としてはツラいなあ。空気が読めないことを気にすると1の発言することを躊躇するから1の発言しない人になってしまう。(^^;

それでも、

コミュニケーション能力の本質は「自分自身を俯瞰する能力」である。

なら何とかなりそうだ。


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2017年10月 3日 (火)

 「いいね!」が社会を破壊する

「いいね!」が社会を破壊する 楡 周平 新潮社

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 「週刊新潮」の連載コラム「考えない葦」(2012年6月28日号~2013年5月23日号掲載)を基に、加筆・修正したものらしい。

 書評は書かないようにしているのだけれど、最初は、経験談、最後は愚痴(警鐘)だ、あとがきも愚痴だ。

この手の本を書く場合、ならばどうしたらいいのか。解決策を提示するのが常であることは重々承知しております。

と言いながら、更に愚痴(警鐘)が続く。

 イノベーションに由来する社会の変化を止めることはできない。社会の変化に警鐘を鳴らすのは年寄り(楡周平氏は1957生れの59歳)の役目かもしれない。

 ただ警鐘を鳴らすだけの年寄りにはなりたくないと思う。社会の変化に抗うことはできないのであれば、良い方向へ導くのが年寄りの役目と言うものだろう。

 と、勢いで年寄りのハードルを上げてしまった(^^ゞ

 良い方向へ導く前に自分のことを考えてみた。

 「会社は存続しても雇用が継続するとは限らない」という主張は理解できる。

 会社にとって価値がある者を雇用するのは合理的だ。昔と変わったのは、価値が無くなった者が会社に残れなくなったことだろう。

 会社が合理的な判断をすれば組織としての会社は残るのだろう。生涯雇用が当然だった世代は会社が残れば自分の仕事がある、自分に存在価値があると考えてしまう。

 しかし、社会が変化すれば、自分の仕事がなくなり、自分の価値が無くなることは、楡周平氏が指摘するとおりだろう。社会の変化を追いかけていない者にとっては切実な問題だ。

 自分の価値を考えてみよう。今の職場で価値が無くなったとしても、どこかに価値が発揮できる仕事があるはずだ。


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2017年9月26日 (火)

チーズはどこへ消えた(4) <スニッフやスカリーのように>

チーズはどこへ消えた スペンサー ジョンソン (著), 門田 美鈴 (翻訳) 扶桑社

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 この物語には2匹のネズミ(スニッフとスカリー)、2人の小人(ヘムとホー)が登場する。そして保守的になりがちな小人ヘムの葛藤を中心に話が進む。

 世の中の大部分の人間は変化に抵抗するホーだ。葛藤しながらも変化を受け入れるヘムのほうが少ない。2匹と2人がいる迷路を上空から見ている神目線ではなく、自分を迷路の中に置いた小人目線にすると、ヘムやホーの葛藤が分かるようになる。理性は変化を邪魔するのだ。

 一方のスニッフとスカリーは理性ではなく、感覚で行動する動物(ネズミ)として描かれている。確かに小人が持つ理性的、論理的な判断は重要だ。 しかし、変化を、動物的感覚で察知しなくても、理性的論理的にしかも他の人より早く察知できる者はいるのではないか。

 半年前に異動した。
チーズが消えかかっているチーズ・ステーションに止まっている者はいる。

 半年勤務して思うことは、
今の部署で求められているのは、もちろんホーではない。葛藤の末、変化を受け入れるヘムでもない。

 今の部署で求められているのは、ネズミでないスニッフやスカリーではないか?ということ。

 小人はネズミにはなれない。しかし、理性と智慧でスニッフやスカリーのように行動することができると思う。



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2017年9月20日 (水)

学習する組織 <現場に変化のタネをまく>

学習する組織 現場に変化のタネをまく 高間邦男 光文社

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 組織改革について網羅的に書いてある。
風土改革に取り組んでいると、「そうそう」という内容がいたるところに出てくる。幅広く網羅的だから一人では考えが及ばないことがたくさんある。そして、難解なナントカ理論ではないので、分かり易い。

 「組織は変わらなくては」、「風土を変えなくては」と思った人は、チェンジ・エージェント(変革を推し進める伝道師的役割の人)になれる。
チェンジ・エージェント候補がまず困るのは、第一歩目は何から取り組めば良いの分からないことだ。相談する場があったり、自分の思いを発信する環境があれば、一歩目の敷居は低い。しかし、このような環境がなく、閉塞感が充満しているような環境では、第一歩目の敷居は限りなく高い。

 首尾よく第一歩目を踏み出せたとして、第2歩目も困ってしまう。
改革に取り組んだことがある人のアドバイスがあると心強いが、閉塞感が充満しているような環境では、チェンジ・エージェント経験者を見つけるのは難しい。

 この本は、2歩目を踏み出す助けとなると思う。
例えば、運良く現れた賛同者に「で、具体的に何をやるの?」と訊かれたときに、行動が提案できる。また、チェンジ・エージェントに足りないスキルが明確になるので、スキルを持った人を勧誘するなり、セミナーを受講するなりしてスキルを獲得することができる。

 しかし、この本は、ノウハウは書いてないから、具体策やノウハウを補う必要がある。
高間邦男氏のスタンスは、具体策とノウハウはコンサルを雇ってね。といういことだろう。

 ボトムアップ、ミドルアップの場合は、コンサルを雇うことができないことは多い。コンサルと契約するために何らかの結果を出さなくてはならないこともある。そんなときには、経験者を活動に引きこむのは有効だ、経験談(失敗談)を聴くだけでもずいぶん参考になる。

 経験者のアドバイスが得られないなら、本を読んでみるのも良い。
組織改革の概論ではなく、ノンフィクションや実話を基にしたフィクションが参考になるだろう。

 何かを変えようとしたとき、最も厄介なのは、賛同が得られないことではない。
厄介なのは抵抗勢力だ。抵抗勢力の中で、声高に反対する人よりも、影で足を引っ張る人よりも、善意で「止めた方がいい」とアドバイスしてくれる人が困る。

 抵抗勢力にどう対応するかは経験するしかないのだが、予備知識がないと心が折れてしまいかねない。予備知識があれば、思いどおりにいかない場合でもダメージを少なくできる。

 例えば、
オフサイト・ミーティングを開いたら、最初は愚痴や他部署の批判だったが、誰かが「愚痴ばかり言ってないで、建設的な議論をしよう」と言ったら全員の意識が変わった。というのは、ありがちな成功ストーリーだが、そんな絵に描いたようにうまくいかない。

 このように思いどおりにならない場合に、建設的な議論になるまで、愚痴大会や批判合戦を継続しようか、建設的な参加者を選えるようか、ミーティングのスタイルを変ようかと冷静に考えることができる。

 まとめ

 組織改革、風土改革って何?と思っている人や、いきなりチェンジ・エージェントを任された人が知識を得るにはとても良い。
 しかし、実際に、組織改革、風土改革のチェンジ・エージェントになろうとすると、具体論、具体策が必要になるので、書籍を読むとか、経験談を聞くとか、コンサルと契約するとか、知識を行動に移す方法を考えなくてはならない。


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