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書籍・雑誌

2019年5月15日 (水)

トヨタ 現場の「オヤジ」たち

トヨタ 現場の「オヤジ」たち 野地秩嘉 株式会社新潮社

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 生産現場は「オヤジ」が仕切る。「オヤジ」がひとこと右と言えば、全員、右を向く。トヨタのモノ作りの全責任を負っているのは「オヤジ」で、「オヤジ」が現場を動かしている。

 古き良き昭和の工場の話。 トヨタの工場はまだ職人気質を残していて、その親方が組長、工長らしい。
「オヤジ」と呼ばれるのは、ちょちと羨ましい。

 その「オヤジ」をなぜ副社長に抜擢したのだろうか。

 トヨタは競争力強化方策

  「変化に対応し続ける強いモノづくり集団の育成」

の3本柱として

  1. 電動化/自動運転/モビリティ・アズ・ア・サービス(MaaS)
  2. TNGA(トヨタ・ニュー・グローバル・アーキテクチャー)
  3. モノづくり/技能伝承

を挙げている。
3つ目の

  モノづくり/技能伝承

の本気度を表しているのが、叩き上げの河合満氏の副社長抜擢で、これが、現場を重要視しているというメッセージなのだろうか?

 自動車産業にもイノベーションのジレンマが起きようとしている。
PHEVでその先鞭をつけたのは、他でもないトヨタだ。そして、PHEVの先のEVになると、車もコモディティ化すると言われている。

 さらにMaasが普及すると、車は単なる移動手段になるから、クルマは一定の品質をクリアしていれば良くなる。

 その先にあるのは、価格競争だ。イノベーションのジレンマにおいて価格競争になると後発の参入者が生き残る。

 道楽や高級ブランド志向にシフトするには会社の規模が大きすぎる。 発展途上国を主戦場にするなら現地生産が合理的だ。

 少なくとも国内の現場に対して、「もの作りで食って行く」と宣言するのは、言うほど楽ではないような気がする。


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2019年5月 9日 (木)

考えるとはどういうことか 0歳から100歳までの哲学入門

考えるとはどういうことか 0歳から100歳までの哲学入門 梶谷真司 幻冬舎

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 梶谷真司氏は、哲学とは「問い、考え、語ること」と「分からないことを増やすこと」で、考えることは問うことから始まるとおっしゃる。

 梶谷真司氏は、親や先生が言う「頭を使ってよく考えろ!」は「教えられた正解どおりに行動しろ!」という意味で、真に考える方法は教えられていないと仰る。 確かに教えてもらった記憶はない。学生時代もそうだし、働くようになってもそうだ。

 最近職場で「どうやるか」の前に「なぜやるか」を考えようよと、機会あるごとに呼びかけるのだが、イマイチ反応が薄い。 梶谷真司氏の主張にその答えがあるような気がした。

〇「どうやるか」

 初めて経験する案件は「どうやるか」を先輩や上司に聞いて処理する。 たいていそれは正解だ。「なぜ」を考えることをせずに、正解を覚えておいて、後でその正解を引き出しているのだ。 そして、その経験を積めば大部分の案件は処理できるようになる。

 仕事ができる者は、正解をたくさん覚えて、覚えている正解を素早く引き出せる者ということだ。 これは、学校教育で偏差値が高い者と同じ行動様式だ。

 ところで、「最近の若者は、自分で考えないですぐ正解を聞こうとする。」という、おじさんたちの愚痴を聞くことがある。 しかし、梶谷真司氏の主張が正しいとすると、おじさんたちが若い頃に自分で考えていたわけではないのだろう。

 昔のことを思い出してみると、先輩や上司は何度も教えてくれなかったので、一度教えてもらった後は、先輩や上司のやり方を見て覚えていただけで、決して考えていたわけではない。

 つまり、おじさんたちの愚痴は、「一度教えたことを何度も聞くな。」という意味で、親や先生が言う「頭を使ってよく考えろ!」と同じ意味だ。

 「最近の若者は失敗を怖がる」という指摘もよく聞くが、若者たちは失敗を怖がっているのではなく、正解が示されるのを待っているだけではないだろうか。

 既知の正解があリ、学生時代に教えてくれた先生のように、先輩や上司が正解を知っているならば、試行錯誤は効率が悪く、考えるのは無駄だと思うのも無理はない。 単に先輩や上司の意地悪だと思うだろう。なぜなら、若者たちは、正解を覚えることに自信があるし、記憶競争の勝者なのだから。

〇「なぜやるか」

 なぜ「なぜやるか」を考えなければならないかといえば、経験で処理できない案件が増えたからだ。

 昭和の時代に積み重ねた正解では対応できない案件が増えてきたが、新しい正解を考えないでいたら平成が終わってしまった。そして解決できないない問題が山積みになっている。 昭和の時代に正解とされた「どうやるか」では、既に解決できなくなっている。 昭和の時代には、google先生もいなかったし、AIに失望していた。

 だから、令和の時代の正解を見付けなくてはならない。 そのために、考えるきっかけを与える問が「なぜやるか」だ。 「なぜやるか」がわかれば、令和の時代の「どうやるか」が見えてくる。

〇哲学対話

 いきなり「なぜやるか」を考えようと言っても難しいから、考える手法や考える場を提供しなければならないのだろう。
「『なぜやるか』を考えよう」というと、多くの人は習い性で、自ら考えないで正解を求めてしまう。 若者だけではなく、おじさんたちも。

 考えようと思ったときに、この本で紹介されている、考える手法としての哲学対話は参考になる。


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2019年5月 3日 (金)

強烈なオヤジが高校も塾も通わせずに3人の息子を京都大学に放り込んだ話 <勉強は教科書だけでするものじゃない>

強烈なオヤジが高校も塾も通わせずに3人の息子を京都大学に放り込んだ話 宝槻泰伸 徳間書店

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 どこかで読んだ記憶があると思ったら、著者の宝槻泰伸氏は京大に入学した3人兄弟の長男の方だった。

宝槻泰伸氏は

 さらに「勉強しなさい」という時、その対象は教科書であって、マンガ・ゲーム・テレビは対象外。確かに中毒性のあるものや、集中力を破壊するものもあるでしょう。しかし内容を選べば役立つものもたくさんあります。僕や弟たちはずいぶんこうした教科書以外の教材に助けられました。

とおっしゃる。

 オヤジσ^^)の場合はラジオの制作やCQ HAM RADIOやトランジスタ技術だった。

 1976~1977年頃に、CQ誌(CQ HAM RADIO)で論理回路の解説の連載があって、毎月連載記事をスクラップしていた。
中学3年の夏休みだったか、「勉強しよ~」と言って、そのスクラップを開いたら、お袋がキレた。 (^^;
受験前の夏休みで朝から晩までゴロゴロしていて、本を開いたと思ったらわけのわからない雑誌では怒りたくもなる気持ちはわかる。

 なぜ中3の夏休みに勉強しようと思ったかというと、その何年か前にラジオの製作(ラ製)にデジタルICを使った製作記事があった。 その記事で紹介されていたのはカウンタと組み合わせ回路で、ランプが順番に点灯する簡単な回路だった。 組み合わせ回路は理解できた。しかし、いくら考えても数が数えられる回路(順序回路)が理解できなかった。

 そんな時にタイミングよくCQ誌で連載が始まったのでスクラップしたおいたのだ。 そして受験前の夏休みに受験勉強ではなく論理回路を勉強したくなってしまったのた。

 中3の夏休みに受験勉強せずに論理回路を勉強したのは無駄ではなかった。 
後に学校で論理回路を学んだ時にはすんなり理解できた。予習済みだったから。
40歳を過ぎてFPGAやVHDLの勉強を始めたときも苦労しなかった。

 それは、「ラ製を読んで解らない」→「CQ誌で勉強しよう」から続いているのだと思う。

教科書以外から学べることは多い。


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2019年4月25日 (木)

インテル8080伝説 <ゴールデンエイジが羨ましい>

インテル8080伝説 鈴木哲哉 ラトルズ

8080

 この本の奥付をみると著者の鈴木哲哉氏は1955年生まれのようだ。
IT業界の1955年は超ゴールデンエイジだ。 Apple創業者のスティーブ・ジョブズ、MicroSoft創業者のビル・ゲイツ、WWWの考案者ティム・バーナーズ=リー、Java生みの親ジェームズ・ゴスリンそしてBSD UNIXのビル・ジョイ(1954/11生まれだけど)らが1955年生まれだ。 オヤジはゴールデンエイジの6歳下だ。この6年の差は大きい。

 8080が発売されたのは1974年8085は1976年、Z80も1976年だ。マイコンを知ったのは1976頃、まだ厨房のころだった。8080の発売が13才、Z80の発売は15才の厨房だが、ゴールデンエイジの彼らは、8080発売時19才、Z80発売時21才だ。
自分で買えるか買えないかの差は大きい。 いずれにしても田舎では売ってなかったんだけど。

閑話休題
 自分でマイコンが買えるようになった時に、積極的に8080を使うメリットはなかった。
Z80は最強だったし、5v単一電源で動く8085があった。

 8080が使われた機器は見たことがないけど、8085が使われた機器を見たことがある。1986年頃職場に入った機器に使われていた。確かM電機製。
 なんで8085?と思ったけど、当時M電機は8085のセカンドソースを造っていて、Z80のセカンドソースは造ってなかったからだろう。

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つい買ってしまった uPD8080AFC

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コレクションになりそうなuPD8080A

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2019年4月19日 (金)

上手な『場と空気』の作り方

上手な『場と空気』の作り方 ファシリテーションの極意 高野文夫 ごきげんビジネス出版

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高野文夫氏は

 各人の相違を認めた上で、迅速に合意を形成し、皆の「納得感」の基に課題解決に向かわせるのが、ファシリテーションの技術です。

とおっしゃる。 そして、ファシリテーターの究極的なゴールは、チームや組織あるいは社会にたいして変革のリーダーになることだとおっしゃる。

 ファシリテーターは会議をリードする人くらいの認識しかなかったのでちょっと意外だ。

これからのマネジメントのやり方は、肩書き重視の指示命令形式から自律分散方式に変わってゆくでしょう。

この認識は賛成だ。

 昔は(今も)「年度」で仕事をやっているから年間のイベントはほぼ決まっている。 東京五輪のような大きなイベントも前もって分かっているから。仕事が予測できた。 ところが、今時は突発的な仕事が多くなって、予測できた仕事から、予測できない仕事に変わっている。

 予測できる仕事は、能力の高い管理者による上意下達の(マイクロ・マネジメント)が可能だ。 
現場は、指示どおり作業すれば良いので、考えることが苦手な者でも仕事ができる。
一方で考えることができる者はフラストレーションが溜まる。

 予測できない仕事は、上意下達ではマネジメントできない。
現場ごとに最適解を見つけるマネジメントが必要だから、考えることが苦手な者は仕事ができない。
一方で、考えることができる者は成果を上げることができる。


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2019年4月 4日 (木)

チーズはどこへ消えた(5) 求められているタイプは?

チーズはどこへ消えた スペンサー ジョンソン (著), 門田 美鈴 (翻訳) 扶桑社

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 チーズはどこへ消えた(4)(2017/09/26) で

小人はネズミにはなれない。しかし、理性と智慧でスニッフやスカリーのように行動することができる。

と書いた。

 この本は分かり易い。分かり易いので前の職場の人にも読んでもらった。

 「読んでね」というと自分で買って読む人は少ないので「これ。読んでね」と本を渡すと、読まざるを得なくなる。(パワハラ?)

 そして、読み終わると返しに来てくれるので、問いかけるようにしている。

 「自分はどの登場人物(二人と二匹))に似てる?」
 「自分はどのタイプを顧客から期待されているのだろうか?」

 自分が認識しているタイプと周りから求められているタイプが異なることが多い。
例えば、現実社会では、チーズステーションに留まるヘムもチーズを探すことが求められる。「それがあなたたちの役割でしょう」と。

 どうしても探すことができなければ「使えねえ奴だ」と言われる。 言ってる人たちがチーズを探しているわけではないのだけれど。

 チーズがなくなったステーションに留まって飢え死にするのは自己責任というのはいかにも合理的だ。 しかし、現実社会では、飢え死にしそうな大勢のヘムから「チーズを探してこい」と要求される。 (^^;

 それはさておき、皆に読んでもらったので、自分たちの課題を言うときに、時代がどうのこうの、AIがどうのこうの言わなくても「チーズを探そう」と言えば伝わるようになった。



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2019年3月29日 (金)

図解 部下を持ったら必ず読む「任せ方」の教科書 <エッセンシャル版だった>

図解 部下を持ったら必ず読む「任せ方」の教科書 出口 治明 角川

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 図解版を読んだけど、通勤電車1往復で読めてしまった。これってエッセンス版?
と思って、図解版でない方をkindleのお試しで読んでみたら、図解版の方が内容が少ない。 安いはずだ。

 山口治明氏は

 

同質性の高いおじさんばかりで経営チームを構成すると、変化に対応できません。ボードメンバーにしても社長にしても、ダイバーシティを徹底し、多様な人材で組織を構成する。これからの企業には、「異質な社員に権限を委譲し、任せること」ことが求められているのです。

とおっしゃる。

 周りを見ると、組織風土の影響かもしれないけれど、同質な能力を求めたがる人は結構いる。

 同質性を求める人は、部下を比べて劣っているところ、足りないところを是正しようとする。 人は、他人を評価するときに劣っているところや足りないところ、いわゆる短所に目を奪われるものだ。 しかし、そこで長所を探したり、短所の裏返しを長所と評価すれば、異質な人材を確保できるのだと思う。

 メンバーの短所を是正して組織を同質化すると管理しやすい。 しかし、アウトプットは予想以上にならないし、環境の変化に弱い。

 メンバーの短所を許容して長所を伸ばすと組織は異質化し管理しにくくなる。 しかし、環境の変化にも対応できる。 マネジメントは可能だ。 そして、異質なメンバーに同じ目的を持たせるのは、リーダーシップだ。

 極論かもしれないが、同質な組織にはリーダーシップもマネジメントも必要ない。ルールやマニュアルを作って箸の上げ下ろしまで管理(マイクロ・マネジメント)すれば良い。

 環境が変化する中で成果を上げようとすると管理では限界がある。
ルールやマニュアルに書いてない、初めて対応する案件でも適切に判断して行動しなければならないからだ。 人には得手不得手があるから、適切に判断できる人・行動できる人は案件毎に違う。 だから、色々なタイプの人がいる異質な組織の方が良い。

 

 

  • 案件ごとに誰に担当させるか決めるのはマネジャの仕事
  • 初めての案件でも臆せず挑戦させるのはリーダーの仕事

だ。

 前いた部署は、環境の変化に対応できるリーダーやマネジャを育てやすい。 だから同質化しないことが重要だと思う。
 ↑という考え方自体が異質だったりする。 (^^;


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2019年3月21日 (木)

30代でチームのリーダーになったら最初に読む本

30代でチームのリーダーになったら最初に読む本 岡村衡一郎 東洋経済新報社

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岡村衡一郎氏は

 商売の形をシンプルにとらえると、自分たち、お客様、提供価値、商品・サービスの四点に集約されます。

とおっしゃる。
そして、顧客と自分たちの関わりを四つの問いで表すと

  1. 顧客は誰か
  2. 提供する価値は何か
  3. それをどんな商品やサービスでなく具現化するか
  4. その結果自分たちはどのようになるか

わかりやすいと思う。 (マネジメントの基本だね)
ここ数年考えてきたことだからかもしれないが、分かり易い説明は簡潔だ。

 この本のタイトルに書いてあることを30代で考えていたら、風土を変えようと思った時にもっとわかりやすい説明ができたのだろうと思う。

 反面、30代でこの本を読んだとしたら、今のように理解できたのだろうかと考えると、おそらく無理だったのではないかと思う。 その頃は、技術で生きようとしていたからマネジメントの知識やスキルは必要ないと思っていたし、マネジメント=管理だと思っていたから、マネジメントなんかクソくらえと思っていた。 だから、もし当時無理やりこの本を読まされても、理解できなかったと思う。

 それでも、歳を取ってからマネジメントを勉強しようと思うと、聞いたことがあったり、読んだことがあったりすると随分違う。 自分一人で勉強して理解するのは時間がかかるので、理解できないとしても30代で読んでみればよかったと思う。


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2019年3月13日 (水)

「会社に眠る財産」を掘り起こせ

「会社に眠る財産」を掘り起こせ 岡村衡一郎 朝日新聞出版

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 岡村衡一郎氏は、充足の時代には選ばれる理由が必要だとおっしゃる。

 寡占状態の時には、そんなことは考えなくて良いが、競合相手が出てくると考えなくてはならなくなる。

 競合相手は十分に考えて参入しているので、後手に回ると命取りになる。 
 寡占状態が続くと思考停止してしまうので、寡占状態だから顧客が仕方なしにえらんでいたのを、選ばれる理由があると勘違いすることがある。この勘違いは最悪だ。

 選ばれる理由を考え始めるまで、ここが第1のハードル

 選ばれる理由を見つけ、それを磨き、顧客に提供する方法を考える。
この本は、選ばれる理由が必要だと気が付いてから、何をするべきかが書いてある。
選ばれる理由も、顧客に提供価値も、会社の中にあるそうだ。

 ここが第2のハードル

そして、最大のハードルは、実際に行動を起こすことだ。


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2019年3月 7日 (木)

0から1をつくる 地元で見つけた、世界での勝ち方 <サーバント型リーダーシップのお手本>

0から1をつくる 地元で見つけた、世界での勝ち方 本橋麻里 講談社

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 本橋麻里氏が出身地でチームを立ち上げるというニュースを聞いたとき、失礼だが無謀な挑戦に思えた。

 当時のインタビュー記事を読むと(世界が驚くカーリング女子。チームを作った本橋麻里「8年前の想い」 Sportiva (2018/2/2))

まだ私たちはアイスの上で何もしていない状態です。不安もあるし、自信だってまだない。そこで大きな目標を言うと、嘘になる。

と答えている。

 それでも、スポンサーが付いたのは、大人達に「この娘なら本当にできるかもしれない」と思わせるだけのものがあったのだろう。

 事実、自信を広告塔にしてスポンサーを集め、優秀なプレーヤーを集め、チームを経営して、しかも、オリンピックでメダルをとる。 凄すぎる。

 おじさん達がスポンサーになるはずだ。

 本橋麻里氏は2018シーズン前に休養宣言し、ロコ・ソラーレを法人化してGMに就任された。 育成チームも立ち上げておられる。

 オリンピックでのメダルも道半ばと言うことだろうか。

 目標を達成したら休養を終わってプレーヤーとして戻ってくるのだろう。 リザーブではなくプレーヤーとしてメダルを取りたかったのではないだろうか。

 本橋麻里氏は

 私が「進化」か「退化」かどちらかを選べと言われたら、間違いなく、進化を選びます。様子見や、動かないことは退化です。

とおっしゃる。

 世の中には2種類の人間しかいない、考えたことを行動に移す人と、何もしない人だ。 問題を指摘するだけでは状況は変わらない。

 おじさんは、ここから真似る事にしよう。


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