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書籍・雑誌

2018年2月14日 (水)

こころのマネジメント

こころのマネジメント 田坂広志 東洋経済新報社

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田坂広志氏は

「顧客の気持ちを読むためのノウハウとは何か?」を直接的に教えるのではなく、「こうした体験をつうじて、顧客の気持ちを読むためのノウハウを身につけることができた」という体験談をこそ語るべきなのです。

とおっしゃる。 腹に落ちる体験談を見出すことが必要だと。

 労働集約型の仕事はマニュアルなどでハウツーを分かり易く伝えることができるし、効率が良い。 一方、知識集約型の仕事はハウツーではなくノウハウとノウハウを得る術が必要だ。

 ノウハウを直接伝えるとハウツーになることは多い。重要なことはノウハウを得る方法だ。この方法が分かると教えてもらったノウハウ以外のノウハウを得ることができるようになる。

 ところがノウハウを得る方法は伝えにくい。ほとんど暗黙知だと思う。教え方が上手な人は、暗黙知を形式知化しているのだろうか。

 形式知化していない者は、田坂広志氏が言うように、伝えたい相手が暗黙知を汲み取ってくれることを期待して、経験談を語るしかない。

 逆の立場では、先達のノウハウを聞いて喜んでいてはいけない。ハウツーが1つ増えるだけだ。ノウハウを得た経験談の「なんとなく感じた」や「ふと思った」を、何故そう感じたのか、何故そう思ったのかを考えるしかないのだろう。同じような体験をしている場合には、何故自分はノウハウを得ることができなかったのだろうと考えなければならない。

 以前から若い人の教育や訓練に関わっている。いつ頃からか分かりやすいハウツーを欲しがる人が増えてきたと感じる。

 アンケートに、現場ですぐに使える知識を教えて欲しいなどと書いてあると、教える側が受講生に阿ってハウツーてんこ盛りにしたりする。しかし、ICT業界にいるとハウツーの賞味期限は短いから、てんこ盛りのハウツーは結局消化しきれず、使われることもなく忘れ去られる。

 教える相手のレベルが低い場合は、とりあえずハウツーを教えなければ仕事にならないという事情はある。また最低限必要な知識や経験が無い場合はノウハウを伝えられない。

 関わっている教育や訓練は少なくとも初心者や入門者向けではない。以前はハウツーの先にある暗黙知を得ようとする人が少なからずいた。 暗黙知を得ようとする人が減ったのか、それとも暗黙知を得るために必要な知識や経験が足りないのか?

 ひょっとして、彼らの仕事が知識集約型から労働集約型に変わっているのではないだろうか。


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2018年2月 8日 (木)

仕事は楽しいかね ?2 <人を惹きつける職場にする作戦を 十個ほど>

仕事は楽しいかね?2 デイル ・ド ーテン きこ書房

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 「仕事は楽しいかね?」 は仕事に悩んでいる人に対するアドバイスだったが、

 「仕事は楽しいかね?2」は、マネジャに対するアドバイスだから、自分に問いかけられているようだ。

「ここにあるような部下を持てるのは 、 〝ほんもの 〟の上司だけだ 。なぜって 、こういう部下は彼自身がリ ーダ ーになってしまうからだ 。ほかの部下は彼を頼りにしてなんでも相談に行く 。並みの上司では疎外感を覚えてしまうよ 。目を見張るような仕事もしなければ 、魅力的な職場をつくりもしない上司ではね 。そうだろう ? 」

 優秀な部下を持とうとするなら優秀な上司 でなければならないのは、当たり前だと思う。優秀な部下は優秀な上司を探しているからだ。

 優秀な部下をスカウトしたのに彼らの働きが期待以下なのは上司が優秀でないからだ。 ところが、普通の上司は部下のせいにしてしまう。

 経験では、過去に成果を挙げられたのは良いマネジャがいたときだ。良いマネジャは上司のときもあるし同僚のときもあった。

 優秀な人が腐っていたら「ウチにおいでよ。楽しいよ。」と言える職場にしたい。

「そう 。きみの部署を飛び抜けた職場に 、人を惹きつける職場にする作戦を 、十個ほど用意するといい 。

考えてみよう。


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2018年2月 2日 (金)

人と組織の問題を劇的に解決するU理論入門 <分かりやすいけど消化不良>

人と組織の問題を劇的に解決するU理論入門  中土井 僚 PHP研究所

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前書きに

「上が変わらなければ」という経営陣に対する批判とは裏腹に、カリスマ的なリーダーが現れ、危機的状況をなんとかしてくれることを望む「救世主待望論」。「みんなが危機意識を持たないので会社は変わらない」という諦めとともに、「もう後がない!」というくらいの危機に陥れば一致団結して大逆転できるのではないかと淡い期待を抱く「危機団結論」。そして、なんのかんの言いながら最終的にはどうにかなるのではないかという「ポジティブ幻想論」などです。

とある。 まるでウチの職場のこと見て書いたのかと思える内容だ。

U理論は

U理論とは、一言でいえば「過去の延長線上にない変容やイノベーションを個人、ペア、チーム、組織やコミュニティ、そして社会で起こすための原理と実践手法を明示した理論」です。

らしい。

 著者は本家「U理論」の訳者である中土井僚氏である。本家「U理論」は読んでいないのだが、この本は非常に読みやすい。 冒頭の引用のように、組織の問題は一般論のように書いてあるが身の回りに沢山ある。これが読みやすい要因だろう。

 「なぜ人と組織は変われないのか」
 「実行する組織」
 「学習する組織」
等、似たような内容の本を読むと、内容は何となくわかる(分かった気になる。
しかし、いざ、実践しようとするとハタと困ってしまう。

 U理論を考案したオットー・シャーマー博士もこの本の著者の中土井僚氏も思考と実践を積み重ねているから分かる境地があるのではないだろうか。

いまのところ、消化不良だ。


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2018年1月23日 (火)

ANAが大切にしている習慣

図解版 ANAが大切にしている習慣  田口昭彦 ANAビジネスソリューション

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 著者の田口昭彦氏はANAで航空機整備の一線で勤務された方だ。
前半はリーダーシップの話しで後半がヒューマン・エラーをどうやって防止するかという話。

 航空機においてヒューマン・エラーは人命に関わる。それは航空機を操縦するパイロットだけでなく整備士も同じだ。 航空機業界はヒューマン・エラーと向き合ってきた歴史があるから学ぶことがたくさんある。

 ヒューマン・エラーは航空機業界はに限らずどの職業にもあって、航空機業界のように人命に直結する業種やトヨタのようにヒューマン・エラー対策を品質向上の一環と捉える業種もある。 現場でなんとなく対応している業種は多い。

ダブル・チェック

 ご多分に漏れずウチの職場でもヒューマン・エラーは大きな問題だから、オフサイト・ミーティングのテーマに挙がることも多い。 その議論の中で、ヒューマンエラー防止策に2人によるダブル・チェックを挙げる人は多い。

 確かに2人によるダブル・チェックは一定の効果はある。しかし、人が減っている現場ではチェックのための1名を確保する負担が多いことや、効果が無くなるケースが考えられるから盲目的にダブル・チェックに頼るのは危険だと思う。

 日本人は、上位者の誤りを指摘できない。
ダブル・チェックしようにも、部下は上司の誤りに気付いたとしても、指摘はためらわれるものだ。 また、ベテランと新人のように技術と経験に差があるような場合でも、新人はベテランの誤りを指摘できない。

 今時は勤務年数が長いから業務経験が長いとは限らない。
業務経験の短い上司と業務経験の長い部下の組み合わせでダブル・チェックすると、互いに誤りを指摘できなかったり、互いに相手がチェックしているだろうと思いこんだりする。
そして事故が起こる。

 ANAでは

これを回避するため、ANAグループの整備部門では「セルフインスペクション」という制度を取り入れています。これは作業の担当者本人がチェックする、という仕組みで、自分が不安な部分を再度確認し、自覚と責任をもって作業を最後まで終わらせる、というものです。

ダそうだ。
ヒューマン・エラーの防止策がダブル・チェックだけというのは、思考停止している可能性がある。

事故防止

 ヒューマン・エラーによる事故を防止しようとすると、組織の風土が大きな障害になる。
「エラーや事故はあってはならない」という風土の組織は「事故の絶無を期し~」という指示が多い。

 この真意が「事故の絶無を期し、日々工夫改善せよ」ならばわからなくもない。
ところが、「気合と根性で事故を絶無とせよ」のことがある。
ヒューマン・エラーがゼロにならないように事故はゼロにはならないから絶無は不可能だ。

 後者の場合、事故が発生したときに現場の当事者は気軽に相談できない。そして、ニッチもサッチも行かなくなって相談すると、何故早く相談しないのかと叱責される。叱責されるから、益々相談しにくくなる...エンドレス。

 指示した側はたいてい「相談するなと言った覚えは無い」と言うのだが、相談しやすい雰囲気を作る努力はしていないことが多い。

 失敗の相談には信頼関係が必要だから、まず信頼関係を構築しなければならない。事故が発生すると、信頼関係が有ろうと無かろうと事故の後始末しなくてはならない。ならば、信頼関係があった方が精神衛生上良いと思うのだが。

 風土は簡単には変わらないよなぁ...

と考えて、気がついた。

 ヒューマン・エラーは必ず発生し、それが原因の事故も必ず発生することを前提にして、事故の絶無を期して日々工夫・改善する。そのような風土を作り、維持するのはリーダーの役割だ。 だから田口昭彦氏は紙面の半分を割いてリーダー・シップについて説明されているのだろう。

  • ヒューマン・エラーを減らす方法
  • ヒューマン・エラーが発生してもダメージを最小にする対策
  • ヒューマン・エラーが発生することを前提に、それを減らすために日々工夫・改善する風土

を現場だけでなく組織全体で考えてこそヒューマン・エラーによる被害が防げるのだろう。


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2018年1月17日 (水)

なぜ人と組織は変われないのか <理屈はわかるけど難しい>

なぜ人と組織は変われないのか <ハーバード流 自己変革の理論と実践> ロバート・キーガン、リサ・ラスコウ・レイヒー 英治出版株式

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ロバート・キーガン氏は

現在、あなたの組織で採用されている学習形態の背後には、どのような暗黙の発想があるのか? スキルのレパートリーを増やそうという発想か? それとも、基本的な思考様式そのものの変容をも目指す発想か?

と訊く。間違いなく前者だ。

 研修担当はもちろん、幹部もスキルアップのトレーニングしか受けたことが無いから、他の学習形態が有るとは思っていないのだろう。

 最近は人材育成ブームなのだが、研修担当やOJTを担当する現場のマネージャに「人材育成の方法はなぜスキルアップだけなの」聞いてみるけど、答えてくれた人はいない。皆さん鳩が豆鉄砲喰らったような感じだ。

 人が成長するには、思考様式、行動様式を変えなければならなが、変わるのは難しい。
スキルアップはこれまでの思考様式や行動様式を変えなくてよい。 しかも、多くはこれまでスキルアップの競争に勝ち抜いてきたの人たちだ。

 これまでは、少なくとも在職中は、その思考様式や行動様式を変えなくて良かった。 一度組織に適応してしまえば変わらなくても良かった。そして、変らないための免疫機能を獲得してしまう。

 ロバート・キーガン氏は人や組織が変わるには「変革をはばむ免疫機能」を克服しなければならないという。「変革をはばむ免疫機能」は、「自分の核となる部分を守ろうとする結果、自分自身が望んでいる目標の達成を妨げてしまうメカニズム」だという。

 組織を変えようとすると、まず個人の免疫機能を克服して、それから組織の免疫機能を克服しなればならない。聞いただけでも気が遠くなりそうだ。

 以前から組織風土を変えようとして、現場マネージャが集まる場を企画している。
マネージャが変われば組織も変わるだろうという目論見だが、そう簡単には変わらない。
強力な免疫機能が働いているのだ。

 変化を拒む免疫機能に対抗するには、免疫機能をあらわにする必要があるが、免疫機能をあらわにするのは勇気がいる。かなりの決心が必要だ。

 この本には、免疫機能をあらわにする方法も書いてあるので、手順に従ってやれば自分の免疫機能を克服できる。はず...だ...

 しかし、この作業は麻酔をしないで、自分で自分の手術をするようなものではないだろうか。 麻酔しないのなら、せめて医者に手術してもらいたいと思う。

 つまり、コンサルの手助けが必要なのではないか。


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2018年1月11日 (木)

ムダな仕事が多い職場 <生産性向上を考えてみた>

ムダな仕事が多い職場 太田肇 筑摩書房

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 日本の組織は生産性が低いといわれる。

 組織は効率が悪くなる方向には簡単に動くが、効率が良くなる方向にはなかなか動かない。忙しい時に残業して仕事を終わらせると、忙しくない時にも残業するようになる。 業務量が増えた時に人を増やすと、業務量が減っても人は減らない。 

 組織の生産性は一定かもしれない。

生産性

 生産性について考えてみた。

 経済の世界では

 付加価値労働生産性 = 付加価値 / 労働量

 付加価値額 = 営業利益 + 人件費 + 減価償却費
 労働量 = 従業員数

らしい。ざっくりいうと利益を従業員数で割った値だ。

 自分の職場の生産性を考えると、職場の付加価値額は分からないので、定性的に

生産性 = 総付加価値額 / 総労働時間

と考える。

 労働集約型の職場は 総付加価値額は労働時間と従業員数に比例する。 つまり生産量を上げるには労働時間を増やす(残業する)か、人を増やせば良い。 

 労働集約型の業務はマニュアルやツールを使うことで、個人の能力の影響が少なくなる。 典型的な労働集約型の職業であるファーストフード店の従業員(バイト)は日本語が理解できる以上の能力を求められないから、労働力を安価に調達できる。(ちょっと乱暴ですが...)

 一方、知識集約型の職場は 総付加価値額は労働時間にも従業員数にも比例しない。
できない時にはどんなに時間をかけてもできるようにならないし、人を増やしても無駄なことが多い。 個人の能力に依存する。

 日本の社会は、明治時代も戦後の高度成長時代も付加価値額を増やすために労働時間を増やし労働人口を増やしてきた。

 バブル期にこの成長モデルの行き詰まりは指摘されていたが、考え方を変えることができなかった。そしてバブルが弾けてもまだ考え方を変えることができない人は多い。 残念ながら、成長する方法として、長時間働く、人を増やすことしか思い付かないのである。

管理とマネジメント

 知識集約型の業務は、価値を提供する方法が確立すると、分業やマニュアルを使って労働集約型の業務にできる。

 労働集約型の業務は管理しやすいし管理方法も確立されている。マネジメントしなくても管理すれば良いので、マネージャーは少なく管理者は多い。一方、知識集約型の業務は管理しにくい、能力を発揮する方向を考えて、能力を発揮できるようにしなくてはならないので、管理者でなくマネジャが必要だ。

 困ることは、たいていの職場には労働集約型の部署と知識集約型の部署があって、知識集約型の業務を労働集約型のように管理しようとする管理職がいることだ。

 生産性を向上するためには、付加価値額をそのままにして労働時間を短縮するか、付加価値額をそのままにして従業員数を減らさなければならない。

 労働集約型の業務では総付加価値額は労働量に比例するから労働時間や従業員数を減らすと総付加価値額も減ってしまう。労働集約型の部署の管理職はそのことに気が付かないのだろう。

生産性向上

 生産性を向上させるには、能力を向上させなくてはならない。労働集約型の業務では個人の知識・技能などの能力を向上させるコストは高い。さらに、コストをかけても能力が上がるかどうかは人次第だから、マニュアルを整備したり、業務を機械化・自動化したりする方がコストが低い。

 労働集約型の業務はITと親和性が高いのでITを利用して従業員の能力を向上させることで、総付加価値額を減らすことなく労働時間を減らすことができる。 従業員数も減らすことができるが、従業員の労働時間は減らないため「働き方改革」の観点では問題がありそうだ。

 知識集約型の業務は、総付加価値額と労働量は比例しないから、労働時間を減らすことができる。 しかし、現実は生産に寄与しない雑用などの時間が労働時間に含まれ、しかもこの時間は減らないので、労働時間が減ると雑用が増えたように感じる。

 知識集約型の業務は、知識を活用して付加価値を生むための一見無駄な時間が必要だ。 労働時間を減らすとこの一見無駄な時間が無くなり付加価値が生まれにくくなる。そして総付加価値額が減ってしまう。

 さらに、知識集約型の業務は労働集約型の業務のように定型的でないことが多く、現状ではITを利用した能力の向上は労働集約型の業務ほど有効ではない。しかし、今後AIの利用が一般的になることを考えると、AIやITを利用することにより従業員の能力を向上させることが可能になるだろう。

 また、ITにより生産に寄与しない雑用を機械化・自動化することで、総付加価値額を減らすことなく労働時間をを減らすことができる。

生産性を向上させる方法

  • 労働集約型の業務
     ITを活用して業務の機械化、自動化する
  • 知識集約型の業務
    •  AI,ITを活用して業務の機械化、自動化する
    •  ITを活用して雑用を合理化する

う~ん。AIの導入とIT化かぁ... 情シス部門の生産性はどうやって向上すべきか...。



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2018年1月 5日 (金)

仕事は楽しいかね <試してみよう>

仕事は楽しいかね  デイル・ドーテン  きこ書房

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 この本も、「チーズはどこへ消えた」と同じようにビジネスマンのおとぎ話。しかも説教臭い。本屋で平積みになっていた頃からよく見かけていたが、タイトルからしていかにもなので敬遠してきた。

 歳をとったせいか、気が変わったので読んでみたら、やっぱり説教臭い。若かった頃には途中で投げ出していたのではないかと思う。

 途中で投げ出さないで読めたのは、仕事に悩んで老人にアドバイスされる立場ではなく、老人が悩んでいる人にどのようなアドバイスをするかという、第三者的な立場で読んだからだろう。

 最近、彼方此方で「変わろう」と言っているのだが、ハイそうですかと応じてくれる人は少ない。若かった頃この本が胡散臭い、説教臭いと思ったように、「変わろう」と言われた人も胡散臭いと思っているのだろう。

試してみることに失敗はない

人は、変化は大嫌いだが、試してみることは大好きなんだ。

のようなアプローチが必要なのだと思う。

 試してみて効果があったら変われば良い。
「変わろう」ではなく「試してみよう」と言った方が行動しやすいだろう。いつでも現状に戻れる「保険」があると精神安定上非常に良い。

 「テメー保険掛けてんじゃネーヨ!」という意見もあるが、ビビッて行動しないより、行動するために保険を掛けるなら問題はないではないか。

 それでもなお行動しない人は手ごわいから別の方法を考えよう。
神様やカーネギーさんではないので人を動かすことはできない。


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2017年12月26日 (火)

好きなことだけで生きていく

好きなことだけで生きてい 堀江貴文 ポプラ社

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堀江貴文氏は

 これは僕の感覚だが、それで自分を根本から変え行動に移した人は、1%にも満たないのではないだろうか。

とおっしゃる。そうかもしれない。

 この本を読んだほとんどの人は、「でも~」と思うだろう。それでも10%くらいの人は「自分にもできるんじゃないだろうか」と思い、「できるかも」と思った人達の10%くらいが実際に行動を起こすのではないだろうか?

 であれば、「でも~」と思う90%の人達より「できるかも」と思う人をターゲットにした方が良さそうだ。

 「生きる術」として、好きではないことを我慢してやることを幼い頃から教えられる。
幼い頃から好きなことだけをやる者は、ハッキリ言って鼻つまみ者だろう。トモエ学園がそこらじゅうにある訳ではない。

 ほとんどの人間は物心が付くと社会に適応する。
中にはなかなか適応できない「変な子」がいて、どうしても適応できない子は義務教育の早い段階で区別され排除される。昔は、変な子でもそこそこ排除されないで社会人になれたのだが...

 変な子が社会に適応できで社会人になっても、集団の中で居心地の悪さを感じている人は多いようだ。 集団の中で居心地の悪さを感じる人は、普通の人と比べて、周りの人と違うことをやる抵抗感は少ない。 堀江貴文氏の話を聞いて「できるかも」と思うのはこの人達ではないだろうか?

 その中で本当に実行してしまうのは、「とっても変な子」かというとそうではないような気がする。

 変な子は2種類いて、1種類はセルフマネジメントができるタイプでもう1種類はできないタイプだ。セルフマネジメントできる「変な子」は結構珍しい。「変な子」でもセルフマネジメントできれば成功を体験できる。この人達が、堀江貴文氏を始めとする、行動できる人達ではないだろうか。

 では、セルフマネジメントできない「変な子」はどうかというと、成功体験は無いけど失敗体験はたくさんあるので行動することができない。

 それでも、何の因果かマネジメントしてくれる奇特な人が現れることがある。最初は疑心暗鬼だが悪意が無いことがわかると行動できようになる。そして、マネジメントのおかげで成功体験を積み重ねて、さらにセルフマネジメントができるようになれば、自ら行動できるようになる。

 でもそんな幸運は極めて稀だ。

 「好きなこと」だけで生き抜く力(2012/05/02)で宮脇修一氏がおっしゃるように、「場」の力は大きい、堀江貴文氏が主宰している「堀江貴文イノベーション大学校」も「場」だろう。「場」の力を借りることで「できるかも」と思う人は行動できるようになる。

 これから世の中の変化は速くなるので、堀江貴文氏がおっしゃるように、行動できる能力は貴重だ。

「変な子」に産んでくれた親に感謝しよう。

そして、これ以上、社会や集団に適応しないようにしよう。 行動できなくなるから。


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2017年12月22日 (金)

ブルー・オーシャン戦略 <重要なのは方法論>

[新版]ブルー・オーシャン戦略  競争のない世界を創造する  W・チャン・キム/レネ・モボルニュ ダイヤモンド社

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 新版が電子書籍で出ていたので読んでみた。
この本の初版は2005年だからもう10年も前だ。当時通勤帰りに毎日のように本屋に立ち寄っていたので、見かけたような気がする。新版を読んでみると内容を覚えていない。書評を見て読んだ気になっていたのかもしれない。

 「ブルーオーシャン戦略」という言葉も一般的になってきたような気がする。
競合する者と血みどろの戦いをくり広げる市場をレッド・オーシャン、競合する者がいない市場をブルー・オーシャンというフレーズの意味は広く知られるようになった。

 この本に書いてあるのは、戦略としてのブルー・オーシャンだ。

 「レッド・オーシャン」や「ブルー・オーシャン」という言葉を知っているだけでは役に立たない。問題はどうやって主戦場をレッド・オーシャンからブルー・オーシャンに移すかだ。

 商品やサービスの価値を高めるとコストも上がり、コストを下げると価値も下がる。その中で最適なバランスを考えて競争力を最大にするのがレッド・オーシャン戦略で、価値を高めながらコストを下げるのがブルー・オーシャン戦略だという。

 気が付いたらブルー・オーシャンになっていたというのは戦略ではない。ブルー・オーシャンを創り出す、維持するのための戦略だから方法論が必要だ。

 方法論がないブルー・オーシャン戦略はたぶん誤魔化し?


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2017年12月14日 (木)

行こう、どこにもなかった方法で

行こう、どこにもなかった方法で 寺尾 玄 新潮社

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 バルミューダ社長の寺尾玄氏の自伝?のような本。

 社長の本は経営哲学や人生哲学が書いてあることが多い。特に日経新聞の私の履歴書のような本は良くまとまっている。この本は寺尾玄氏の人生哲学そのもののような感じだ。しかもまだ若いので発展途中なのだろう。

 カンブリア宮殿でバルミューダを取り上げていて、初めて寺尾玄氏を知った。
カンブリア宮殿で寺尾玄氏の新製品のプレゼンやインタビューを見て、ジョブズのようだと思った。

 バルミューダの製品は、いわゆるプロダクトアウトだ。家電というコモディティ化した領域で中小企業が生き残るために、エッジの効いた製品をコアな消費者に売るという、Appleと同じ戦略をとっている。

 この本を読む限り、それを狙っているわけではなく、寺尾玄氏がこれまでの失敗から得た人生観によるものではないだろうか。

 番組の中で寺尾玄氏はすべての製品の開発に関わっているという紹介があった。だとするとジョブズ亡き後のAppleがiPhone8でコケたように、いつか飽きられるときが来るのだろうか?

 寺尾玄氏はまだ若いし会社も小さいからこれからどうなるかはわからない。

バルミューダと寺尾玄氏に注目しておこう。


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