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書籍・雑誌

2020年8月 6日 (木)

コロナ後の世界

コロナ後の世界
著 者 ジャレド・ダイアモンド
    ポール・クルーグマン
    リンダ・グラットン
    マックス・テグマーク
    スティーブン・ピンカー
    スコット・ギャロウェイ
文藝春秋

 

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 新型コロナウイルスの流行で皆不安になっていて、自分たちや自治体、政府を非難する人が増えた。 これらの人たちは、自分の意見に自信が無いのか、考えていないのか、他人の意見を鵜呑みする人が多い。 そして、自分の意見が無い人は、何かにつけ「海外では」とか、「諸外国では」と言う。 最近国会中継を見ることが多かったのだが、野党も政府も「海外では‥」と言う。

 そこまで、人真似する必要があるのかと思う。

 この本に登場する識者の、日本のコロナ対応の評価は、そこそこ良い。ネット民や野党議員が言うようにダメダメではないようだが、なぜか良い評価には触れないようだ。

 この本で1か所だけ引用するならば↓だ。

この新型コロナウイルスの流行拡大において、あえてポジティブな側面を見出すとしたら何か?
それは、私たちに深く考えるきっかけを与えてくれたこと。

あっ。これって後書きだから、日本人が書いてる。



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2020年7月17日 (金)

コロナに思う <すべてオンラインにはならない?>

コロナに思う テレビ東京ワールドビジネスサテライト 中央精版印刷

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テレビ東京のWBS内で放送している著名人によるリレーメッセージ「コロナに思う」を本にしたもの。

楠木健は

オンライン飲み会を皆がするようになったのも、人間の本性 がそうしたコミュニケーションを求めるからです。しかし、コロナ騒動が収束すれば、オンライン飲み会は定着しないでしょう。やっぱり人間の本性に反しているからです。会議や打ち合わせもすべてがオンラインに移行するわけではない。サシで会って話さなければ伝わらないことがいっぱいある。

とおっしゃる。

 新型コロナウイスるの影響でオンラインでのコミュニケーションが増えて、オンラインに変えても問題が無いことがわかったこともたくさんあった。オンラインで飲み会ができるとは思わなかったけど。

 自粛当初、アフターコロナの世界はリモートに変るという意見が多かった。しかし、最近になって、全てオンラインにはならないという意見が見られるようになってきた。

 人間の五感は「オンライン」だけで相手を信頼しないようにできている──霊長類の第一人者・山極京大総長にチームの起源について聞いてみた サイボウズ式 (2017/9/27) ←よく見ると3年前の記事だ。さすがサイボウズ

 感覚的にだが、全てオンラインにはならないのだろうと思う。
「情報」を共有するには、オンラインで十分だ。全てではないだろうが「感情」も共有することができる。例えば映画やアーティストのライブもオンラインで見ることができて、「感情」も共感できている。

 しかし、「共感」をオンラインで共有するのは難しいのではないだろうか。他人が思っていることを感じ取るには、音声と映像だけでは難しい。音声の遅延がなくなっても、映像が高画質になっても、空間を共有しなければならないモノがあるのだろう。残念ながら、それが何かはまだ分からない。

 オールドタイプの人間はこれまで「共感」共有するには空間を共有するしか方法が無かったからかもしれない。
ひょっとすると、ニュータイプの人間は、音声と映像だけで「共感」を共有できるようになるのかもしれない。

 オンラインのオフサイトミーティングに参加してみることにした。さて、オンラインでのジブンガタリで共感できるのだろうか。


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2020年7月 5日 (日)

オフサイトミーティング

オフサイトミーティング 仕事の価値を高める会議 若山修・刀袮館ひろみ 同文館出版

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 意識改革、風土改革に取り組んでいたときに、オフサイトミーティングという手法を知り、世話人(コーディネーター)をやっていた。

 この本を読むと腑に落ちることがたくさんあった。そして、自分に足りなかったことに気がついた。(問いかけが足りなかった)

 オフサイトミーティングは書籍やネットで紹介されているので概要や要点は知ることができる。しかし、やってみなければわからないことがたくさんある。文章にできないノウハウがたくさんあるのだ。だから、まず実行して、振り返り、次回に反映して、自分でノウハウを蓄積するしかない。

 この本は、多くの人や職場に共通するノウハウを文章にしてある。
オフサイトミーティングに取り組んだことがある人なら、腑に落ちることがたくさんあるだろう。

 仕事や職場のモヤモヤがある人は、仲間を見つけてオフサイトミーティングを始めることをおすすめする。世話人(コーディネータ)は自分の成長の機会になる。

閑話休題

 ウィズコロナ、アフターコロナの時代になってもオフサイトミーティングが不要になることはないだろう。しかし、多くのミーティングはリモートになるから、一同に介して顔を突き合わせるスタイルは難しいかもしれない。一方で、地理的に離れていて簡単に集まれなかったメンバーが参加しやすくなるだろう。

 リモートでのジブンガタリやモヤモヤガタリはどのようなものか興味がある。


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2020年6月15日 (月)

モチベーション下げマンとの戦い方

モチベーション下げマンとの戦い方 西野一輝 朝日新聞出版

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★「モチベーション下げマン」に対応することは、結局自分の感情に向き合うことかもしれない。

 西野一輝氏によると「モチベーション下げマン」とは、他人を攻撃し意欲を低下させることに喜びを感じ、モチベーションを下げてくる人のことらしい。

 「モチベーション下げマン」は身近に1人や2人はいるものだ。気をつけないと、自分が「モチベーション下げマン」になっているかもしれない。

 モチベーションは満足感や不満、優越感や劣等感などの感情に左右され、成果に影響を与えるので厄介なものだ。感情に左右されるから自分で制御することは難しく、他人の言動に左右されやすい。だからこの本のような「モチベーション下げマン」への対応やモチベーションを保つ方法が書いてある本が売れるのだろう。

 他人のモチベーションをコントロールするのは難しい。多くの人はアメとムチで相手の感情に訴えることでコントロールできるというのだが、「モチベーション下げマン」になることも多いようだ。

 西野一輝氏は、あとがきで

目の前の仕事に没頭し、モチベーションの上がり下がりなんて考え時間もない状態です。いわゆる「ゾーン」に入った状態ともいえるでしょう。ことさらに頑張っているわけではなく、無理をしているわけでもないのに、自然と仕事に全意識を集中できる。そんな時にとった行動は、相当な確率で高い成果につながります。

とおっしゃる。そして、このような状態に入るために必要なことは「ゴールの明確さ」だとおっしゃる。

 長く働いているとこのような経験がある。目的に向かって一心不乱に働いていると良い仕事ができる。ところが、報酬や評価を考えるとモチベーションに左右される世界に引き戻される。

 「モチベーション下げマン」に対応することは、結局自分の感情に向き合うことかもしれない。


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2020年6月10日 (水)

チーズはどこへ消えた(6)

チーズはどこへ消えた スペンサー ジョンソン (著), 門田 美鈴 (翻訳) 扶桑社

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毎年この本をネタに書いている。

 この物語に登場するのは2人の小人ヘム、ホーと2匹の鼠スニッフ、スカリー。チーズがなくなった場面で、こんな件がある。

 ホーが提案した。「もうあれこれ事態を分析するのはやめて、見切りをつけて新しいチーズをみつけたほうがいいと思うんだ」

 「だめだ」ヘムは言い張った。「なんとしても真相を究明するんだ」

状況が大きく変わっているときに、真相究明にこだわっても、真相は分からないことはある。ましてや、有効な対策が打てないことは多い。

 小人と鼠は生まれつき違う。でも、いつでも歩き始められるようにスニーカーを履いておくことはできる。年を取ったことはスニーカーを脱ぐ言い訳にはならない。

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↑きっと正しいと思う。



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2020年6月 3日 (水)

これからの「正義」の話をしよう

これからの「正義」の話をしよう  マイケル サンデル 早川書房

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 この本を読んだのは3回目だ。ハードカバーを買って読んだときには、なかなか読めなかった。通勤途中に読んでいたので、乗換などできりが良いところまで読めないことが多い。哲学は読んで理解するだけでなく考えることが必要なので、まとまった時間が必要だと思った。

 NHK Eテレのハーバード白熱教室で予習して読んだら、ようやく読めたのだが、長い間鞄に入れていた。

閑話休題

 マイケル・サンデル先生の専門は哲学、政治哲学、倫理学らしい。

 今回のコロナ対策の過程で、営業自粛要請の議論の際に、感染拡大か経済かどちらにしても命が失われる、トロッコ問題だという意見があった。

 為政者はトロッコ問題を避けては通れない。どちらを選択しても命が失われるから、判断には覚悟が必要だ。そして、判断が実施できること、判断した理由をわかりやすく説明しなければならない。

 今回のコロナ禍で、図らずも政治家や自治体の首長の覚悟、実施能力、説明能力が顕になったようだ。


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2020年5月27日 (水)

0ベース思考(2) <「わかりません」と言う>

0ベース思考 スティーヴン・レヴィット、スティーヴン・ダブナー ダイヤモンド社

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氏は

 最近の風潮として、問題を解決する方法には「正しい」方法と「まちがった」方法があるという思い込みをもつ人が増えている。こういう考え方でいると、言い争いがどうしても増えるし、残念なことに、解決できるはずの問題も解決できなくなってしまう。

という。そして、あとがきに

ここまで見てきたように、どんな問題も一発で解決できる魔法のやり方なんかない。この本の趣旨は、ちょっと違うやり方で、もうちょっと真剣に、もうちょっと自由に考えようってことだった。

とある。

 ちょっと違うやり方というのは、例えば「やめること」「『知らない』ということ」だという。つまり、固定観念から離れることだけどやっぱり難しい。

 何かにつけ批判する人は多い。コロナウイルスの対応でも、政府の対応を遅さを批判する人は多い。全校休校にすればしたで批判する人はいる。

 コロナウイルスへの対応には明確な正解はない。意思決定を行う者は正解がなくても意思決定しなければならない。

 評論者は論理的に考えて意思決定者の判断を考えればよいのだが、評論社も簡単に意思決定ができるわけではない。たいてい意思決定者の判断を否定する。

 時が過ぎれば判断の是非は明らかになる。もし、判断が誤っていたとしても、意思決定した時の判断は正しい。「吾ことにおいて後悔せず」だ。

 評論者は、意思決定者の判断を否定しても肯定しても間違った批判になることはある。

そこで、意思決定者の判断を否定したが後に判断が正しかったときと、判断を肯定したが後に判断が間違っていた時のことを考えてみると、前者の方が批判者への批判が少ない。

 意思決定者の判断を肯定するには知見が必要なのである。だから、知見のない批判者は必ず他人の判断を否定する。

 何のことはない、正しいかどうか分からないと言えばよいのだ。批判者は意思決定者とちがって責任がないのだから。


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2020年5月21日 (木)

半熟アナ <「らしくない」が重要>

半熟アナ 狩野恵里 株式会社KADOKAWA

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 テレビ東京のアナウンサー狩野理恵氏のエッセイ。

狩野アナは

 こんな自分がアナウンサーとしてやってこられたのは周囲の方のおかげですが、その場所がテレビ東京だったから、ということもあるかもしれません。

とおっしゃる。「テレ東でしか開花しなかった」らしい。また、「アナウンサーらしくないアナウンサー」とかと呼ばれているらしい。

 テレビ東京は他局と比べて人数が少ないので、できるだけ、社員のやりたいようにやらせて伸ばすという社風もあるのだという。

 テレビ東京は、「モヤさま」や「YOUは何しに日本に?」、「家ついていっていいですか」など、低予算ながら企画力?で高視聴率を得ている番組がある。いずれも他局では採用されない企画かもしれない。

 人が集まって仕事をすると「らしさ」が醸し出され、「社風」、悪く言うと「空気」という名の同調圧力になり、気が付くと同じような人「らしい」人が集まってくる。そして、気が付くと停滞し新しいことが始められなくなる。

 テレ東は在京キー局とはいえ規模が小さいので、他局とは違う番組を作らないと存続できない。だから人材の多様性、つまり「らしくない」人が必要になる。そう考えると、狩野アナは、テレ東にとって必要不可欠な人材なのだろう。

 先輩に、「おまえは、本当によくアナウンサーになれたな」と言われてきたそうだ。テレ東の採用担当が意識して採用したのだろうか?


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2020年5月18日 (月)

異端のすすめ

異端のすすめ 強みを武器にする生き方 橋下 徹 SBクリエイティブ

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 橋下徹氏は仕事の質を上げるためのは仕事の量が必要で、量を増やさないで質だけ上げることはできないとおっしゃる。そういう橋下徹氏も

過去に僕も、自分が率いる法律事務所で失敗しました。新人弁護士2人に対して、自分がやっていたようなことを求めすぎてしまい、彼らはわずか数日で事務所を辞めてしまいました。

らしい。

 仕事の量をこなしたことで質が上がった経験はある。しかし、今時の働き方で求められているのは、量を増やさないで質を上げる方法だ。
少なくとも、「働き方改革」=残業時間縮減という組織に属している限り、仕事を通して量を増やすことは困難だ。

 量を増やさず質を上げるには、その方法を知っている人から学ぶか、量をこなしてその中から、効率的に質を上げる方法を会得するしかない。

 橋下徹氏のような成功者ですら、効率的に質を上げるのではなく、量をこなすことを勧めていることを考えると、効率的に質を上げる方法を教えてくれる人はめったにない。つまり、若い間は量をこなすしかなさそうだ。

 ところが、時代は残業時間縮減だから、量を増やすためには仕事以外の時間を使わなければならない。簡単な方法は副業や二枚目の名刺など、メインの仕事以外の量を増やすことだ。

 だから、これから仕事に就く若い人は副業に寛容な会社を選ぶ方が良いのだろう。

 橋下徹氏は、まず行動することを勧めておられる。これは多くの人が勧めていることだ。おそらく正しい。しかし、「まず行動しよう」と言われてもすぐに行動できる人ばかりではない。むしろすぐに行動できる人は少ない。

 行動しようと考えてから実際に行動するまで葛藤がある。この葛藤を一度越えると、くだらないことで悩んでいたと思うのだが、最初の一歩を踏み出すために必要なのは方法ではなく決心だ。決心するためには、最初の一歩を踏み出したことがある人の話を聞くと良い。行動した結果より、葛藤した経験が参考になる。

 間違っても、踏み出すことに悪気無く反対する「踏み出す人の踵を踏む善人」に相談してはいけない。



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2020年5月 7日 (木)

 能力を磨く <学校では学べない能力>

能力を磨く AI時代に活躍する人材「3つの能力」 田坂広志 日本実業出版社

★職に就いてからも学び続ければAI時代に必要とされる人材になれる。

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田坂広志氏は、知的労働に必要な能力は、

  • 第一 基礎的能力(知的集中力と知的持続力)
  • 第二 学歴的能力(論理的思考力と知識の修得力)
  • 第三 職業的能力(直観的判断力と智恵の体得力)
  • 第四 対人的能力(コミュニケーション力とホスピタリティ)
  • 第五 組織的能力(マネジメント力とリーダーシップ力)

であり、人間よりAIの方が、はるかに能力が高い分野は

  • 集中力と知的持続力
  • 論理的思考力と知識の修得力
  • 直観的判断力

だとおっしゃる。

だから、人間の方がAIより高い能力は、

  • 智恵の体得力
  • コミュニケーション力とホスピタリティ
  • マネジメント力とリーダーシップ力

で、いずれも学校では教えてくれないし、人間にしかできない能力だ。そして、AI時代に必要とされる人材は

  • 智恵の体得力
    永年の経験に裏付けされた高度なプロのスキルを提供できる人材
  • コミュニケーション力とホスピタリティ
    顧客の心に触れる温かで細やかなサービスを提供できる人材
  • マネジメント力とリーダーシップ力
    そうした優れた人材を育てたり、マネジメントできる人材

 考えてみれば、学校で教えられることはたいてい形式知化されている。形式知化されていればAIにも教えることができる。AIは人間と違って休みなく学習するから、人間より高い能力を持つことができる。当然と言えば当然。

 AI時代に必要とされる人材が持つ能力の多くは、働き始めてから学び、獲得できる能力だ。

 つまり、職に就いてからも学び続ければAI時代に必要とされる人材になれる。


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