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働き方改革

2020年8月10日 (月)

お買い得な人材

私は”お買い得な人材”でしょうか?
(https://note.com/shimada10708/n/nf8e9c2c53abb)

 終身雇用、年功序列の組織にいると自分自身の市場価値に無頓着になるものだ。
無頓着でも日々の仕事はあるし職を失うこともない。これまでは、それで定年まで変わらず働くことができた。ところが、若い人たちは定年を想像することができない時代になってきた。定年どころか、存在意義の変化も速くなってきた。この事実を受け止められる人は、自分自身の市場価値を考えるようになるのだろう。

 ところで、

何かの本で「存在感」についての説明を読んだことがある。

「存在感」とはサービスに対して支払う正当な対価と実際に支払う対価の差

らしい。つまり、「お値段以上」の存在だ。

 終身雇用、年功序列の組織では、若い間は能力に対して報酬が低い。そして、能力とは無関係に勤務年数に従って報酬が高くなるから、歳を取ると能力に対して報酬が高くなる。

 つまり、若い間は存在感があり、歳をとってから存在感がなくなる。

 歳をとってから存在感を保とうとするならば能力を上げ続けなければならない。しかし、歳をとってからは報酬の上昇以上に能力を向上させるのは簡単ではない。

 だから、若い間に能力を向上させる方法を獲得しておかなければならない。

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 歳をとって転職しようとしたら苦戦した。市場価値が低下していることに気が付かなかった。いや、認めることができなかったのかもしれない。


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2020年7月26日 (日)

前世代の「無意識バイアス」は次世代なら指摘できる

その思い込みに揺さぶりをかけたい しばたともこ (2020/07/23)

★「性差別」も「昭和の価値観」も「無意識バイアス」だが、若い世代なら指摘できる。

 しばたともこ氏が教えている女子大での授業で

28歳の女性クライアント、専門商社で責任ある仕事を任され始めたばかりで、ようやく自分の企画が動かせるようになっているタイミング。別の会社で働く同世代の男性との結婚が決まった矢先、彼が大阪に転勤することになった。彼の会社は全国転勤があり、この先も名古屋に戻ってこれるかどうかははっきりしない。彼女の会社は大阪支社もあるが、すぐには異動が難しい。いずれは子どもも生みたい気持ちもあるが、仕事もやっと成果が出始めたところでもっと頑張りたい。彼は彼女の仕事への意欲は知っていて応援してくれている。でも、この先どうすればいいのだろうか。

という課題をあたえると、生徒のアイディアに「男性が仕事を変わる」が無いらしい。

 昭和が終わって30年経過しているしかも、学生は平成2桁生まれだろうに、まだ、家計収入の大部分を男性が稼ぐという、昭和の価値観が残っているようだ。このことは、上野千鶴子氏も指摘しておられる。(男性稼ぎ主モデルからの脱却(2019/09/08))

 昭和の働き方の根本にあるのは、長時間労働と年功序列だ。

 年功序列は若いときの長時間労働の対価は齢をとらないと回収できない仕組みだら、無慈悲な転勤も断れない。この働き方では、収入担当と家事担当に分担することが合理的だから、男性が収入担当になる。

 だから、冒頭の課題を考えるときに、学生の父母の世代には「男性が仕事を変わる」という選択肢がなかった。この価値観を持った親に育てられたのだから、学生が親と同じ価値観を持つのは当然なのだろう。

 つまり、これは女子大の学生だけの問題ではなく、日本社会全体の問題だ。そうであれば、男子学生にもこの課題を考えなくてははならない。今後問題に直面するのは、これから家庭を持つであろう、彼女らと彼らなのだから。

 現にある「昭和の価値観」を前提に考えるなら、「男性が仕事を変わる」という選択肢が無いことは問題だろう。しかし、「昭和の価値観」を否定すれば、転勤しないという選択肢や、テレワークが可能な職場を選ぶという選択肢も考えられるのではないだろうか。もちろん、世の中を変えるという選択肢も。

 以前同じ職場にいた男性職員は1年育休を取得した後に地元で再就職した。就職はゴールではないという意識と、転職できる能力を蓄えていたのだろう。つまり、終身雇用という「昭和の価値観」を前提にしていなかった。

 しばたともこ氏は、人の「無意識バイアス」に対する無自覚さ」を指摘される。無意識であるがゆえに指摘されないと分からないことは多い。冒頭の課題に対する「無意識バイアス」もたくさん存在するのだろう。

 前の世代の「無意識バイアス」は次世代なら指摘できる。指摘しなければ無意識になる。


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2020年7月11日 (土)

モバイルワーク無期限延長 <にわかでは無理>

カルビー コロナを機にオフィス勤務者のモバイルワークを標準化 (2020/06/25)

 かっぱえびせんで有名なカルビーは、オフィス勤務者のモバイルワークを無期限で延長するらしい。これに伴って業務に支障がない場合は単身赴任を解除されるらしい。

 新型コロナウイルの流行が景気になっているらしいが、カルビーは松本前会長が2009から推進していた働き方改革が終わっていたからこそ可能になったようだ。

 カルビーは、全社員が「圧倒的当事者意識」をもって新しい働き方に取り組むことで、ステークホルダーの皆様に向けた価値創造に邁進してまいります。

に現れている。

新型コロナウイルの流行でリモートワークにしたら生産性が下がったという職場ではとても無理だろう。

 ニューノーマルにおける新たな働き方「Work Life Shift」を推進 (2020/07/06)

 富士通も始めたようだ。

固定的なオフィスに出勤する従来の通勤の概念を変え、多様な人材が高い自律性と相互の信頼に基づき、場所や時間にとらわれることなくお客様への提供価値の創造と自らの変革に継続的に取り組むことができる働き方を実現するため、人事制度とオフィス環境整備の両面から様々な施策を推進します。

らしい。

 働き方を変えるためには、会社が制度を変えるのもちろんだが、社員が意識を変えなくてはならない。この2社の今後に注目しよう。


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2020年3月24日 (火)

損得より労働市場での価値

働く女性の選択にいくつかある「損得」は、少し長い目で考えよう (2020/02/26)

 自分の労働市場での価値を考えることが重要ということだろう。

 長期的な視点で考えると、目先の金銭的な損得より、労働市場での価値を維持・向上させた方が良い。人生において金は重要だが、人生は金だけではない。

 これは、女性に限ったことではなく、(役職)定年して再雇用された(される)者も同じことが言える。しかし、長期的な視点で労働市場での価値を考える人はい少ないようだ。

 昨今「働かないおじさん」が問題になっている。彼らは、就職と同時に、自分の労働市場での価値を考えなくなったのだろう。そして、一生目先の損得にこだわって生きるようになる。

 60歳の定年と同時に年金がもらえて、年金だけでで生活できる古き良き時代はとうに終わっている。今時は長期的な視点で自分の労働市場での価値を考えなくてはならないと思う。



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2020年1月13日 (月)

50歳以上を”使う”しかない <50歳過ぎても働くしかない>

現実、企業は50歳以上を“使う”しかないのだ では、使われる側はどんな努力をなすべきか? 河合 薫 (2017/5/23)

〇時代の転換期

M
↑出展:「愛知への提言」(P15) 長谷川俊彦 (http://sugi-zaidan.jp/stydy/pdf/160728_report.pdf) 

 50歳を境にして、50歳以上と50歳以下の割合の経年変化を示したものだ。現在は、50歳以上の割合が20%の19世紀型から60%の21世紀型への転換期だ。

 河合薫氏は、日本は転換期を迎えていて今後50歳以上の人口が増えるから、企業は50歳以上を"使う"しかないとおっしゃる。

 なるほど。働かないオジサンの是非を議論することに生産性は無い。しかし、働かないオジサンが働かなければ労働力が足りなくなる社会がもう来ている。

〇昭和的価値観

 年功序列は昭和的価値観の代表だ。年功序列の組織は勤務経験と給与はほぼ比例している。だから、給料は能力に比例していない。ある年齢を境に能力が無くなるわけではないが、定年を迎えると勤務経験はリセットされ給料は大幅に減る。それまで、能力に比例しない高額な給料をもらっていたのに、定年を境に給料が減るとモチベーションが低下してしまう。人間はそんなものだ。

 モチベーションが保てるオジサンがいても、必要とされる能力が明確ではない。身近でも再雇用が始まって久しいのだが、必要とされる能力を示した募集は無い。オジサンは現場で必要な能力は足りなくなっている。しかし、経験や人脈、リーダーシップ、サポート能力を持っているオジサンも少なからずいる。

〇50歳過ぎたオジサンが働くために

河合薫氏は、

 現状に甘んじている人の「未来の価値」は残念ながら低く、カラダ“だけ”が若いという、厄介な存在に成り下がってしまうのである

 と同時に、企業も「動けば動くほど周りの負担を増やす」やっかいなオッさんを量産しないためには「経験信仰」に頼るのではなく、「認知の予備力」を蓄える働かせ方を模索し、長期的目線で「高齢者(イヤな言葉ですけど)雇用」を捉えることが肝心なのだ。

とおっしゃる。

これから先はオジサンを戦力にするしかない。

 組織は、

  • オジサンの役割を明確にする
  • オジサンに期待する能力を明確にする
  • 能力が足りなければ再教育する

ことが必要だろう。

 オジサンは、定年してからでは遅い。

  • 自分の役割を明確にする
  • 自分に期待される能力を明確にする
  • 能力が足りなければ学習する

定年前から準備が必要だ。



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2019年12月11日 (水)

なぜ残業を減らしたのに、会社が儲かるのか? <働き方改革は改善活動なのか?>

なぜ残業を減らしたのに、会社が儲かるのか? 萩原京二 クロスメディア・パブリッシング

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 東洋経済主催の働き方改革セミナーで萩原京二氏の講演を聞いた。オマケでこの本を貰ったので読んでみた。このセミナーは萩原京二氏の基調講演とDropboxの活用だった。

 最近はなにかにつけ「働き方改革」だ。「働き方改革」にICTは不可欠なのだから、IT関係の展示会でも「働き方改革」関係の展示は多い。このセミナーもDropboxがサービスしているコラボレーションツールの紹介とDropboxを利用した情報共有事例の紹介が多かった。

 講演を聞いて気になったのは「働き方改革」のセミナーなのに内容は「改善」だったこと。間違いかと思ったら、

  働き方改革(制度の導入)=改善活動=助成金の活用

らしいので、間違いではないようだ。

 言葉遊びをしているわけではなく「改革」は現状の否定から始まり、「改善」は現状の肯定から始まる。似ているが、全く違う取り組みだ。

 戦後の焼け野原から世界有数の経済大国にした昭和の働き方を否定して、令和から先の働き方に変えるのが「働き方改革」だろう。もっとも、音頭取りの厚労省の「厚生労働省の業務・組織改革のための緊急提言」も内容は改善の提案だったから、昭和の働き方を否定しようと思っている人は少ないのかもしれない。

 この本の読者は経営層を想定しているようだ。「働き方改革」で困っている経営層(高齢)は、昭和の働き方で成功体験があるから、昭和の働き方を簡単には否定できないだろう。であれば、昭和の働き方を否定しない「改善」の方が受け入れられるということだろう。

 萩原京二氏は社会保険労務士として会社を経営しておられる。
社会保険労務士の仕事は現在の働き方を前提としているから、現在の働き方(昭和の働き方)を否定できないのだろうか。

 つまり、昭和の働き方で成功した経営者は昭和の働き方を否定できないから、改革の提案は受け入れられにくいが、改善は受け入れられやすい。昭和の働き方でさんざん「カイゼン」してきたから。

 そして、東洋経済の読者を考えると、ITに疎い経営層が浮かんでくる。あのセミナーも東洋経済が想定したターゲットに対しては現実的な内容だったのかもしれない。

 しかし、ICTに疎い経営者が、クラウドを利用した情報共有と、残業時間管理で「働き方改革」するぞとケツを叩いても、若い人たちは生温かい目で見ているのではないだろうか。



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2019年11月 6日 (水)

働かないオジサン <自分でキャリアをデザインする>

 最近働かないオジサンの話を聞くようになった。つい最近も現場の人から聞いた。アラ定には身につまされる思いだ。

この問題はネットでかなり前から見かけていたが、よそ事では無いようだ。
よく考えると、働かないオジサンは40年前からいた。今時問題になるのは、

  • 働かないオジサンは許容されない時代になったこと
  • それをオジサンが認識していないこと

だろう。 

 若い人達は、働かないオジサンの面倒を見てくれたり、代わりに仕事をしてくれて感謝しかない。でも、もう、働かないオジサンの代わりに働かなくていいと思う。

 若い人達が働かないオジサンになったときには、次の世代は面倒見てくれないだろう。だったら、今のうちに、働かないオジサンにならない努力をした方がよいと思う。

 働かないオジサンは、オジサンになったから働かなくなったわけではなく中年の頃から働かなかったのだろう。

 ゼネラリスト信仰の強い組織では、昇進や転勤でキャリアが中断、分断されることが多い。短い期間でキャリアをリセットされるからいつでも新米状態だ。若い間は、キャリアがリセットされても、新しいキャリアを築くパワーがある。しかし、このパワーは年齢とともに無くなってきて。気がつけば、人に誇れるようなキャリアもなく、自慢できるのは転勤の回数だけでだったりする。そして、ついには、新米状態のまま歳を取ってしまい、働かない中高年の出来上がりだ。

 これまでは、働かないオジサンのためにポストが用意してあって、有効な意思決定を行なっていなくても、働かないオジサンのハンコが無ければ仕事が進まないようにしてあったので、働かない中高年は責められることは少なかった。しかし、成長が停滞して人手が不足すると、働かないオジサンが組織の負担になって、とうとう、働かないオジサンを抱えきれなくなくなっているのだろう。

 若い人達は働かないオジサンになることはできない。昇進や転勤がキャリアアップにつながるのか考えることが必要だろう。つまり、自分のキャリアは自分がデザインすることだ。



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2019年9月 8日 (日)

男性稼ぎ主モデルからの脱却 <意識を変えるべきは40代の中間管理職>

[議論]上野千鶴子「男性稼ぎ主モデルからの脱却急げ」 2019年8月28日

 今年の東大の祝辞で話題になった上野千鶴子氏のインタビュー記事

上野千鶴子氏は

法律もできたけれど、日本の企業社会は根本的に、何も変わっていないというわけですか。

の問いに

上野氏:そうです。この男性稼ぎ主モデルを、日本企業は半世紀以上も続けてきています。男性稼ぎ主モデルは高度成長期の成功モデルで、これを惰性のように今も維持しているわけです。

そして、

トップはもちろんですが、中間管理職の男性たちが今すぐ意識を変えないと、日本企業はますます沈没していくでしょう。

とおっしゃる。

 意識を変えるべき40代の中間管理職は、意識を変えるようと思っても簡単ではない事情があるのではないだろうか。

例えば、住宅ローンという大借金を返済するために長時間労働、長時間通勤、単身赴任していれば男性稼ぎ主モデルから脱却することは難しい。

 今後、長時間労働が規制されると若い世代から男性稼ぎ主モデルは徐々に変わっていくだろう。若い世代は好むと好まざるに関係なく男性稼ぎ主モデルを選択できなくなる。

 ところが、意識を変えるべき40代は、抜き差しならない状況で今の働き方を変えられない。将来に対する危険感を持っていて意識を変えたいと思っても、現状の男性稼ぎ主モデルが破綻しないことを祈って走り続けることを選んでしまう。いや、選んでいるのではなく目をつむっているだけだ。

 働き方を変える判断が遅れると、このモデルが行き詰ったときのリスクはかなり大きい。



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2019年9月 4日 (水)

売上を 、減らそう <多様な価値観で食っていける>

売上を 、減らそう 。たどりついたのは業績至上主義からの解放 中村朱美 ライツ社

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 2019/6/25のガイアの夜明け佰食屋の特集していたので読んでみた。

 色々な価値観があっても良くて、主流の価値観に従わなくても食っていけるということだろう。

「そんなの 、うまくいくわけがない 」 「アホらしい 」 。
これは 、わたしが佰食屋をはじめる 2か月前に出場したビジネスプランコンテストで 、審査員に言われた言葉です 。
中小企業支援の専門家や大学教授の方々に 、けちょんけちょんに言われました 。

らしい。

 専門家は失敗事例をたくさん見ているから失敗の予測はできるけど、前例のないコンセプトは成功の予測が難しいのではないだろうか。
成功すれば後から成功の理由を考えることはできるけど、成功する理由を先に考えることはできないのだろう。
しかも、成功に必要な理由は1つではない。

 佰食屋の経営は、顧客満足度もさることながら、従業員満足度が高いようだ。
 利益の最大化と従業員満足度は相反する可能性が高い。利益を追わないと決めたからできるのだろう。

 佰食屋は普段1つの店舗を5人で営業していて、誰かの都合が悪くなって1人来れない場合は、

いつもよりも一人少ない四人体制でお店を回すことになるなら 、そのぶん 2 0食少ない 8 0食を目標にします 。

らしい。

 合理的だ。
経営者が宣言しないと従業員は店のアウトプットをクリアしようとする。特に満足度が高い従業員はつい無理をしてしまう。
そして、経営者は無理をするのが当然と思ってしまう。 すると、従業員満足度が下がる。

 前の職場に2時間の時短勤務をしている人がいた。
評価する立場だったので、アウトプットはフルタイムで勤務している人の6/8でよくて、そこを基準に評価することを伝えた。

 どうも、それまでフルタイムと同じ人の基準で評価されていたようだ。
時短勤務している人は他の人より、遅く出勤したり、早く帰ったりするので後ろめたい気持ちになるものだ。
だからと言って、6/6ではなく8/6のアウトプットを求めるのは、搾取というものだろう。

 これまでの働き方は、可能な限り上を目指すという価値観しかなかった。
だから、望まない移動も受け入れて単身赴任する人が多かった。単身赴任しないことと給料や役職が上がることが相反するなら、どちらかを選べば良い。 ところが、価値観の多様性がない場合は選択できなくなるように有形、無形の圧力が働く。職場の風土や空気の怖さだ。

 余談だが、可能な限り上を目指すという価値観の職場はピーターの法則が働くので、無能レベルに達した者ばかりになる。

 佰食屋は1日100食限定だが、更に減らして、1日50食限定の佰食屋1/2のフランチャイズ展開するらしい。2人で朝10時から16時まで働いて50食売れば年収500万だそうだ。

 オヤジの世代はシャカリキになって長時間働いて、縁もゆかりもない土地に転勤して、退職金をもらったけど、今時の若い人達はそんな働き方はできないだろう。だったら多様な働き方があってよい。

 オヤジの世代は有形資産だけを追って、定年前に無形資産の少なさにようやく気が付いたけど、若い世代は有形資産と無形資産のバランスは自分で決めればよいのだと思う。


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2019年9月 2日 (月)

厚労省の若手チームの緊急提言を読んでみた

 あちこちで厚労省の若手チームの緊急提言が取り上げられていたので、「厚生労働省の業務・組織改革のための緊急提言」(90ページの大作)を読んでみた。

 ネットでは自ら明かしたブラックぶりが注目されている。中央省庁が労働環境の悪さを公式サイトで公表するのはこれまでになかったことなので注目されているのかもしれない。公開から1週間経過してこの提言書に関する意見が出てき始めたようだが、「改革の提言」にフォーカスして考えてみた。

 なぜ、「改革の提言」にフォーカスするかというと、ここ何年か個人的に「組織風土改革」に取り組んでいるので「組織改革」、特に改革が必要な問題の真因や課題を解決するための具体的な行動に興味がある。厚労省という組織の性格上、政治や国民とは切り離せないが、その部分には触れず、「組織改革」という観点から考えてみた。

 読んで違和感を感じたのは、

  • 提言する側は悪い労働環境の被害者という位置づけ
  • 「改革」を謳いながら、内容は「改善」であること
  • 他人に行動を求める内容で、自分の行動がないこと

だ。

〇労使問題?

 悪い労働で働かされている多くの職員を代表して実情を訴える感が溢れている。いうなれば民間企業の労使問題で労働者側がマスコミを巻き込んでいる構図のようだ。

 国民目線では厚労省職員が労働環境が悪いと言われても困る。厚労省の労働環境を改善するのは国民の責任ではない。それとも、厚労省の行政上の課題が改善されないことの言い訳かと勘ぐってしまう。

 労働者から経営者に対する提言だとすると、厚労省の経営者は誰だろうか?。公式サイトで国民に向けて公開する目的は何なのだろうか?。つまり、この提言書は誰に向けたものか明確でない。

〇「改革」なのか「改善」なのか? 

 この提言書のタイトルは「改革の提言」だが、内容は「改善」だ。「改革」は大見出しだけで、その他は見出しも「改善」になっているから、「改革」と「改善」を勘違いしているわけではさそうだ。おそらくこの提言書は「改善についての提言」だろう。

 言葉の遊びではなく、「改革」と「改善」は似て非なるものだ。「改善」は現状の肯定から始まるが、「改革」は現状を疑うことから始まる。『「厚生労働省分割論」への意見』という項目を設けて、現状の組織体制を変えることに対する反対意見が綴ってあるので、旧厚生省と旧労働省とのシナジー効果の検証はしないで現状の体制を肯定しているようだ。

 つまり、現状を疑うことから始まる「改革」ではないのだろう。

〇誰に向けた提言か?

 誰に向けたのかがわかる部分がある。

・このため、今回の緊急提言については、先日事務次官をチーム長として立
ち上がった「 厚生労働省 改革実行チーム」において、しっかりと受け止めて
もらい たい。 この緊急提言の現場での実行主体である大臣官房と各部局が、
若手チームとも 協力しつつ、 緊急 提言における工程表に沿って、 着実に改革
を実施していく 体制の確保に努めていただきたい と考えている

若手チームは、「 厚生労働省 改革実行チーム」と「大臣官房」、「各部局」に対して提言しているいるようだ。「 厚生労働省 改革実行チーム」は具体的だ。「大臣官房」はまあまあ具体的だが、「各部局」って誰だろう。「各部局」の長のことだろうか、「各部局」を構成する職員だろうか?

 改革も改善も「誰」があいまいな対策案は、実行されない。

〇提言者は何を「改革」するのか?

 若手チームは多くの職員の代表という位置づけのようだ。では、若手チームと若手チームが代表している多くの職員は「改革」について何をするのか?が気になる。若手チームの行動については書いてあった。

・なお、若手チームとして も 、緊急 提言のみで完結することなく、 ここに盛
り込まれた対策 の一つ一つ について、 各部 局 と連携しながら、 その実施状況
を 把握・ 公表したり、改革内容の分かりやすい周知 やより良い方策の検討等
を行ったりするなど、積極的なフォローアップに努めていく

なるほど、若手チームは「改革」のために提言のフォローアップ(実施状況の把握・ 公表、改革内容の周知、方策の検討)をするらしい。つまり、実施主体ではないらしい。

 経験的には、「改革」や「改善」において自分以外に行動を求めた場合、それはうまくいかないことが多い。それはそうだ。口先だけで麗しいことや正論を吐くだけで、自分では行動しない者に、あれこれ指示されたら素直に従う人は少ない。人はそういうものだ。

〇違和感の正体

  • 提言する側は悪い労働環境の被害者という位置づけ
  • 「改革」を謳いながら、現状の肯定から始まる「改善」であること
  • 他人に行動を求める内容で、自分の行動がないこと

 ここ何年か 「職場の風土改革」を考えてきて分かったことがある。

 長く働いていると(生きていると)、改善方策はいろいろ思い付く。簡単に実現できそうなこともあるし、自分の能力や権限では無理なこともある。でも、最も重要なのは「自分は何をするのか?」そして「行動すること」だと思う。

 「厚労省若手チーム」にとって「何をするのか?」が提言をまとめることだったのだろう。では、次に何をするのか?「改革」の道のりは長い。



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