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オフサイトミーティング

2020年7月23日 (木)

【WEB】公務員のオフサイトミーティング場づくり応援セミナー <オンラインの可能性を感じた>

【WEB】公務員のオフサイトミーティング場づくり応援セミナー」に参加した。

 オフサイトミーティングは気楽に真面目な話し合いの場だ。しかし、自然にそのような場になるわけではいから、場を作らなくてはならない。

 そのエッセンスが「オフサイトミーティング 仕事の価値を高める会議

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に書いてある。今回のセミナーはこの本の購入者を対象にしたもので、今どきだからセミナーはzoomを使ったオンラインだった。

 ここ7年くらい世話人をやっていた(過去の投稿)ので、オンラインで気楽に真面目な話(グループ対話)ができるのか、そのような場が作れるのか、興味がある。

結論

オンラインでもオフサイトミーティングができるのではないかと思う。

もちろんオフラインと同じではない。どこが違うのかは、まだうまく説明できないのだが...

忘れないうちに書いておく

 「オフサイトミーティング」は空間と時間を共有した物理的な「場」のことではなく、その「場」にいた参加者の間できる関係のことかもしれない。関係性は仮想的だから、物理的空間を介しても、zoomを使用しても、あまり影響されないのかもしれない。

 世話人をやっていたオフサイトミーティングは参加者が日本中にいたので、簡単に開催できなかった。しかし、オフラインで開催できるなら、回数や参加者など柔軟に設定できるので、より高いゴールに到達できる可能性がある。

 う~ん。もう少し整理が必要だ。

オフサイトミーティングに関する過去の投稿↓


オフサイトミーティングを企画して分かったこと↓


世話人交流会に参加して得たこと↓


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2020年7月 5日 (日)

オフサイトミーティング

オフサイトミーティング 仕事の価値を高める会議 若山修・刀袮館ひろみ 同文館出版

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 意識改革、風土改革に取り組んでいたときに、オフサイトミーティングという手法を知り、世話人(コーディネーター)をやっていた。

 この本を読むと腑に落ちることがたくさんあった。そして、自分に足りなかったことに気がついた。(問いかけが足りなかった)

 オフサイトミーティングは書籍やネットで紹介されているので概要や要点は知ることができる。しかし、やってみなければわからないことがたくさんある。文章にできないノウハウがたくさんあるのだ。だから、まず実行して、振り返り、次回に反映して、自分でノウハウを蓄積するしかない。

 この本は、多くの人や職場に共通するノウハウを文章にしてある。
オフサイトミーティングに取り組んだことがある人なら、腑に落ちることがたくさんあるだろう。

 仕事や職場のモヤモヤがある人は、仲間を見つけてオフサイトミーティングを始めることをおすすめする。世話人(コーディネータ)は自分の成長の機会になる。

閑話休題

 ウィズコロナ、アフターコロナの時代になってもオフサイトミーティングが不要になることはないだろう。しかし、多くのミーティングはリモートになるから、一同に介して顔を突き合わせるスタイルは難しいかもしれない。一方で、地理的に離れていて簡単に集まれなかったメンバーが参加しやすくなるだろう。

 リモートでのジブンガタリやモヤモヤガタリはどのようなものか興味がある。


【過去の投稿】



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2020年5月 9日 (土)

真摯に向き合う

「話してもわからん」をひっくり返したある日の学長からのメール Note (2020/04/26)

 国際基督教大学の学生による学費の一部返還を求める意見への学長からの回答。

 互いに「真摯に」向かい合うことが大切なことがよくわかる。

 互いに疑心暗鬼になると、どうせ言っても無駄だから皮肉の一つでも言ってみるとか、どうせ意見と言いながら文句だけだろうと考えると、自分の立場を主張するだけで相手の事情を斟酌しなくなる。

 匿名性が高くなるとこの傾向が高くなるような気がする。最近SNSで情報発信している首長が多くなってきた。匿名のクレーマーまがいの投稿に真摯に答えている首長の投稿を見ると尊敬してしまう。

 以前、地方のマネジャーを集めてオフサイトミーティングを企画運営していた。
この企画を始めようとしたときにまず考えたのは、建設的な発言ではなく愚痴大会になったらどうしようということだ。
参加者は、上位の部署には意見を言っても無駄だとか、本音は言えないと思っていたらしい。地方で勤務していた時には自分もそう思っていたのでよくわかる。

 世話人として気を付けたのは、意識して相手の発言の裏を読まないようにすることと、含みを持たせた発言をしないことだ。

 相手の事情をよく聴き、その上で分からないことは「分かりません」と言い、できないことは「できません」と言う。さらに、できることは「できます」と言うようにしたら気持ちが楽になった。

 相手は自分に害を与えない存在で、自分は相手に害を与えない存在であることを前提に向き合うこと。これが真摯な対応かもしれない。

 この年になると、長年の習い性なのか、生来の捻くれ者だからなのか、真摯に対応するのは難しく感じる。真摯に対応するのは修業が必要だと思う。

 しかし、互いに真摯に対応すると互いに気持ちが楽だ。


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2020年2月 8日 (土)

組織風土改革世話人交流会2020

組織風土改革世話人交流会に参加した。

いろいろな職場で風土改革に取り組んでいる人の話を聴くととでも刺激をもらえる。

 誰でも仕事や職場のことで、大なり小なり困っていることや悩んでいることはある。それを自ら解決したり解決しようとしている人達の考え方や体験がためになるのは、自分が抱えている問題に重ねて聞いているからだろう。利害関係がないので素直に聴けるのもよい。

トップが変わると組織の雰囲気が変わる。

 古い体質の組織で風土改革に取り組んでいると苦労する。多くの人は簡単には変わらないからだ。ところが革新的なトップに変わると、簡単に変わってしまうように見える。改革しようとしていた人を追い越すくらい変わるので、改革しようとしていた人は戸惑ってしまう。

 改革しようとする人が1割、意思を持って変わらないようにしようとする人が1割、その他の人が8割とすると、これまで変わらなかった人たちや新しいトップになって変わった人たちは、周りに追従する8割の人たちだろう。

 改革しようとする人と、変化を拒む人は、意思を持っている。変える/変えない理由を考えている。ところが、その他人は変わらなければならない理由を考えていない。トップに忖度しているだけだ。だから、「変えなければならないこと」と「変えてはならないこと」を考えない。

 その結果、「変えてはならないこと」が忘れられる。それは、組織の存在意義であったり、創業者の理念であったりだ。

 そして組織は漂流を始める。



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2019年5月 5日 (日)

オフサイト・ミーティングに参加して分かったこと <自然に「気楽にまじめな場」になるわけではない>

 職場でやっている業務関係のオフサイト・ミーティングに参加した。

 オフサイト・ミーティングは、「気楽にまじめな話し合いの場」だが、何のために気楽にまじめな話し合いが必要なのかよくわからなかった。

 ミーティングでとある参加者が素朴な疑問を問いかけたら、皆スルーした。 その疑問は素朴なだけに核心をついた疑問だった。 その参加者は他部門での勤務が長から、素朴な疑問が湧いたのだろう。 

 ミーティングには、話し合いに関係がない人、気楽さに反する立場の人が多く参加していたので、他の参加者はその場の雰囲気を慮ってスルーしたのだろう。 「気楽にまじめな話し合いの場」ではなかったのかもしれない。

 もう何年もオフサイト・ミーティングを企画しているので、「気楽にまじめな話し合いの場」を作る難しさは知っている。 「気楽にまじめな話し合いの場」にするためには、参加者が「気楽にまじめな話し合いの場」にしようと思うことが必要だが、そう思う人が少なかったのだと思う。

 ミーティング終了後、話し合いに関係がない人、気楽さに反する立場の人に、そのオフサイト・ミーティングでの気付きを教えてくれるようにメールしてみた。 1人だけ返信があった。

 それにしても、参加した人は多少なり違和感は感じただろうに、なぜその違和感を見つめようとしないのだろうか。 何も気づかない人、気づいたことを次に活かすことができない人が参加する意義は何だろうか?と思う。

 いろいろと葛藤があったのだが、素朴な疑問を持った参加者には、「気楽さに反する人たちがいなくなった後で他の参加者にもう一度問いかけてみたら」と助言しておいた。

  自分自身が気楽さに反する存在になっていないだろうか?。



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2018年10月27日 (土)

オフサイトミーティングを企画して分かったこと(4) <神は細部に宿る>

 世話人をやっているオフサイト・ミーティングに参加した。 

 初めて参加した人は少なかったので世話人が気を使わなくても「気楽にまじめな話」ができるようになったようだ。

 でも、「気楽にまじめな話」をすることが目的ではない。 共通の目的のために利害を超えて協力できる信頼関係を構築することが目的だ。

 このミーティングは年に1回なので、目的が浸透していなかったのだろうか?。 去年までのミーティングでは必ず、目的、目標は話していたのだが、届いていなかったのか。 orz

 今回は、今回はちょっと引いたポジションで参加したこともあって、話の輪に入れなかった。

 分かったことは、

  • 話に参加しないと当事者感が無くなる。
  • ウロウロしていると邪魔になる。
  • 何か変わりそうだという期待感が無い。

感覚的だが、なんだかか、「場」が雑だった感じがする。

  • 参加前の準備が足りなかったとか
  • 目的、目標がちゃんと説明できていなかったとか
  • ついでにと他の行事を詰め込んだとか
  • ミーティングのルールを説明しなかったとか
  • 心理的障壁を下げる配慮をしなかったとか
  • ベンダーマシンが無かったとか
  • アメが無かったとか
  • 世話人の数が足りなかったとか
  • 信頼関係を築く配慮を怠ったとか
  • グループが多くて放ったらかし感があったとか

あとから考えれば、思い当たるフシはある。

これまでにも失敗してきた。失敗を次に活かすことが必要だ。

なぜ面倒な世話人をやろうとするのか? それは変えたい未来があるからだ。 

 次回は積極的に関わろうと思う。 



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2018年1月25日 (木)

Googleが気付いたトヨタのマネジメントの神髄 <共通の価値観が必要>

Googleが背を向けたMBAに、なぜ日本企業は固執するのか -豊田マネージメント研究所副社長の高木徹氏に聞く(前編)-
(http://techon.nikkeibp.co.jp/atcl/column/15/415543/121100083/)

日経テクノロジー 近岡 裕 (2017/12/11)

Googleが気付いたトヨタのマネジメントの神髄 -豊田マネージメント研究所副社長の高木徹氏に聞く(後編)-
(http://techon.nikkeibp.co.jp/atcl/column/15/415543/121200084/)

日経テクノロジー 近岡 裕 2017/12/13)

 豊田マネージメント研究所副社長の高木徹氏へのインタビュー記事
よくある、Googleってスゴイんだぜとか、本当は日本のほうがスゴイんだぜのような記事かと思ったらそうではないようだ。

──Google社は何に気付いたのでしょうか?

高木氏:「企業・組織文化(以下、企業文化)の構築」が競争力を高める源泉である、ということです。経営陣が戦略を立てても、戦術を実践する社員が統制的にマネジメントされるため生産性が低い。これが欧米企業の典型です。いわゆる「笛吹けど踊らず」の状態。これは自律的に動ける現場になっていないことが原因です。現場が自律的に動けなければ、生産性が高まらず、計画が遅延して、良い製品をタイムリーに造ることができません。結果、競争力が高まらない。

 実は、自律的に動ける現場にするには「共通の価値観」が必要なのです。トップがいちいち指示しなくても社員が間違わずに行動するには、みんなが同じ価値観に基づいて判断し、行動しなくてはなりません。それぞれが違う価値観を持っていると仮定してみてください。言葉1つを取っても、解釈が異なる可能性があります。

 自律的に動ける現場にするためには「共通の価値観」が必要というのはよく分かる。
ここ何年か企画しているオフサイト・ミーティングでも目標にしている。

 「共通の価値観」を持つ、は言うは易しである。
「共通の価値観」は持つだけでは足りない。 共有している者が体現できなければ意味がない。

 誰でも叱られるのは嫌なものだ。特に減点主義の職場では失敗したとき有形無形のペナルティが大きい。 当然、自律的に行動しようと考えたときに、自分の価値観が正しいかどうか自信が無いので結局行動しなくなる。 このようにして、「共通の価値観」が無い場合、現場は指示待ちになってしまう。

 「共通の価値観は」経営理念とか行動指針とか信条とか呼び名はいろいろある。これらの「共通の価値観」は紙に書いて全員に配ることはできる。 毎朝暗唱させることもできる。

 ところが、暗唱できても行動できなければ意味がない。

 例えば、「顧客に価値を提供することを最優先する。」これはよくある価値観で、皆共有しているはずだ。 ところが、イレギュラーなケースをこの価値観で判断して実行しようとすると、組織内の調和や、前例や、100年に1度も発生しないようなリスクを取り上げる意見(文句?)が出るわ出るわ...

 「やっちゃいけないのか (--メ 」と聞くと、「ダメ」という人はいない。
(ダメと言われても、価値観に照らして正しければやるのだけど ^^;)

 つまり、紙に書かれた「共通の価値観」はお題目のようなものだ。

 ではどうやって「共通の価値観」を持つのか?
トヨタのようにすでに会社の風土として「共通の価値観」があり、現場で実践されているなら、 紙に書かれた「共通の価値観」を配布して、座学で知識として習得すれば、後は現場でのOJTで定着できるだろう。

 問題は、「共通の価値観」がない職場や、過去の価値観は違う価値観を共通のものとしたい場合だ。

 今取り組んでいるのは、ミドルマネジメントが「共通の価値観」を持つこと。
トップが変わる度に「共通の価値観」変わると、現場はたまったものではない。現場にとって、「共通の価値観」は与えられるものと考えるのは、極めてリスクが大きい。

 では、現場の価値観をそのまま「共通の価値観」にすればよいかというと、現場に近すぎる価値観は、部署の都合が表面化して「共通の価値観」にならない。

 風土として定着させるためには、ミドルマネジメントがトップの立場で考えて「共通の価値観」を共有することが良いのではないかと思う。


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2018年1月19日 (金)

風土改革世話人交流会2018

 組織風土改革世話人交流会2018に参加した。
 今年もネジを巻きなおして、イイ言葉を頂いた。

 去年の交流会で刺さった言葉は「自分からコミュニケーションを始める」だった。
コミュニケーション能力が高くないので受け身になることが多かったのだが、昨年は気が付いたことや思っていることをメールにして知り合いに送るようにした。(迷惑メール?) 中には読んでコメントをくれる人がいるのでうれしい。

 今年刺さった言葉は「小さな成功」と「ポジティブシンキング」だ。

 ここ数年有志を募ってオフサイト・ミーティングを企画しているのだが、昨年図らずも参加者を拡大して同じレベルのミドル・マネジメントが集まるようになった。

 有志が参加しているときは「チームワークのレベル図」(http://www.scholar.co.jp/consulting/wcr)の「相談する(Level5)」~「協力する(Level6)」を目標にしていた。

↑(http://www.scholar.co.jp/corp/service/img/img_w02.jpg)

 有志の集まりだから目標はクリアできたので、さらに小さな問題も解決できるのではないかと期待していた。

 ところが、全員参加になると目標は「理解する(Level3)」」~「共通のものをもつ(Level4)」くらいに設定せざるをえない。 深(レベル)さと幅(参加者)の拡大は同時に求められないことは分かっていたので、いろいろと策は講じた。 それでも、以前から参加している人にとっては後戻りした感があるようだ。

 でも、ここはポジティブシンキングで、参加者相互の人となりや考え方を理解している関係が広がったと考えることにしよう。 そして、今年は小さな成功を目指してみようと思う。

 これまで人材育成のような大きい問題をテーマに取り上げていた。問題が大きすぎて解決策や行動を参加者自身や自所属の行動まで落し込むことが難しいようだ。

 今年は参加者に共通した身近にある問題を取り上げてようと考えている。
解決策を自分の行動まで落とし込んで実行し、小さくても成功があると理想的なのだが...

 さてさて、目論見通りに事が運びますことやら。



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2017年10月15日 (日)

優れたエンジニアが集まり継続的に成長する会社にする方法

優れたエンシ゛ニアか゛集まり  継続的に成長する会社にする方法 ~組織を急拡大させる採用育成評価カ゛イド~ 田村 祐樹

「コンピュータ・エンターテインメント・デベロッパーズ・カンファレンス 2017」(CEDEC 2017)での田村祐樹氏の講演。

ポイントは

ポイント1:同じことを続けず
できる事は人に任せ、常に成長を意識し採用と権限委譲する
ポイント2:人選に正解はない
人を信じ支えてリスクは管理しどんどん任せる
ポイント3:成した事だけが評価に繋がる
正しく 評価せよ/されよ

結論は

  • 組織か゛向かう方向と沿う人を採用する
  • 人に成長に繋がる責務を任せる
  • 人が成したことをきちんと評価する

    これか゛全て

これは厳しい。↓ 

組織批判する人間に
役職を与えてはいけない(重要)

  • スキルがあるからといって組織を批判する人を上にあげる と、その人が及ぼす影響力が必ず組織をダメにする
     
  • 「One bad apple spoils the barrel」
    (ひとつの腐ったリンゴが樽全体をダメにする)
     
  • どれだけ成果を出しているとしても
    組織をダメにする人間に影響力を与えてはいけない
    負の影響力を発揮するた゛けて゛組織全体の成長を妨げる

 正当な評価ができないと組織を批判する者が出る。批判者の意見は正しい部分も多いから、評価者は批判者を正当に評価ができなくなる。 ところが、批判者の批判(意見)が正しいことと、批判者がマネジメントできることとは別の問題だ。よく考えればわかることなのだが、評価者は批判者を正当に評価きないから役職を与えてしまう。

 批判者が評価者になると、それまで批判していたことが改善できない現実に直面するが、大抵は何もできない。そして、かつて批判者だった者も批判される側に回り、気が付くと批判者だらけの組織になる。

 経験では、ミドルのオフサイト・ミーティングを企画すると、組織や制度の不備を指摘する意見が多く出る。「じゃあ解決しませんか」と言うと乗ってくる人は少ない。批判することは簡単だが、解決することは困難だ。

 田村祐樹氏がいう「組織批判する人間」は正確には「組織批判するだけで問題解決ができない者」という意味で、簡単に言うと、組織を批判することで存在感を保っている者に役職を与えてはならないということだろう。

 評価の注意点↓は多くの本に書いてある、誰でも言っていることだけど、なぜか実現できない。

評価軸は明確であり

周囲が納得できる必要がある

  • 「君はいつも遅くまで頑張っているよね」
    という理由で昇給させてはいけない
     
  • 「あのプロジェクトはあの人がいないと回らないから」
    という理由で昇給させてはいけない
     
  • 「長く居るし家族もいるから昇給ないと可哀想だよね」
    という理由で昇給させてはいけない
     

評価はその人が 成果を出し
成長できたか 確認の場

  • 「頑張ります」という目標は目標にならず評価できない
  • できたかできなかったか、できたらどれだけできたか
  • しかし「C#を書けるようになる」「Unityを習熟する」
    のようなものは 測定不能なので評価に値しない
  • 「C#で共通認証モジュールを作成し、
    全プロジェクトに導入する」といったような
    可否、度合いで
    評価できる内容でなければならない

 客観的な事実で評価するのは、分かりやすいし、不公平感がない。ところが、この評価方法が良くないと思う者がいるのは事実だ。多くは、客観的な成果を挙げられない人だ。他人の評価や他人の給料が上がったことに敏感に反応するのですぐに分かる。しかも口に出す。

 全ての評価者がこの基準で評価すれば良いのだが、誰かが主観で「頑張っているが成果を挙げられない人」を評価したら、悪貨は良貨を駆逐してしまう。

 例えば、他の評価者が主観で頑張ったが成果を挙げられない部下を高く評価したとする。自分の部下は成果はあげたものの、もう一息だった場合、他の評価者が評価した「頑張った君」よりも、成果を挙げた「もう一息君」の方が評価されるべきだ。しかし、多くの場合、主観で高評価をもらった「頑張った君」の評価が高くなる。

 評価者としては、成果を挙げていない「頑張った君」より成果を挙げた「もう一息君」の評価を下げるのは忍びない。そして葛藤の末、客観的な評価は行われなくなる。悪貨は良貨を駆逐するのである。

 ことさら「頑張り」を重視する評価者は、多くの場合マネジメントできない人だ。「頑張り」が客観的な成果になるようにサポートするのがマネジャの仕事だ。そして「頑張った」人に成果を挙げさせるのがマネジメント能力だ。 おそらく、ことさら「頑張り」を重視する評価者は、マネジメント能力が足りず成果を挙げさせることができないから、闇雲に「頑張れ」と言っているのだろう。

 見方を変えれば、ことさら「頑張り」を評価する人にとって、成果を挙げた者を評価することは、成果が挙げられないマネジャ自身を否定することになるから、「頑張り」を評価せざるをえない。

 簡単に言えば、成果を挙げていないけど頑張っている評価者自身を評価してもらいたいのだ。

 組織が大きくなると、「頑張り」を評価されて、管理者になる者が出てくる。「頑張り」だけではマネジメント能力は獲得できないのに。 そして、「頑張り」を評価されて昇任した者は、ことさら「頑張り」を重要視する。

 そして、気がついたら、頑張っているけど成果の上がらない組織になっている。

 葛藤している人達と話したいなあ。


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2017年9月20日 (水)

学習する組織 <現場に変化のタネをまく>

学習する組織 現場に変化のタネをまく 高間邦男 光文社

 

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 組織改革について網羅的に書いてある。
風土改革に取り組んでいると、「そうそう」という内容がいたるところに出てくる。幅広く網羅的だから一人では考えが及ばないことがたくさんある。そして、難解なナントカ理論ではないので、分かり易い。

 「組織は変わらなくては」、「風土を変えなくては」と思った人は、チェンジ・エージェント(変革を推し進める伝道師的役割の人)になれる。
チェンジ・エージェント候補がまず困るのは、第一歩目は何から取り組めば良いの分からないことだ。相談する場があったり、自分の思いを発信する環境があれば、一歩目の敷居は低い。しかし、このような環境がなく、閉塞感が充満しているような環境では、第一歩目の敷居は限りなく高い。

 首尾よく第一歩目を踏み出せたとして、第2歩目も困ってしまう。
改革に取り組んだことがある人のアドバイスがあると心強いが、閉塞感が充満しているような環境では、チェンジ・エージェント経験者を見つけるのは難しい。

 この本は、2歩目を踏み出す助けとなると思う。
例えば、運良く現れた賛同者に「で、具体的に何をやるの?」と訊かれたときに、行動が提案できる。また、チェンジ・エージェントに足りないスキルが明確になるので、スキルを持った人を勧誘するなり、セミナーを受講するなりしてスキルを獲得することができる。

 しかし、この本は、ノウハウは書いてないから、具体策やノウハウを補う必要がある。
高間邦男氏のスタンスは、具体策とノウハウはコンサルを雇ってね。といういことだろう。

 ボトムアップ、ミドルアップの場合は、コンサルを雇うことができないことは多い。コンサルと契約するために何らかの結果を出さなくてはならないこともある。そんなときには、経験者を活動に引きこむのは有効だ、経験談(失敗談)を聴くだけでもずいぶん参考になる。

 経験者のアドバイスが得られないなら、本を読んでみるのも良い。
組織改革の概論ではなく、ノンフィクションや実話を基にしたフィクションが参考になるだろう。

 何かを変えようとしたとき、最も厄介なのは、賛同が得られないことではない。
厄介なのは抵抗勢力だ。抵抗勢力の中で、声高に反対する人よりも、影で足を引っ張る人よりも、善意で「止めた方がいい」とアドバイスしてくれる人が困る。

 抵抗勢力にどう対応するかは経験するしかないのだが、予備知識がないと心が折れてしまいかねない。予備知識があれば、思いどおりにいかない場合でもダメージを少なくできる。

 例えば、
オフサイト・ミーティングを開いたら、最初は愚痴や他部署の批判だったが、誰かが「愚痴ばかり言ってないで、建設的な議論をしよう」と言ったら全員の意識が変わった。というのは、ありがちな成功ストーリーだが、そんな絵に描いたようにうまくいかない。

 このように思いどおりにならない場合に、建設的な議論になるまで、愚痴大会や批判合戦を継続しようか、建設的な参加者を選えるようか、ミーティングのスタイルを変ようかと冷静に考えることができる。

 まとめ

 組織改革、風土改革って何?と思っている人や、いきなりチェンジ・エージェントを任された人が知識を得るにはとても良い。
 しかし、実際に、組織改革、風土改革のチェンジ・エージェントになろうとすると、具体論、具体策が必要になるので、書籍を読むとか、経験談を聞くとか、コンサルと契約するとか、知識を行動に移す方法を考えなくてはならない。


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