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2022年5月

2022年5月30日 (月)

高年齢化する組織に求められる人材マネジメント 

高年齢化する組織に求められる人材マネジメント
ミドル・シニア層の活性化が与える影響
パーソルホールディングス株式会社

WEB広告でメールアドレス等の個人情報を入力すると資料がダウンロードできて、営業さんから電話がかかってくる、という今時のWEBマーケティングだ。
この業界で働いていないので、ちょっと興味があったのと、営業さんとお話しする時間くらいの価値はあった。ので個人情報を入力してダウンロードしてみた。

資料は、よくまとまっている。

シニアが不活性化するのは、シニアになるまでの「過ごし方」に影響されていて、シニア人材の不活性化を防ぐ ためには、

ミドル層から変化適応力を高めていくことが重要です。「社内 の職務・ポストの棚卸し」「ポジションの見える化」といった施策を通じ、 会社内部の人材マッチング機能を強化したり、柔軟な雇用制度を導入した りすることで、人材活用の硬直化を防ぐ必要があります。

らしい。奇策や裏ワザはない。

誰でもできそうだけど、ほとんどの人や組織でできないことだと思う。実際にやると「できないこと」と「できないこと」が明確になるから、やろうとしないのかもしれない。
新入社員ならまだしも、ミドルにになって「できないこと」や「劣っていること」が明確になるのは辛いものだ。
減点主義でリカバリーが難しい組織ではなおさらだ。

「できること」や「優っていること」が明確になることも良いことばかりではない。
年功序列の組織では「できること」が報酬に反映されない。「できること」や「優っていること」が明確になればなるほど、フラストレーションが募る。

残念ながら、シニアが不活性化している組織では、小手先の対策でなんとかなるわけではないだろう。
富士通のように退職金を積み増して早期退職を募るのは、一見無策のようだ。しかし、最善ではないにしても、良い策なのかもしれない。
組織風土はそんなに簡単に変わらない。


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2022年5月17日 (火)

ONKYO倒産 <成功者は変化に対応できない>

オンキヨー、自己破産を申請 ITmedia (2022/05/13)

★企業に限らず、危機を察知したときに変われる軽さを持つためには過去にとらわれないことが重要。

ONKYOが倒産したようだ。
かつてのオーディオメーカは軒並み生き残りに苦労していたけど、経営者や社員の意識の変化より市場の変化の方が速くなったということだろう。
かつての、有名オーディオメーカ、山水、DENON、ONKYO、TRIOで生き残っているのはDENONとトリオ(JVC・KENWOOD)になった。

後知恵だけど、
SONYがWALKMANを発売したときは追従できると思っていたのだろう。
その後、Rioがシリコン・オーディオプレーヤを発売したときに、危機感を感じたのだろうか?
再生時間が短いとか、音声の圧縮技術が使われているとか、従来の技術に優位性を感じていたとすれば、典型的なイノベーションのジレンマだ。

NHKのサイトに
「どうなる?瀬戸際の“ONKYO” 」(2021/3/3)(https://www3.nhk.or.jp/news/html/20210303/k10012892081000.html)という記事がある。
1年くらい前の記事だけど、その記事の中で、早稲田大学ビジネススクール 長内厚教授は

「20世紀の日本のエレクトロニクスメーカーは、ほとんどの会社が技術で差をつけてきた。このため、性能が高い商品を開発すれば、あとはなんとでもなるという発想になってしまっていた。オンキヨーは、いい商品を作ればいつかは客はわかってくれるだろうという、いわば『作りっぱなし』になっていた。売るというプロセスをあまり重要視してこなかったことが問題で、日本の製造業の典型的な失敗例と言える」

とコメントされている。
日本の製造業にかぎらず、成功者は自分が変化の激流の中にいることがわからないのだと思う。

オーディオテクニカは
ONKYOに比べて小さなメーカだけど生き残っていて、ヘッドフォン売り場で存在感を示している。
アンプやスピーカーの市場は縮小したけれど、ヘッドフォンの市場は拡大したという要因はあるけれど、ヘッドフォンの他に寿司ロボットを作っているらしい。知らなかった。

【あの有名企業の異分野進出】音響メーカーのオーディオテクニカが「寿司」で成功した理由 (2021/1/9) (https://next.rikunabi.com/journal/20150109/)

CDが発売されたときに、主力だったレコードプレーヤのカートリッジの市場がなくなる危機感から、異業種に進出したらしい。

企業に限らず、
人も危機を察知したときに変われる軽さが必要だ。
そのためには過去にとらわれないことだと思う。


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2022年5月14日 (土)

EDIX & Next Tech Week 2022

Next Tech WeekEDIX東京があったのでビッグサイトに行ってきた。
今年は同じ日に開催されたので1日で両方見ようと思ったのだが甘かった。
両方のセミナーを受講したら、Next Tech Weekは南棟、EDIXは西棟で、結構遠い。
展示会のブースをゆっくり見る時間が取れなかった。

◯セミナー
教育の情報化の最新動向と、学校現場の課題 東北大学 堀田龍也 氏

未だに紙かデジタル化を言う人がいるけれど、二律背反ではないとおっしゃる。
教える側、特にICTが苦手な教師は紙に拘りたい心情は分からないでもない。
しかし、教えられる側にとっては、紙でもデジタルでも、どちらでも良くて、理解し易い方を選べば良い。
学ぶ方法は教えられる側が選ぶのが個別最適だ。

デジタル人材育成のポイント NEC 森英人 氏

今時、AIはどこでも導入しているし、データアナリストも雇用している。
その中でなぜ、Amazonは翌日配送が可能で、Netflixは業態をコンテンツデリバリーからコンテンツクリエータに変えられたのか?
データを分析して終わりではなく、分析結果を使って目的を実現しようとしたかららしい。
つまり、AIは分析のためのツール、データアナリストは意思決定のためのデータを用意してくれる人、そして、現場の担当がデータを活用することが重要。

◯展示
植松電機
ロケット教室に全て北海道から出向くことはできないので、活動に共感した団体が実施しているらしい。

Photo_20220514002001 2_20220514002001

Jij
MSの「Azure Quantum」のQuantum-Inspired Optimizationを使って、豊田通商と共同研究した「交通信号制御の最適化」の紹介があった。シュミレーション・ベースで車の待ち時間が20%削減されたらしい。

量子アニーリング型の量子コンピュータで組み合わせ最適化問題が解けるらしいのだが、理解の範囲を超えている。xx)

Iji


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2022年5月12日 (木)

デジタル庁で働く職員が続々退職 <風土ができるのか?>

デジタル庁で働く職員が続々退職!「会議や不毛な業務が多い」「ここにいても未来はない」 Beans (2022/04/20)

元記事は日経の

「会議に出たくない」 デジタル庁、民間出身職員が反発 もがくデジタル庁(2) 日経新聞 (2022/4/18)

想定されたことではないだろうか。
役所と民間企業で仕事のやり方が違うのも、人の入れ替わりが早いのも、最初からわかっていたことだ。

民間出身の優秀な職員が8月で転職したことが報じられているけれど、(高級)官僚が出向元の官庁の人事の都合で1年未満で転勤することはよくあることだ。
つまり、デジタル庁は人が居付かない職場だ。

良きにつけ悪しきにつけ風土はできる。
デジタル庁の必要性が一過性ではなく、未来にわたって必要な組織なら、
人の入れ替わりが激しい職場で、どうやって組織の文化を作るかは、永遠の課題だろう。

文化はそこに住んでいる人たちが、それが普通と思うことだ。
民間企業の文化を持った人、官庁の文化を持った人が、それぞれの「普通」で仕事をすると、スムーズに仕事ができない。

どこかの組織の「普通」(文化)に合わせるのも難しいだろう。
だから、独自の文化を作らなければならない。
「いろいろな普通がある」のが普通という文化になるのだろうか。

デジタル庁では、
Teamsが導入され、Slackも正式に使ってよくなったらしい。
それまでナイショでSlackを使っていたらしい。

今時、ビジネスチャットは不可欠だけど、役所は基本縦割りなので、係、部署を超えてのコミュニケーションは嫌われる。
情報のハブになっている中間管理職の仕事がなくなるから。
まあ、ほとんどの中間管理職はなくてもよいのだけれど。

ビジネスチャットを庁内だけで使っているならまだ良い。
昨今、役所の意思決定に関する説明責任が必要になってきた。
デジタル庁は注目されているから尚更だ。

プロジェクトを民間並みの速度で進めようとすると、ビジネスチャットに民間企業のメンバーを加えなければならないだろう。
そのときに、民間出身の人が、出身元の企業の人だけメンバーに加えて意思決定がなされると、地雷だ。

地雷を避けながら意思決定のスピードを上げるのは結構難しい。
役人はモリカケ騒動で懲りているからなお難しいのではないだろうか。

地雷を避けながら素早く意思決定できる風土ができると良いと思う。


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