リスキリング

環境変化に対応して自ら「学び・学び直す人」が育つ組織づくり 元吉由紀子 (2023.06.09)

リスキリングやリカレント教育が注目され始めたのはリンダ・グラットン氏のWORK SHIFTあたりからではないだろうか。

リスキリングはキャリアチェンジとペアで考えるとしっくりくる。
個人のキャリアデザインの中で考えるものだと思っていたが、最近、経営層まで組織的なリスキリングと言い始めた。

そもそもキャリアをデザインするのは自分自身だ。
WORK SHIFTが出版された頃はまだ余裕があって、そのうち考えようと先送りしていたが、コロナ禍で好むと好まざるに関係なくキャリアチェンジを迫られることが現実になった。

キャリアチェンジが必要であれば自分でキャリアをデザインすれば、必要なリスキリングは分かるだろう。
転職はキャリアチェンジに必須ではないけれど、自組織内にキャリアの選択肢が無ければ転職することになる。
あくまでキャリアを選ぶのは個人だ。

ところが、多くの経営層は年功序列、終身雇用を前提にしているから、キャリアは組織が個人に与えるものと考えている。
つまり、リスキリングは組織が描く社員のキャリアデザインの一環だと考えている。

だから、経営層の言うリスキリングは将来組織のために役立つように自前で学習することを望んでいるのではないだろか。

組織が用意したキャリアップ・プランではなく、個人が自主的に学習、スキルアップしようとすると自腹になることは多い。
当然のことだ。自主的に獲得したスキルをキャリアデザインのなかでどう使うかは個人が決めることだから。

組織の中でキャリアアップに使うのか、転職してキャリアチェンジ、キャリアアップするのかを組織が決めることはできないと思う。

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WORK SHIFT (2017/4/14)

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