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働き方改革

2022年8月 7日 (日)

「タダでやってよ」オジサンがやってきた

とある人とインシデント対応の話をしていて違和感があった。その人はインシデント対応は手順書どおりにすれば誰でもできる作業だと思っているようだった。

インシデントは多くない(顕在化していない?)からオマケで面倒見てよとおっしゃる。悪気なく。

インシデント対応はITスキルの他に情報セキュリティの技術的な知識や技能、判断能力が不可欠だ。
しかし、インシデント対応は誰でもできる作業と考えている人は、セキュリティに関する知識や技能、経験を評価しないし、金を払わない。

「それは有料で外注する案件ですよ」と言うと、
「必要な金は払う」とおっしゃる。
しかし、支払うのは専門的な能力に対してではなく、誰でもできる作業の分だけだろう。

悪気は無い。そもそも、専門的な能力を得るためには対価が必要だという意識が無いのだろう。
あるいは、セキュリティに関する専門的な能力は単にコストと考えているから削減すべきと考えているのだろう。

「タダでやってよ」より困るのは「タダでやってやれよ」という経営層だ。
技術者のマネジメントをやっているときは、この状況を変えようと考えていたのだが、人の意識を変えるのは簡単ではなかった。

今は働き方が変わったので、専門的な能力が評価されない働き方はいやだと言えるようになった。
搾取されていると思えば職場を変えればよいと考えると、軽くなったような気がする。



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2022年6月29日 (水)

投資か、貸し倒れか

職場でWebページに掲載する原稿の決裁(供覧?)がやってきた。自分の仕事とは関係がなさそうだったので、黙ってハンコを押しておいた。
すると、ページ最後の数行に情報セキュリティコンサルティング業務について書いてあって、この業務はお願いしますとのことだったのだが、どうも筋悪だ。

情報セキュリティコンサルティング・サービスは人件費が高い。
就活したときにコンサルの求人もたくさん見たけれど、どこも高額だった。(要求もハイスペックだけど。)
しかし、そんな高額な給料をもらっていない。
経営層が、現在の給料が妥当と考えているなら、コンサルティングの能力を評価していないと言うことだ。

逆に、情報セキュリティコンサルティング・サービスを提供するだけの能力を持っていると判断して、それをそれを事業にしようとするならば、それなりの報酬を支払うべきだろう。

どちらにしても筋が悪い。誰かが不幸になる。

なぜ、不幸になるような働き方を変えられないのか考えると。

意思決定に関わっている年寄りの人たちは日本型雇用で働いてきた人達だ。
日本型雇用では、報酬以上の仕事を引き受けても長期間かけて回収できることが多い。
組織に対する貸しを回収してきた人達は、何も考えないで報酬以上の仕事を振る。(悪気なく)

もう年寄りだから、この後何十年も働くわけではないので、組織に対する貸しは貸倒れになる可能性が高い。
今時の若い人も何十年も同じ組織で働こうと(働けると)思っていないから、組織に対する貸しは貸倒になる可能性は高いと考えている。

つまり、組織と個人の関係は、年寄りと若者では変わっているということだ。
年寄りが若者に対して昔の考え方で接した場合は、筋が悪い。

もちろん、報酬以上の仕事が将来に対する投資であれば良いのだけれど...

たぶん続く


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2022年5月12日 (木)

デジタル庁で働く職員が続々退職 <風土ができるのか?>

デジタル庁で働く職員が続々退職!「会議や不毛な業務が多い」「ここにいても未来はない」 Beans (2022/04/20)

元記事は日経の

「会議に出たくない」 デジタル庁、民間出身職員が反発 もがくデジタル庁(2) 日経新聞 (2022/4/18)

想定されたことではないだろうか。
役所と民間企業で仕事のやり方が違うのも、人の入れ替わりが早いのも、最初からわかっていたことだ。

民間出身の優秀な職員が8月で転職したことが報じられているけれど、(高級)官僚が出向元の官庁の人事の都合で1年未満で転勤することはよくあることだ。
つまり、デジタル庁は人が居付かない職場だ。

良きにつけ悪しきにつけ風土はできる。
デジタル庁の必要性が一過性ではなく、未来にわたって必要な組織なら、
人の入れ替わりが激しい職場で、どうやって組織の文化を作るかは、永遠の課題だろう。

文化はそこに住んでいる人たちが、それが普通と思うことだ。
民間企業の文化を持った人、官庁の文化を持った人が、それぞれの「普通」で仕事をすると、スムーズに仕事ができない。

どこかの組織の「普通」(文化)に合わせるのも難しいだろう。
だから、独自の文化を作らなければならない。
「いろいろな普通がある」のが普通という文化になるのだろうか。

デジタル庁では、
Teamsが導入され、Slackも正式に使ってよくなったらしい。
それまでナイショでSlackを使っていたらしい。

今時、ビジネスチャットは不可欠だけど、役所は基本縦割りなので、係、部署を超えてのコミュニケーションは嫌われる。
情報のハブになっている中間管理職の仕事がなくなるから。
まあ、ほとんどの中間管理職はなくてもよいのだけれど。

ビジネスチャットを庁内だけで使っているならまだ良い。
昨今、役所の意思決定に関する説明責任が必要になってきた。
デジタル庁は注目されているから尚更だ。

プロジェクトを民間並みの速度で進めようとすると、ビジネスチャットに民間企業のメンバーを加えなければならないだろう。
そのときに、民間出身の人が、出身元の企業の人だけメンバーに加えて意思決定がなされると、地雷だ。

地雷を避けながら意思決定のスピードを上げるのは結構難しい。
役人はモリカケ騒動で懲りているからなお難しいのではないだろうか。

地雷を避けながら素早く意思決定できる風土ができると良いと思う。


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2022年4月30日 (土)

ワークスタイル変革 <使う人が作るしかない>

ワークスタイル変革実践講座 変われる会社の条件 変われない会社の弱点
編:森戸 裕一,JASISA インプレスR&D

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サイボウズ、日本マイクロソフト、セールスフォース・ドットコム、ソフトバンク、グーグル、シスコシステムズ各社のエバンジェリストへのインタビュー集。
2015年10月から2016年1月にかけてインタビューされたものだから、もう6年以上前の話だ。
また全然追いついていない会社もあるのではないだろうか。

◯ 転機は2011年の東日本大震災

マイクロソフトの西脇資哲氏、ソフトバンクの中山五輪男氏、シスコシステムズの八子知礼氏は、2011年の東日本大震災がワークスタイルの転機だったとおっしゃる。

いずれもITのトップランナー企業だから、2011年より前に変革は始まっていて、東日本大震災をきっかけに完全に変わったのだろう。

この度のコロナ禍への対応を見ても、それまでにワークスタイルを変えようとしていた企業は変われたようだが、未だに変われない企業もあるようだ。

周回遅れどころか、トップランナーがゴールしたときにまだスタートラインに立っていないようなものだ。

◯ 偶然だけど
情報システムをクラウド移して、コミュニケーションをビデオ会議とチャットにした職場と、情報システムをインターネットから切り離して、コミュニケーションは会議室での会議と紙の職場を知っている。

情報が共有できて意思決定が速いの断然前者だ。
対面でのコミュニケーションの方がより多くの情報を共有できそうな気がするが、四六時中顔を合わせていないと情報は共有できない。しかも、意思決定は遅い。

意思決定の速度を比べると感覚的だが3~4倍違うような気がする。

◯ グーグル 佐藤芳樹氏は

Google Appsはもともと我々の社内システムなのです。それを他社にも使ってもらえるよう公開したのがクラウドのサービスなので、それを使う人たちは当然その人たち独自のワークスタイルを作っていくべきなのです。グーグルから「こうした働き方をしたほうがいいですよ」と提案することは、これまでもこれからもないでしょう。

とおっしゃる。

情報システムをクラウドに移行しても、情報の扱い方が変わっていないこともあるようだ。
昔のやり方を、新しい技術を使ってやっているから、ボトルネックはたいてい人だ。しかも、人が楽になっていない。
コンサルはアドバイしないようだ。契約にないこともあるが、ワークスタイルを押し付けても無駄になる可能性は高い。

ワークスタイルは使う人達が作るしかないのだと思う。


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2022年3月29日 (火)

「草の根DX」はDXでもなんでもない <でも、減らないかも>

「利用部門のわがまま」と書いたことは謝罪する、だが草の根DXは断じてダメだ
 木村 岳史 日経クロステック/日経コンピュータ (2022/02/07)

木村 岳史氏は

日本企業はむしろDXに手を出すべきではないのかもしれない。傷口を広げるだけだからだ。特に利用部門の現場にDXを丸投げするのは絶対にやめてくれ。「草の根DX」などというふざけたネーミングが流行していると聞くが、その実態はローコード開発などによって「現場のお役立ちデジタルツール」をつくることらしい。そんなのDXでも何でもないからな。究極の部分最適を生み出したエンドユーザーコンピューティング(EUC)の悪夢の再来だぞ。

と厳しい。

確かに「現場のお役立ちデジタルツール」を作るのはDXではない。
DXはデジタライゼーションではないから。
言葉遊びでは無く、改革と改善の違いだろう。
改善は現状の肯定するか、改革は現状を肯定しないから、全く違う。

ある作業や業務の目的が妥当だとすると、作業方法を効率化すれば良い。
しかし、現在自分達が置かれた環境を考えて、その作業や業務の目的を考えることから始めると、業務や作業が変わる。
つまり、作業の組み合わせを変えたり、作業を省略したり、作業を自動化したり、他の作業で置き換えたりして、効率的な業務ができるようにする。

改革を説明すると、多くの人は総論賛成だ。
ところが、

  • 省略する作業を担当していた人は、それまでの経験やノウハウが使えなくなる。
  • 作業を組み替えると、経験したことがない作業を覚えなければならなくなる。
  • 業務を効率化すると、業務が増えることもある。

改革を机上で考える経営層は、気軽に改革しようとする。 また、会社のメリットを考えて、改革の痛みは負担すべきと言う。
それは、正論だが...

現場は改革に対応するのは負担が大きいから、個人にメリットが少ないと考えると、影に日向に改革に反対する。

DX以前の業務改革

例えば、窓を背にした席に座っていて、部下が決裁持ってきたら、口頭で説明させ(説明用の資料を別に作らせて)た挙句、合理的な意思決定ではなくハンコの数を見てハンコを押すという作業を担当していた管理職がいたとする。

経営層は、意思決定のスピードを速くしようと電子決済を導入しようとする。
計画段階では多くの人は総論賛成だ。
ところが、導入段階になると、どうしてもハンコが欲しいと言い出す輩が出てくる。

需要あるところに供給はあるもので、陰影を画像として貼り付けるアプリが販売されていたりする。しかもハンコを傾ける機能付きだったりする。

それでも、対面でないと決裁できない人はいて、電子決裁のフローを始める前に口頭で説明する謎ルールができたりする。

明らかに、フローは複雑になっているし、意思決定は速くなっていない。
この例くらい、失敗すればデジタライゼーションだけでは問題は解決しないことがわかる。

「草の根DX」

ところが、謎ルールを改革しようとしなければ、作業レベルで効率化できることは多い。

昔(と行っても15年くらい前)、都内の電車移動でも出張の決済が必要だった。
A4のフォーマットに必要事項を記入して印刷し、関係者がハンコを押すという出張伺いのフローが必要だった。もちろん、フォーマットは一太郎で作ってあって、必要事項を入力したファイルは、ルールに従ってファイル名をつけてNASの特定のフォルダに保存するという謎ルールがあった。

このフローの無駄を挙げるとキリがないけれど、それぞれの担当が深く考えないで、それぞれのの都合をユーザに強いていたのだ。
印刷物にハンコを押すのに、なぜ一太郎でなければならないかというと、担当が一太郎が好き(他のアプリを使おうとしない)という切実な理由からだ。

最も大きな問題は、多くの人が、このフローの省力化・合理化が必要と感じていないことだった。
省力化が必要と思っていない人に、作業フローを省力化・合理化するように説得するのはとても難しい。

へたれなので合理化は諦めて、行き先を選択すると、自動的に、ファイル作成、保存、印刷するスクリプトを作って使っていた。
出張する人の作業だけ省力化したのだ。

これは、木村岳史氏のおっしゃる「草の根DX」だろう。

残念なことに、関係者を説得する労力より、自分作業を省力化する労力の方が遥かに少ないのだ。
フローを合理化・省略化すための仕組みに変えるときに、最も大きな労力は必要性を理解してもらうことだ。

DXで「草の根DX」は減るのか?

木村岳史氏は「草の根DX」はDXではないとおっしゃる。それは正しい。
DXで最も労力が必要なのは、仕組みを作ることではなく、業務と業務フローの見直し、関係者への説明だ。
今時のノーコード、ローコード開発で仕組みを作る労力は少なくなる。
しかし、最難関の関係者に説明し理解を得る労力は減らない。

だから、「草の根DX」は減らないと思う。

もっと憂慮すべきは、
業務も業務フローも変えたくない、一太郎以外使いたくないという人たちが、コンサルに感化されたり、経営層の圧力に屈してDXが必要と言い始めることだ。(AIを導入しようというのも同じかも)

電子決裁の例のように、労力が増える。


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2022年1月10日 (月)

役職定年 <モチベーションの保ち方>

役職定年はサラリーマンの「新天地」、手応えは自分で作れる 日経ビジネス (2021/12/28)

ユニー・ファミリーマートホールディングス元相談役の上田準二氏が相談に答えるという企画

55歳で役職定年となり、仕事のモチベーションが保てなくなりました。あと10年間、どのように働き続ければいいでしょうか。

との問に対して、上田準二氏は

そこは文字通り、心機一転するしかないよね。

手応えがなくなったと投稿にはあるけれど、それは働く人それぞれがつくっていくものだと思うよ。

とおっしゃる。それができるくらいなら相談しないよね。

相談者は、管理職だったときに役職定年した年配者にどう接していたんだろう?
役職定年した年配者がモチベーションを保てる職場にしていたら、自分がその立場になったときに、そんなに悩むこともないもないと思う。
自分が管理職だったときに、モチベーションが下がった年配者を疎ましく思い、ぞんざいに扱っていたとしたら、因果は巡るよね。

多くの人が言うように、現役の間に準備が必要だ。
その前に、会社と自分との関係を考え直すと良いと思う。
自分の給料やポストは、何を評価されて得たものかを真面目考えてみるとわかることがあるんじゃないかな。

管理能力や経験と答えがちだが、よく✕2考えると、勤務年数や転勤回数だったりする。
役職定年は、勤務年数などの経歴をリセットする仕組みだから、他に評価されている要素がなければ、役職定年と共に新入社員と同じ扱いを受けることになるよね。

専門知識や上層部とのコネクションが評価されているならば、その方面の仕事でモチベーションが保てるだろう。

自分に対する評価は能力ではなく勤務年数という事実は受け入れにくいかもしれない。
でも、不都合な事実から目を逸らすと、自分のモチベーションが下がるだけでなく、若い人たちのモチベーションを下げてしまう。
そして終いには人罪と呼ばれてしまう。(悲しすぎる)

住宅ローンが残っているとか、子供の学費や介護など家庭の事情で会社にしがみつかなければならないこともあるだろう。
「そんなの、何十年も前から分かっていたことだろう」と言われるが、わかっても行動できないことは多いし、そもそも目を逸らしがちだ。
だから、しがみつくには覚悟が必要だよね。

役職定年前のポストや評価は自分の能力によるものではないことを認めると覚悟ができる。
そして、せめて、周りの人のモチベーションを下げない、人畜無害レベルにはなれるじゃないだろうか。


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2021年7月25日 (日)

お辞儀ハンコ

「官公庁から要望が…」シヤチハタ語る電子でも「お辞儀ハンコ」継続の理由 女性自身 (2021/07/14)

 責任を曖昧にするならば、意思決定フローを複雑にして意思決定に参加する者を増やせば良い。
そうすると、後から問題が発生しやすい。そして、後から問題が発生した際には、責任の押し付け合いになる。
ポシションに応じて責任引き受けるべきだが、「皆がハンコを押しているから大丈夫だと思った」という言い訳ができるように、ハンコの数が多くなっているのだ。

ハンコが大きい順に責任を取るわけではなく、弱い立場の者が不利益を被ることは多い。
そこで弱者の知恵として、ハンコを傾けたり、きっくり返したり、訂正印を押したりして、実は指摘したいことがあったけど多数意見に押し切られたという言い訳ができるようにしているわけだ。

ちなみに、お辞儀印は敬意を示しているわけではなく、私のハンコの重要性は低いというエクスキューズで、問題が起こった時に責任放棄されないための外堀の意味合いが大きい。だから、この責任曖昧意思決定システムを変えないなら、ハンコの角度を変える機能は有効だ。

電子決済にするならば、コメント入力できれば良いと思うが、言葉にすると生々しすぎる。後出しでハンコの角度の意味を言えることが重要だ。

業務改革して、本当に責任を引き受ける者が意思決定するように、意思決定フローを変えると、迅速に意思決定できるようになる。そうすると、当然ハンコの角度に意味は無いし、そもそもハンコも不要だ。

意思決定フローを変えるには、短い時間で妥当な意思決定ができる能力と、問題発生時に責任を引き受ける度量と、問題を解決できる能力を持つ人材が必要だ。

そんな人材どこに??... いないからハンコの角度の調整機能が必要なのだ。

一般論ですよ、一般論。


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