「日本で最も人材を育成する会社」のテキスト

「日本で最も人材を育成する会社」のテキスト　酒井穣　光文社新書

本を買ったら、必ずもらったレシートをはさんでおいて、気になったページにレシートを短冊状に切って（ちぎって）はさんでいる。

この本は上と下にレシートの短冊が挟んであるので、既に２回読んでいて今回で３回目だ。
組織の人材育成について堅苦しくなく、具体例もあるので読みやすく、とても参考になる。

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　数年前に受けた研修で、OJT とは名ばかりで実は放ったらかしではないかと発言したところ、かなり顰蹙を買った。議論を促す意味もあってあえてきつい言い方をしたのだが．．．かなり顰蹙を買った。
　ある人の反論は、「ちゃんとOJTはやっている。先ず手本を示して、やらせてみるようにしている。」と。
「お前は山本五十六か！ついでに誉めてやれ！」と突っ込みたくなったのだがぐっとこらえた。その場は、OJT はそれで良しのような雰囲気が支配的であった。

　この本の著者酒井穣氏は、OJTの効果を上げるためにはOJTを受ける側が積極的・自発的であることが必要であるという。

　ソリューション営業プロフェッショナルIT営業のための自分力養成講座に
OJTという「ほったらかし」という意見もある。（まったく同感である。）

OJTに限らず組織的に人材を育成しようとすると

1. 何を教えるか
   　OJT の目的は暗黙知の伝達ではないかと思う。暗黙知の部分が言葉で説明できないため手本を示すならよいが、マニュアルや手順書があることをいちいち教えるのがOJTではない。
2. どこまで教えるか
   　OJTに限らず、教えられる者に最終的に伝わる知識・技能のレベルは、
   　　教える人の（知識・技能 × 教えるスキル）×教えられる人の学習意欲
   であるが、これらの要素の一部または全部について検討されることは稀で、OJTを受ける者はやる気十分、教える者のスキルも十分が前提であることが多い。
   　結果的に、目的とするレベルまで知識・技能を伝えることができない。
3. 誰が教えるか
   　教える人は、知識・技能、教えるスキルを持った人を選ぶのではなく、そのポジションにいるという理由で指名されることが多いし、教える人がサポートされることもない。
   　教えられる側の学習意欲の向上は教える人だけでなく職場全体、特にマネージャの協力が必要である。

　などを考慮しなければならないが、手段が目的化しOJTを実施することが目的になっている。（←あっ、一般論ですよ、一般論。^^;）

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　日頃、研修を受けた人には、自分の職場に帰って研修を受けていない人を集めて講習を実施するように強く勧めている。
研修を受けていない人にも、研修で扱った知識・技能がすべて伝わることを期待しているわけではない。
研修では「教えるスキル」を教えているわけではないし、研修を受けていない人の学習意欲は不明だ。

　研修を受けた人が立場を変えて教える側に立ってもらう目的は、研修で習得した知識・技能の定着である。
教えるためには、仕込み（予習）が必要で、質問にも対応しようとすると教える内容の何倍もの知識・技能を修得しなければならない。人に教える側に立つためには、否が応でも研修の内容を復習しなければならなくなる。この復習が研修で習得した知識・技能の定着に効果があると考えている。

　実際には、受講者が得た知識・技能がそのままただちに受講者の職場に広まると勘違いしているマネージャや、研修でもらった資料のコピーを撒いてお茶を濁す受講者がいるので、絵に描いたようには行かないことも多いのだが。