RSからメール

RSからエアメールが来た。

ちょっと前にRSコンポーネンツの3Dプリンタが当たるプレゼントに応募していたので

もしや当選したのか！！とあけてみると

ダイレクトメールじゃないか。

RSコンポーネンツってエアメールでダイレクトメールを送ってくるんだ。

　日本のDM業者に委託するよりUKで日本語のチラシを作ってエアメールで送る方が安いのだろうか？

ホンダ イノベーションの神髄

ホンダ イノベーションの神髄　小林 三郎　日経BP社

　この本の内容は、日経テクノロジー「ホンダ イノベーション魂の小林氏に聞く」、日経新聞「ホンダ　イノベーション魂」にもある。

　日経新聞「イノベーション欠乏症が日本を滅ぼす」では

　戦後、ソニーやキヤノン、ホンダなどの日本を代表するベンチャーが大企業まで成長し、日本経済の発展を支えた。30年前、新しいものはかならずソニーから
出てきた。すぐ壊れても「新しい」、つまり革新的だったから欲しかった。ところが今やどうだ。ソニーは全く革新的ではなくなった。ホンダを辞めた人間です
ら、ホンダには欲しい車がない。買えば悪い車ではないのだが、まず欲しいと思わない。こんなことは創業以来初めてだ。仕方がないからアウディやポルシェ、
ベンツに乗っているありさまだ。話にならん。

と仰る。ホンダよお前もかという感じだ。
この意見は、右肩上がりだった頃の古き良き日本へのノスタルジーではない。

　近年特にIT業界ではベンチャーから大企業になるまでの期間が短い。20%ルールで有名なGoogleも例外ではなく官僚化したと感じている人は多い。

　この本には、天才イノベータがいなくなった後に普通の人達がどうやってイノベーションを起こすかが書いてある。

　イノベーションを起こして成功した企業の創業期の共通点は

1. ユニークなリーダー　本田宗一郎やスティーブ・ジョブズ
2. ろくでもない社員　社会一般の評価ではBクラス、Cクラス
3. 年寄りがいない

今の日本の大企業は

1. 普通のリーダー

• 有名大学の優秀な社員　成績が良く記憶力と論理的判断力が高い
• 年寄りだらけ

とい。うう～ん当たってる。ウチもそうだ。
　普通のリーダとお行儀のよい若者と使えない年寄りでどうやってイノベーションを起こすのか？

ワイガヤ

　ホンダの「ワイガヤ」はトヨタの「カイゼン」くらい有名だが、「ワイガヤ」は「ワイワイ、ガヤガヤと活発に議論するブレーンストーミング」ではなく「熟慮を身につけるための道場」であるという。

　妥協･調整の場ではなく、新しい価値やコンセプトを作り出すために 1日4時間くらいの睡眠で三日三晩議論を続けるそうだ。そして、その結果を上司に報告した際に「それで」と言われると最低なのだそうだ。

　ちょっと歳を取ると落としどころ考えて議論するようになる。
落としどこを考えて議論していたのではイノベーションは起こせないのは分かっているけど、落としどころを考えないで正論、べき論、そもそも論を持ち出す者は厄介者だったり、無視されたり、KYと言われたりだ。

　ウチも「ワイガヤ」は今年のキーワードだが、「ワイガヤ」といいながら落としどころを考えているようでは、価値観を共有したり、共通のコンセプトを作り出すことはできない。「ワイガヤ」ができる風土にしたいと思う。

「ワイガヤ」「A00」「三現主義」

おやじが技術の一線から次第に遠ざかっていった時期に、おやじから直接学んだ世代の久米さんたちがホンダらしさを引き継ごうとして考えたものが多い

　創業者の意思を引き継ぐのは難しい。

　創業者本田宗一郎の意思を引き継ぐために次の世代が考えた仕掛が「ワイガヤ」や「A00」、「三現主義」らしい。

　創業者がいなくなった後でも「社風」や「空気」を維持するためには、創業者の精神を受け継ぐ人が創業者の精神を語るだけでは不十分である。創業者の精神を受け継ぐ人が創業者の精神を理解して、創業者を知らない人でも賛同できる言動をすることが必要だと「創業者の精神は語り継がれても、受け継がれない 2013/11/29」に書いた。
創業者の次の世代は重要だ。

オペレーションとイノベーション

　以前、研究部門にいたことがある。
そこも、「普通のリーダー」「有名大学の優秀な社員」「年寄り」が多かったので、当然イノベーションを起こせるわけはなく、そもそも普通のリーダーはイノベーションを期待していなかった。2年くらいユニークなリーダーになったことがあった。そのリーダはユニークなことを思い付くので周りはとても大変だった(^^;が、組織が変わった。
　オペレーションが上手なリーダはイノベーションも管理できると考えているフシがある。
イノベーションの素となる偶然訪れる幸運は管理できない。管理できるのはイノベーションの素をイノベーションに繋げることだろう。

　今はサポート部門にいる。
サポート部門でイノベーションを起こすのは大変で、オペレーション重視になりがちだ。イノベーションが不要というわけではないのだが、小林三郎氏が言うように95%はオペレーションなので、イノベーションに没頭できない。

　自分の考え方がオペレーション寄りになっているのではないだろうかと反省した。

モバイルWifiルータ(3)

　帰省中にWifiルータを使おうと思いb-mobileの基本料0円simがよさそう(モバイルWifiルータ 2014/5/20)ということで、
SIMを買ってきたら(モバイルWifiルータ(2) 2014/5/22)思いのほか速度が出ない。ベランダまで出ても1Mbps弱だ。3GだけでLTEには対応していないのでこんなものなのか？と思っていたら、

中野ブロードウェイ入り口のジャンク屋さんでL-02Cを見つけた。

L-02CはLTEに対応しているけれどUSBタイプだからパソコンから離して使えないのだが。

b-mobileのSIMを入れてAPNを設定すると卓上でもLETで接続した。
通信速度を測ってみると

さすがLTEだ。
窓際に移動してみると

これくらいの速度が出ると快適だ。

田舎ではどちらが早いか。

センサ応用回路の設計・製作

センサ応用回路の設計・製作 松井 邦彦 CQ出版

熱電対を使った温度測定方法を探してこの本を買った。
熱電対を使うには、零点補償して、リニアライズすればよいらしい。零点補償は加算、リニアライズは2次関数による近似である。
この本では、全てアナログ回路で実装する方法が載っている。

　マイコンを使うと零点補償、リニアライズ、表示、記録までできるだろう。
0℃～1000℃まで分解能1℃で測ろうとすると 小ピンのマイコンに搭載されている10bitのA/Dでは足りない。しかも、K型熱電対の起電力は41.276mV@1000℃だからA/Dに入れる前にアンプが必要だ。
とすると、はやりPSoCを使うのかなあ。

　リニアライズはマイコンを使うと楽そうだ。2次関数による近似は処理が重いので補正テーブル＋内挿で補正すると処理が軽そう。

そういえば、USB-A/D基板が付いたムック本を買ったよなと
今すぐ使える パソコン計測 USBマイコン基板 高野 慶一/松井 邦彦 ほか CQ出版

を取り出して読んでみると。
なんとこの本にも熱電対の使い方が載っているではないか、しかも著者は松井邦彦氏だ。

「センサ応用回路の設計・製作」とは使っているデバイスが違うけど、零点補償してリニアライズするのは同じだ。

この本のオマケ基板はパソコンに接続するのが前提だから零点補償、リニアライズはソフトでやった方が手っ取り早いような気がする。

などと考えていたが結局、温度測定は、温度が測れる安物マルチテスターを買った．．．

モバイルWifiルータ(2)

　帰省中にWifiルータを使おうと思いb-mobileの基本料0円simがよさそう(モバイルWifiルータ 2014/5/20)ということで、買ってきた。

SIMカードにはdocomoとかいてある。(NTT freeが．．．)

b-mobileのサイトで申し込むと翌日には開通した。
LAN側のWifiを設定してSIMを挿入すると3Gが使えるようになった。

卓上では、「電波の状態　弱」　USENで通信速度を計ってみた。

ベランダに出してみたら「電波の状態　中」　お隣のNTTさんにもアンテナはあったような気がするのだが。

初めてADSLを引いたときくらいの速度だ。
「電波の状態　強」のところで試してみたいな。

さて田舎でどれくらい出るのか。

モバイルWifiルータ

　年に2回盆暮に帰省している。故郷の竹原市は安芸の小京都と呼ばれていて、最近は「たまゆら」の舞台になったらしく、聖地巡礼している人を見かける。

　問題は、帰省中のインターネットアクセス環境である。 生家は前後に山が迫っているので弱電解地域だ。テレビは協聴だったし、(最近ケーブルテレビを引いたらしい)docomoは何とか、auは居間でギリギリなので縁側まで出て受信する。SBは縁側まで出ないと発着信できない。

　以前はモデムでアクセスしていたが、さすがに56kでは厳しいのでauのpacketWinでアクセスしたら、トータル1時間も接続していないのにパケ代が増えて、かみさんから何とかしろ命令が出た。

　そこで、以前 MOBILE光-Emobileで使っていて、今は0円プラン(データプランにねん得割)になっているPWR-100Fがあるのでこれを使うことにした。

　このWifiルータはバッファローがNTT向けにOEM供給しているDWR-PG SIMロックフリー版だ。

　自宅はauひかりなので自宅では使わない。使用頻度は帰省する盆・正月各7日と2月に1回の勉強会半日程度である。

　PWR-100Fを使う方法は

	EMOBILE	docomo	b-mobile
プラン	データプラン　にねん得割	@NIFTY do LTE エントリーにねん	基本料0円SIM
料金 (月額)	基本料 0円 無制限 4,280	基本料 600円 200M以降300kbps	基本料 0円 100Mまで36円/1M　 1Gまで3,600円
サービスエリア	サービスエリア外	いつの間にかLETのサービスエリアに入ってる

　NIFTYの契約を@NIFTY do LTEに変更するとNIFTYへの支払いも節約できそうだ。
しかし！我が家はNTT freeだ。せっかくNTT freeにしたのにNTTに金を払うのは気が進まない。しかも、@NIFTY do LTEだけにすると@homepageが使えなくなる。

ということで b-mobileにしよう。回線はdocomoだけど、そこはまあよしとしよう。

Excel方眼紙めぐる論争

　Yahooニュースに「Excel方眼紙めぐる論争　弊害あるのにやめられない理由とは」
という記事がある。元記事はNEWSポストセブンらしい。

　何でもExcelで作るExcelマスターや何でも一太郎で作る一太郎マスターも見かける。
この人たちにとっては、表計算ソフトやワープロソフトは印刷物を作るためのソフトであって、データを処理するためのソフトではないと考えているようだ。

　データを処理することを考えるなら、いったん入力したデータの再利用を考えるが、Excelマスター、一太郎マスターが作るファイルで再利用できるのは、書式とかフォーマットくらいのものである。データを再利用しようとしたり、移行しようとすると、人による手作業の部分が多く効率が悪い。

　Excelマスター、一太郎マスターはマウスを使ってコピペするのが普通と考えているので始末が悪い。スクリプト等で処理できるようにデータの構成、保存方法を考えるとか、仕事のやり方を変えるということは考えない。

　このような情報リテラシーのない人たちは昔からいた。
昔、とある所属の調達担当だったとき、調達担当部署ではLAN PLAN(懐かしい)が使われていた。その部署では調達リストを作成する際に、調達品目のリストをを複数行で作っているのである。つまり、表計算ソフトを使用して印刷イメージで作っていた。
しかも、1レコードを複数行(複数のセル)で出力するのではなく、品名や型式等のフィールドを複数のセルで記録するのである。（昔の表計算ソフトにはセルの結合機能は無かった）

その結果、品名が複数のセルに書かれているので、ソートもできない、検索もできない。

という、印刷する目的だけのために表計算ソフトを使用していた。

　LAN PLANを使ってデータの再利用ができない処理を要求されたので、印刷目的だけに使うべきでないと説明したのだが分かってもらえなかった。

　更に、LAN PLANを使った生産性のない作業を強要されそうになったので、当時使用していたLotus1-2-3(ああ懐かしい)でリストを作り、出力したCVSをAWKを使って1品目複数行の印刷フォーマットに変換して、更にファイルシステムの変換をして調達担当部署に渡していた。

　あれから、20年以上経過したが情報リテラシーが向上したようには感じない。
学校では情報リテラシーと称して、Word、Excel、PowerPointを使って見栄えの良い印刷物を作る方法を教えているからなあ。

　印刷イメージを作る方法でなく、情報を処理する方法を教えると、Excel方眼紙野郎は減ると思うのだが。

「全てオープンに」そして「一歩前に」

「全てオープンに」そして「一歩前に」

　井巻久一前元マツダ社長のインタビューでの言葉、以前はマツダのサイトに掲載されていたが現在は掲載されていないようだ。たしか、東洋経済にもインタビュー記事が掲載されたような記憶がある。

　井巻久一氏が社長に就任した2003年は経営不振に陥ったマツダがフォードの支援で復活し、それまでフォードから送り込まれた社長(CEO)に変わってマツダ生え抜きの「ミスター・マニファクチャリング」こと井巻久一氏が就任した年だ。

　そのころフォードグループの中型車の台車やエンジンにマツダのものが採用されることになって、周りにはフォードがマツダの技術の恩恵を受けるだけだと言われていた。

　井巻久一氏はマツダの技術をフォードに提供することについて

「全てオープンにする」。では、オープンにしたらその先どうするか。簡単です。「全てオープンにしたらさらに力を蓄えて、もう一歩前に出ればよいだけです。
～略～
私はシンプルに言います。「全てオープンに」そして「一歩前に」と

と言っていた。

　自分が持っている技術をオープンにして、常に新しい技術を獲得する姿勢は、技術者にとって重要だ。持っている技術をオープンにすることが新しい技術を獲得する動機になる。

　IT技術は特にライフサイクルは短いので、この姿勢を失うと年齢にに依らず「終わった技術者」になるので、自戒を込めて職場のWebサーバの自分のページのトップにこの言葉を書いている。

　今の所属は現場のサポートの他に教育や訓練もやっている。10数年前は新しい技術を現場に伝えるていると、自分たちの技術的な優位性はなくなって、いつか追い越されるのではという切迫感があった。

　しかし最近はその切迫感がない。むしろ、現場の技術力が向上している感じがないので焦燥感すらある。

　10年前は現場の人たちはオープンにした技術情報を必要としていたけれど最近は必要としていないということなのだろうか。それともウチが全てをオープンにせず出し惜しみをしているのだろうか？などと考えていた。

　辿り着いた仮説は、

　技術をオープンにすると技術的優位性はなくなるわけではない。
オープンにした技術に関する暗黙知は容易に伝わらない。一方で、新しい技術を習得する過程で暗黙知を獲得している。

　つまり、自分(達)が持っている技術をオープンにして、常に新しい技術を習得し続けるなら、オープンにした技術が拡散する速度より、新しい技術・暗黙知を獲得する速度の方が速いのではないのではないか。

ということ。

---

マツダはなぜ、よみがえったのか? 　宮本 喜一　日経BP

に井巻久一氏のインタビューがある。

　マツダの財産である優れた技術の恩恵をフォードがそのまま受け続けると、マツダにとっては「技術流出」というリスクは出てきませんか?

　私はそうは思いません。もともと専門の生産領域では、フォードに対しては全てオープンにしろと言ってきたくらいです。おかげでとある経団連のえらい方からは「井巻の言い草は馬鹿げている。あいつは持っているものを全部オープンにしようとしている。マツダからは何もなくなってしまうじゃないか」と言わ
れましたが(笑)。
　けれどもその考えはいわゆる島国根性、日本人の悪い側面だと思います。私の方針は「全てオープンにする」。では、オープンに
したらその先どうするか。簡単です。「全てオープンにしたらさらに力を蓄えて、もう一歩前に出ればよいだけです。一気に二歩も三歩もとは言いません。とに
かく常に一歩前に出る。この努力を怠って、今まで培っていたものに固執してそれを後生大事にするという態度は、メーカにとって衰退の始まりを意味します。
私は一歩前に出ることを繰り返していけばよい。そう信じています。それだけの潜在能力をマツダは持っているのですから。
　だだし全社員に話す場合、難しく回りくどい言葉で訴えても伝わりません。だから私はシンプルに言います。「全てオープンに」そして「一歩前に」と

さすが「ミスター・マニファクチャリング」

知識創造企業

知識創造企業 野中 郁次郎 (著), 竹内 弘高 (著), 梅本 勝博 (翻訳)  東洋経済新報社

　1995年に米国で出版された The Knowledge-Creating Company の翻訳版。
知識について　形式知重視の西洋 VS 暗黙知重視の東洋　という二項対立ではなく、形式知→形式知、形式知→暗黙知、暗黙知→暗黙知、暗黙知→形式知のような知識スパイラル(SECIモデル)で新たな知識を創造するというもの。

　日本人は、SECIモデルの暗黙知→形式知(表出化)が苦手で、暗黙知の伝達は暗黙知→暗黙知(共同化)の形で行われるが効率が悪い。

　時代の変化(西洋かぶれのマネジメント)により組織が持つノウハウ(暗黙知)が失われるという危機感を持っている企業がある一方、暗黙知のマネジメントができていないところもある。(ウチもそうだ)　最近の教育が形式知の記憶(理解に非ず)に重点が置かれていることも原因だろうか。

　自分が持っている暗黙知を自分自身で表出化することはとても難しく、表出化スキルを持った他人が行う必要がある。
つまり、表出化は個人では困難で組織的な対応が必要であると言うこと。

ところで、
昔流行ったエキスパートシステムが胡散臭いと感じるのは、暗黙知も含めたルールベースは完成しないだろうと思うからだろう。西洋人は暗黙知に頼らず形式知で行動するのでエキスパートシステムは魅力的なのだろう。
　西洋人が映画等で描くロボットは反乱を起こし人類の敵になることが多い。
人工知能が新しい知識を創造できるなら、人間より早く、多く知識を得ることができるので、人工知能を搭載したロボットは人類の敵になるわけだ。
　一方、日本人は、機械に人間の真似ができるわけがないと思っている。暗黙知から暗黙知を創造して、暗黙知を共有する作業をプログラムで明示的に記述するのは困難だと思っているので。日本人が描くロボットは人間を超えることはない。
(ロボットが反乱するのは新造人間キャシャーンと星新一の作品の中に人工知能が神になり、人間に罰を与えるという作品くらいか)

それはさておき、
　「ナレッジ・エンジニア」はIT業界では、エキスパートシステムにおいて専門家の知識を引き出し、システムに反映する技術者だが、ナレッジ・マネジメントにおいてはミドル・マネジャが「ナレッジ・エンジニア」として第1線マネジャとトップ(経営層)との橋渡しをする必要があると野中郁次郎先生は仰る。

　ミドル・マネジャは、トップ(経営層)の意向を下位に伝え、下位からの報告を取捨選択してトップに伝えるという、単に情報のノードとして振る舞うことではないということだろう。

　単なる情報のノードは、知識を創造しないし、新しい価値を創造しない。
ミドル・マネジャに求められるのは、「ナレッジ・エンジニア」として、組織の知識を創造し、新しい価値を創造すること。

　古い官僚型組織では教えてくれないよなぁ．．．

情報共有(2) 何を共有するのか？なぜ共有するのか？

　情報を共有するために具体的に何をすべきかは簡単にまとめられないので、思いつくままに、何を共有するのか？なぜ共有するのか？について書いてみる。

　「情報共有」を語る人は、「何を共有するのか」「なぜ共有するのか」を語らない。
「何を共有するのか」「なぜ共有するのか」はけっして自明ではない。現に「情報共有」といいながら共有するのは「何も加工しない生データ」だったり、「ノイズだらけの情報」だったりするではないか。トップがご熱心だからという理由で、「誰も必要としない情報」を共有しようとするではないか。

　「データ」「情報」「知識」「知恵」のどのレベルを共有すべきか考えるべきだ。

　富士通のサイトにある「本質博士の仕事塾 第4回:データ・情報・知識・知恵」の資料(pdf)が参考になる。

　「知識創造企業　野中郁次郎　東洋経済新聞社」にセブンイレブンの例がある。セブンイレブンは早くからPOSを導入している。

1. 店舗ではPOSデータを見なが発注ができる
2. 各店舗は発注する商品について、本部の巡回指導員のアドバイス、天気予報、地域の行事などの情報を基に、仮説を作る
3. 仮説は実際のオーダで確認される
4. 巡回指導員は成功した仮設を集め仮説を1つ選ぶ
5. 選ばれた仮説は全国から集まった巡回指導員、本部のトップ、スタッフが集まった毎週開かれる会議で報告される
6. 報告された仮説は次週全店で試される

• 「データ」は、POSデータ
• 「情報」は、天気予報、地域の行事、売り上げ
• 「知識」は、成功した仮説
• 「知恵」は、全国で成功した仮説

我々が共有すべきは本当に「情報」なのか？

　どのレベルを共有するかを考えると必然的に「なぜ共有するか」という問題に突き当たる。しかし、この問いは大きな問題ではない。答えは簡単。新しい価値を創造するためだ。

　大きな問題は、
　　組織として新しい価値を創造しようとしているのか？
である。
新しい価値を創造しようとしていないなら、そもそも共有する必要はない。

　掲示板やDBなどのシステム(箱物)を整備する前に議論する必要がある。セブンイレブンの例では(2)～(6)を実行するからPOS(箱物)が必要になるのである。「知恵」を共有するためにPOSが必要なのだ。POSを導入したから「知恵」が共有されるわけではない。

　トップだけでなく現場も「新しい価値」を創造しようとしているのか？

たぶん続く．．．

---

• なぜ日本企業では情報共有が進まないのか(2014/05/01)
• 情報共有(2014/05/05)
• 情報共有(2) 何を共有するのか？なぜ共有するのか？(2014/05/11)

経営者が語るべき「言霊」とは何か

経営者が語るべき「言霊」とは何か　田坂広志　東洋経済
初版は2003/1で電子版が2014/4/4に発行されたようだ。

　魂がこもった言葉「言霊」を語るのは難しい。
　「言霊」を語るには腹を据えなければならないと田坂広志氏はいう。

　最近若い人たちに話す機会があったが、反応がイマイチだった気がする。
配布資料がイマイチというアンケートもあった。

　今回の話はテクニカルスキルの向上に即効性がある話ではないので、話す内容をまとめたマインドマップを配布した。
プレゼン資料を貰うと安心するが、後から見返すことは稀だ。
経験では10年後まで覚えていることは、講義した人の話が自分の心に引っ掛かって、ついメモを取った内容だ。その他は覚えていない。

　自分にとって「大事なこと」は365日24時間いつも持ち運ばなければならないが、 365日24時間いつも持ち運べるのは印刷物ではなく自分の心の中にあるものである。だから、いつも持ち運んでもらえるように相手の心の中に届ける必要があるのだが、 今回はうまく行かなかったようだ。

　相手に伝えるスキルではなく、昨年と変えた部分に迷いがあったのかも知れない。腹が据わっていないことが伝わったのかもしれない。

空飛ぶ本棚

東洋経済の裏表紙に「空飛ぶ本棚対象商品」というシールを見つけた。

　空飛ぶ本棚を調べてみると、雑誌を買うと電子版も付いてくるというサービスで、雑誌の中にクーポンコードが書かれた紙が挟まっていて、このコードをPC,Android,iPhone用の専用アプリに入力すると電子版が読めるというもの。Android,iPhoneは端末にダウンロードして持ち運べる。

　品揃えは、東洋経済、ダイヤモンド等。2014年末までに売れ筋300誌に増やすらしい。トラ技も入るかな？

　書店は、文教堂、丸善、ジュンク堂。大日本印刷グループだね。

　ネット本屋さんに押されているリアル本屋さんも考えたんだろうね。
文教堂、丸善、ジュンク堂が通勤経路にあれば良いけれど、
東洋経済を買うためにわざわざ遠回りしないよなぁ、
興味がある記事があるとKIOSKでも買うしなぁ
今すぐ読みたいならネット本屋で電子版を買うしなぁ

わざわざ「空飛ぶ本棚」で買うのは、紙版を保存したい場合だろうけど、今の品揃えは少ないなぁ

トラ技、Interfaceが「空飛ぶ本棚」になるのなら、わざわざ寄り道しても丸善で買うと思うけど、CQ出版は特集で売って、○○スペシャルで売って、CD版○○も売ろうとしているので無理だろうな。

情報共有

　情報共有は古くて新しい問題だ。情報が共有されない理由はググればいくらでも見つけられる。例えば、サーバー屋さんは情報共有インフラが重要で、ファイル共有システムと全文検索が必要という。?_?)　「情報共有の活性化を阻む8つの落とし穴」（鯖屋さんは物が売れないとおまんま食い上げだからね）
　よく考えてみると、ウチも掲示板とかDBを立てると情報が共有できると思っている楽観的な人は多いなあ。

　情報共有に使用できるハードウェアやアプリケーションはここ20年で飛躍的に便利になったが情報が共有されているようになったとは感じない。
　情報共有の主役である人・組織の考え方は昔と変わっていないので、いつまでたっても、情報共有は大きな課題のままということだろう。

　ウチが組織的に情報共有ができない理由を考えると、
情報共有に必要なコスト(物理的、心理的)より情報共有によるメリット(物理的、心理的)が小さいということに尽きる。ともすれば情報共有によるリスクの方が大きい。

　簡単に言うと、情報共有のために情報を公開しても叱られることはあるけれど褒められることはない。ということだ。
自所属で得た情報が他所属でも有用であろうことは分かる。

情報を共有すると更なる成果が期待できるであろうことも分かる。
しかし、どこにもがいるので、情報を公開したことの効果より公開した情報の不備を指摘される。不確かな成果よりも、指摘により評価が下がることを嫌う人(ビビリ)もいる。ウチの場合そういう人が多いということだろう。

　しかし、この問題は、人の性格に依るものではなく、組織の風土・組織の文化に依るもとらえるべきである。

　情報共有ができない原因のほとんどは組織の風土に密接に関係があって、組織の風土を変えることができるなら、自ずから情報は共有されるだろう。
情報共有にまじめに取り組もうとするなら、同時に組織の風土を変えることにと真面目に取り組む覚悟が必要である。

　では、組織の風土改革も含めて情報共有にまじめに取り組むならば、具体的に何をすべきか．．．(続きはたぶん書く)

---

• なぜ日本企業では情報共有が進まないのか(2014/05/01)
• 情報共有(2014/05/05)
• 情報共有(2) 何を共有するのか？なぜ共有するのか？(2014/05/11)

Interface 2014/6 「お手軽ボードでホントにできる!インテルでI/O」

Interface 2014/6 CQ出版
お手軽ボードでホントにできる!インテルでI/O

Intel Galileo(2014/4/5)で書いたCalileoボードの特集。

Galileoのベンチマークが掲載されていた。

• Galileo　Quark1000(i586)　400MHz

と、

• Arduino Leonard　ATmega32u4　16MHz
• Arduino Due　AT91SAM3X8E(CortexM3)　84MHz
• RaspberryPi　BCM2385(ARM1176JZFS)　700MHz
• ThinkPad240　Celeron　366MHz

とを比較している。

　GalileoをArduinoとして Arduino Leonard、Arduino Dueと比較すれば超高速だが値段もそれなりなので高級Arduinoという感じだ。

　LinuxボードとしてRaspberryPiとの比較はRaspberryPiにかなわない。クロック400MHzの割りに頑張ってる感はあるが、価格を比較するとRaspberryPiの3倍だから積極的にGalileoを使う気にはなれないなあ。

　とすると、過去の資産(遺産?)を動かしたい場合だろう。Galileoでwineを動かしてWindowsアプリ(午後のこーだ)を動かす記事が掲載されている。(何か釈然としないなぁ)

　RaspberryPiも軽いx86エミュレータ(8068tiny)を使うとRaspberryPiでMSDOSやWindows3.0が動くらしい。(スクリーンショットが8086tiny Homeにある。)

　読者プレゼントがあるので応募した。
ポチっとするのはしばらく待つことにしよう。

なぜ日本企業では情報共有が進まないのか

なぜ日本企業では情報共有が進まないのか 田坂広志　東洋経済新報社

　6､7年前にこの本を読もうとして書店で探したら在庫が無く、「読んでみようリスト」に入れたままにしていた。最近情報共有について考えているので、kobo storeで探してみるとつい最近電子化されていることを発見した。　しかし、Kindle版\960 Kobo版\1,200って、Kindle版とKobo版でこんなに値段が違うの？

それはさておき

　初版は1999/1である。15年前に出版された本なので紹介されているIT環境は少々古いが、情報共有の根底になるものは変わらないので今でも参考になる。

　1999年頃はインターネットが普通になり、職場では端末は1人1台が実現されようとしていて、組織のフラット化がブームになった時期だ。

　この時期を思い出してみると、箱物主義の人たちはオープン化だ(何がオープンか分かってなかったようだが)、端末を1人1台にと言いながら物買に血道をあげていた。 残念ながら業務プロセスを変えようという人はいなかったし、ナレッジ・マネジメントという考えもなかった。(未だに)

　情報共有しようと考えている人はいたけれど成功例は知る限り僅かで、いずれも公式ではないBBSとMLだった。そして公式に情報共有しようとした人はほとんど挫折した。σ--)もその内の1人 orz

情報共有しようといっている人も

1. 「情報機器を扱うこと」と「情報を扱うこと」は異なる。
2. 「情報共有の仕組みを作ること」と「情報共有により成果を上げること」は大きく違う。
3. 情報共有は目標であって目的ではなく、真に目指すべきは知識の共有、知恵(暗黙知)の共有であること。

まで考えている人はいなかったような気がする。

　自発的に情報共有を行う「情報共有ボランティア」は、今でもどこの部署にも1人や2人いるのだが「情報共有ボランティア」が文化になっていないので、知識の共有や知恵(暗黙知)の共有を目指すと茨の道だ。

　ノウハウを活用したい人が呼びかけ、ノウハウを持っている人が応える「呼びかけと、挙手」システムはプロジェクト志向の組織では有効だろうが官僚組織では難しい。

そこで、誰がどのようなノウハウをもっているかのノウフー・ベースが重要になるわけだが個人で管理できるのは高が知れいているので組織的に作ってみた。

問題は、このノウフー･ベースをどう管理してどう使うかである。