ホンダ イノベーションの神髄

ホンダ イノベーションの神髄　小林 三郎　日経BP社

　この本の内容は、日経テクノロジー「ホンダ イノベーション魂の小林氏に聞く」、日経新聞「ホンダ　イノベーション魂」にもある。

　日経新聞「イノベーション欠乏症が日本を滅ぼす」では

　戦後、ソニーやキヤノン、ホンダなどの日本を代表するベンチャーが大企業まで成長し、日本経済の発展を支えた。30年前、新しいものはかならずソニーから
出てきた。すぐ壊れても「新しい」、つまり革新的だったから欲しかった。ところが今やどうだ。ソニーは全く革新的ではなくなった。ホンダを辞めた人間です
ら、ホンダには欲しい車がない。買えば悪い車ではないのだが、まず欲しいと思わない。こんなことは創業以来初めてだ。仕方がないからアウディやポルシェ、
ベンツに乗っているありさまだ。話にならん。

と仰る。ホンダよお前もかという感じだ。
この意見は、右肩上がりだった頃の古き良き日本へのノスタルジーではない。

　近年特にIT業界ではベンチャーから大企業になるまでの期間が短い。20%ルールで有名なGoogleも例外ではなく官僚化したと感じている人は多い。

　この本には、天才イノベータがいなくなった後に普通の人達がどうやってイノベーションを起こすかが書いてある。

　イノベーションを起こして成功した企業の創業期の共通点は

1. ユニークなリーダー　本田宗一郎やスティーブ・ジョブズ
2. ろくでもない社員　社会一般の評価ではBクラス、Cクラス
3. 年寄りがいない

今の日本の大企業は

1. 普通のリーダー

• 有名大学の優秀な社員　成績が良く記憶力と論理的判断力が高い
• 年寄りだらけ

とい。うう～ん当たってる。ウチもそうだ。
　普通のリーダとお行儀のよい若者と使えない年寄りでどうやってイノベーションを起こすのか？

ワイガヤ

　ホンダの「ワイガヤ」はトヨタの「カイゼン」くらい有名だが、「ワイガヤ」は「ワイワイ、ガヤガヤと活発に議論するブレーンストーミング」ではなく「熟慮を身につけるための道場」であるという。

　妥協･調整の場ではなく、新しい価値やコンセプトを作り出すために 1日4時間くらいの睡眠で三日三晩議論を続けるそうだ。そして、その結果を上司に報告した際に「それで」と言われると最低なのだそうだ。

　ちょっと歳を取ると落としどころ考えて議論するようになる。
落としどこを考えて議論していたのではイノベーションは起こせないのは分かっているけど、落としどころを考えないで正論、べき論、そもそも論を持ち出す者は厄介者だったり、無視されたり、KYと言われたりだ。

　ウチも「ワイガヤ」は今年のキーワードだが、「ワイガヤ」といいながら落としどころを考えているようでは、価値観を共有したり、共通のコンセプトを作り出すことはできない。「ワイガヤ」ができる風土にしたいと思う。

「ワイガヤ」「A00」「三現主義」

おやじが技術の一線から次第に遠ざかっていった時期に、おやじから直接学んだ世代の久米さんたちがホンダらしさを引き継ごうとして考えたものが多い

　創業者の意思を引き継ぐのは難しい。

　創業者本田宗一郎の意思を引き継ぐために次の世代が考えた仕掛が「ワイガヤ」や「A00」、「三現主義」らしい。

　創業者がいなくなった後でも「社風」や「空気」を維持するためには、創業者の精神を受け継ぐ人が創業者の精神を語るだけでは不十分である。創業者の精神を受け継ぐ人が創業者の精神を理解して、創業者を知らない人でも賛同できる言動をすることが必要だと「創業者の精神は語り継がれても、受け継がれない 2013/11/29」に書いた。
創業者の次の世代は重要だ。

オペレーションとイノベーション

　以前、研究部門にいたことがある。
そこも、「普通のリーダー」「有名大学の優秀な社員」「年寄り」が多かったので、当然イノベーションを起こせるわけはなく、そもそも普通のリーダーはイノベーションを期待していなかった。2年くらいユニークなリーダーになったことがあった。そのリーダはユニークなことを思い付くので周りはとても大変だった(^^;が、組織が変わった。
　オペレーションが上手なリーダはイノベーションも管理できると考えているフシがある。
イノベーションの素となる偶然訪れる幸運は管理できない。管理できるのはイノベーションの素をイノベーションに繋げることだろう。

　今はサポート部門にいる。
サポート部門でイノベーションを起こすのは大変で、オペレーション重視になりがちだ。イノベーションが不要というわけではないのだが、小林三郎氏が言うように95%はオペレーションなので、イノベーションに没頭できない。

　自分の考え方がオペレーション寄りになっているのではないだろうかと反省した。