ガラケー

　SONYのガラケー(SO902i, SO705i)が必要になりヤフオクで、安くて動作確認できているものを探することにした。

　SO705iはそれほど人気がないのか、入札開始価格で落札できた。
一方SO902iはまだ人気があるのか１つの出品に複数の人が応札している。ちょっと程度がいいと3,000～5,000円くらいまで上がるようだ。

　とりあえず手ごろな物件を探して\1,200から入札したら誰も参戦してこない。
終了1時間前になって、ふと見るとSO902iに応札したつもりがSO702iだった。
どうりでだれも参戦してこないはずだ。

　応札を取り消す方法が分からなかったので調べたら。FAQらしくヤフオクヘルプにあった

入札は取り消せません。

やむを得ない事情があるときは、「出品者への質問」を利用して、出品者へ入札の取り消しを依頼してください。質問の手順は、「出品者に質問する」をご覧ください。

らしい。誰かが参戦することを祈って待つこと1時間。
無事？落札できた。 orz

←SO702i(左)とSO905i(右)

　商品が届いたので動作確認しようと電源ONしたら電源が入らない。
電池がないのかと思い充電しようとして気が付いた。FOMAの充電器がない。
我が家はNTT Free(KDDI光電話+au & SoftBank)だ。Movaの充電器はHardOffで買ったジャンクがあるがFOMAの充電器はない。

　困ること暫し、Li電池の万能充電器を買っていたのを思い出し、充電できた。

←左側をUSBポートに挿す

　このLi電池用万能充電器は、洗濯ばさみ構造でLi電池をはさみ電極に端子を接触させ、USBポートから電源をもらって充電するもの。

　FRISKの中にLipo電池を入れるとき、充電回路だけ取り出して使おうと思って買ったものだが、意外なところで役立った。（これが本来の使い方？）

開発改善コンクール(2)

　ウチの職場には「開発改善コンクール」というイベントがあって、「開発改善コンクール(2013/08/30)」で、現場は余裕がなくのでイヤイヤお付き合いしているのではないかと書いた。
推測は当たっていて、現場ではかなりの負担になっているらしく、「正直勘弁して！」という人が少なからずいるらしい。

　応募作品を見ると、やらされ感がヒシヒシと伝わってくる作品や、目的がカイゼンでなくプログラミングコンテスト化している作品もある。しかも、コンセプトや出来栄えは二の次でほぼプレゼンで決まってしまう。

でも、

よく考えると、最終審査に残る人は常連が多い。

　忙しく余裕がないのは常連さんも今年採用された人も同じだろうから、常連さんが他の人と違うのは、

• 改善すべき点が分かっている (コンセプト)
• 時間をやり繰りして時間が作られる (行動力)
• やり繰りした時間で作品を作る技術を持っている (技術力)

ということだろう。

　常連さん達はコンクールなどやらなくてもちゃんとカイゼンする。
そうでない人達もカイゼンできるように、「コンセプト」「行動力」「技術力」のサポートがおじさん達の役目というものだ。

が、

　無理やり応募させると、部下の技術力が向上するとか、業務改善できるとか思っているオメデタイ、エライ人がいるのは事実。

　自分の評価が下がるのを恐れて出来栄えは二の次でもとりあえず応募しておけば良いという、もっと始末に負えないエライ人がいるのも事実。

　いっそのこと、エライ人を対象に業務改善アイディアコンテストにすればいいのに。
あくまでアイディアだけ！アイディアを実行すると周りが大迷惑だから。
(と毒を吐いてみる)

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• 今すぐに役に立たないこと (2013/04/08)
• 開発改善コンクール (2013/08/30)
• 開発改善コンクール(2) (2014/06/27)
• 開発改善コンクール(3) (2014/09/05)

知性を磨く

知性を磨く　「スーパージェネラリストの時代」　田坂広志　光文社新書

日経ビジネスONLINEで連載が始まってる。

田坂先生は、「知性」と似た言葉「知能」との違いは

「知能」とは、「答えの有る問い」に対して、早く正しい答えを見出す能力。
「知性」とは、「答えの無い問い」に対して、その問いを、問い続ける能力。

と仰る。なるほどである。

　「知能」は「答えのない問い」に直面したときに「割り切り」を行う。楽になりたいと思う気持ちに負けて「割り切り」を行い、自分の判断を正当化しようとする。

更に仰る

精神が「楽になる」ことを求め、「割り切り」に流されていくと、深く考えることができなくなり、「答えの無い問い」を問う力、「知性」の力が衰えていくのである。

と。「答えの無い問い」に対して、割り切って逃げるのではなく腹を決めろと。

いやぁ厳しいなあ。

　幅広い分野をカバーする者をジェネラリスト、ひとつの分野に特化した者をスペシャリストと区別するのを横方向とすると、

「思想」「ビジョン」「志」「戦略」「戦術」「技術」「人間力」

という縦方向の知性を兼ね備えた者をスーパージェネラリストと定義してある。

　技術者（スペシャリスト）を目指そうと「技術」だけを考えるだけでは十分ではないということか。

　σ^^)は技術者(くずれ)なので核は「技術」だけれど、その他の知性も磨かなくてはと思うが、「人間力」は難しいなあ。

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楽天Booksを見ると電子書籍が出てるじゃないか！　いつでも読めるようにと電子書籍も買ってしまった。

中野セントラルパーク ランプ

　中野セントラルバーク・サウスの前を通っていたら、大きな木の側に高所作業車が出てなにやら作業をしていた。

　翌日同じところを通ると

ランプが掛けてあった。
そういえば、もうすぐビアガーデンの季節だ。

今年は7/1(火)から9/30(火)までやるらしい。

修理2題

ヒーター

　かみさんから「ヒータが壊れているのだがなおるのか？」と聞かれ「見てみないと分からない」と、非理系VS理系の会話をし、いつものように「とりあえず見せろ」ということになった。

　壊れていたのは赤外線ヒーター

　プラグかスイッチ周辺の断線だろうと調べたら全てOK。仕方ないのでバラそうとしたらブラインドリベットで止めてある。orz

　タイマーの障害だと面倒だなとリベットの頭を飛ばしてバラしたら、圧着端子の根元で断線しているだけだった。

　このヒーターはグロメットのところでACケーブルが殺してない。
ACコンセントに挿したまま移動させてACケーブルがピーンとなったら、力が圧着端子にかかって断線するよな。

　ということで、グロメットのところに結び目を作って圧着端子に力がかからないようにしておいた。

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傘

ずいぶん前から傘の骨が曲がっていたので直した

←モアレ縞がでてる

100均やホームセンターで売ってる傘修理キットに入ってる金具を付けて終了。

　WENDY'Sで買ったので高価な傘ではない。高価な傘はたいてい電車が持っていってしまうが、安物の傘は何故か忘れない。

よく見ると既に2ケ所修理してあった。

あきらめの壁をぶち破った人

あきらめの壁をぶち破った人々　中尾英司　日本経済新聞社

製薬会社を舞台に文書共有システム導入を例に業務改革を通じて風土改革を行うという小説。

　業務改革や風土改革を行おうとすると抵抗勢力が現れる。この本は業務を改革しようとする主人公の前に典型的な抵抗勢力(人物)が現れて、主人公が解決するというストーリー。

　この本の時代は1998年なので、まだ団塊の世代が残っていて抵抗勢力になっていた時代だ。16年後の現在(2014年)では団塊の世代は退職したが、団塊の世代の亡霊に憑りつかれた人たち(団塊の世代と同じ価値観の人たち)が未だにいる。

　小説を離れて読むと、抵抗勢力別対処方法として使える。

　主人公は、ほぼ1人で多くの抵抗勢力と戦うわけだが、1人では難しいような気がする。正直、読み終わった後の印象は、こんな「スーパ改革戦士」はいるのだろうかということ。自分はヘタレなので志を共有した同志が必要だと思う。

　風土改革をやっている人、やろうとしている人の交流会に参加した際に、運営チームの方が「この交流会に参加すると安心して悩める」と仰っていた。

　抵抗勢力が多いと改革しようとしている自分が異常なのではないかと思ってしまう。でも、同じ悩みを抱えて取り組んでいる人を見ると、抵抗勢力に悩んでいる自分は異常ではないことが分かって安心する。

　この本の主人公のようにカッコ良く風土改革はできないが、それでもちょっとでも前に進もうと思う。

インセンティブ

知人から

「最近『インセンティブ』という言葉をよく見かけるが、どうもしっくりこない」

という電話がかかってきた。

どうもエライ人がよく使うらしい。σ^^)も話していてしっくりこないので電話を切って考えてみた。

　動機はインセンティブでは持続しないのは今や常識だけど、ウチのエライ人たちは「アメとムチ理論」が大好きだ。日本語で言うと「信賞必罰」というヤツだ。

　エライ人といっても与えられるアメは微々たるものだ。給料上げるのは大変なので表彰するのだが考え方が安易だ。(表彰 2013/5/28)

　なので色々なムチ思いつく。最近はパワハラという言葉があるが、昔はこんな麗しい言葉は無かったのでかなり厳しいムチを振るうエライ人もいた。

　モチベーションも「動機」という意味だ。「インセンティブ」と違うのはモチベーションが「内的」に対してインセンティブが「外的」であること。

　インセンティブ(外的動機付け)は持続しないが、モチベーション(内的動機付け)は持続する。 誰かに、インセンティブを与えることはできるが、モチベーションを与えることはできない。

　モチベーションの維持にロールモデルは重要だ。ところがエライ人たちはロールモデルがいないと仰る。

　そりゃそうだ！「技術が重要だ」と仰るが技術者としてのキャリアパスはない。どうしてロールモデルとなる人材が育つというのだ。

　エライ人たちは、技術者としてのキャリアパスを認めると自分たちのキャリアが否定されると思っているのだろう。もうじき辞めるのにね。

最少人数で最強組織をつくる

最少人数で最強組織をつくる 石橋博史　ダイヤモンド社

　トヨタ式ホワイトカラーの業務改善の本。
トヨタ発のカイゼンは製造業だけでなくサービス業などにも取り入れられている。 トヨタ生産方式を読んだ時には「目から鱗」だったのだが、この本を読んだ後、なぜか管理っぽく感じた。

　マネジャとしては「多能工」はありがたい存在だ。
「多能工」化を助けるために「標準作業票」を作成するわけだが、単なる「マニュアル」にならないようにしなければならない。

　「マニュアル」では方法は伝わるが知識・知恵が伝わらない。
知識・知恵を伝えることを怠ると、東海村JOC臨界事故のような重大な事故につながる。
「マニュアル」の問題点は作業する者が思考停止に陥ることである。

　トヨタ生産方式では、この問題を「カイゼン」で防止している。
「標準作業票」に従って作業しなければならないが、より良い方法があれば「標準作業票」を改定する。
時代が変われば、環境、機器、使う人の意識も変わる。ならば、より良い方法(標準作業)も変わる。とすると当然、「標準作業票」も変わるという考え方を皆が共有していることが重要だろう。

　変われる組織は、標準化を現時点においてのベストプラクティスと考える。
　変われない組織は、標準化を規則(ルール)と考える。

運用している者が不合理と考え最善策は他にあると考えていてもルールを変えるのは大変だ。
そのうち、標準化の目的も効果も忘れられ、単にルールだから従う、ルールだから従え！になり組織の活力がなくなり、組織は疲弊し、個人も疲弊する。(ブラックだ)

　お役所的に、誰かが決めたルールを盲目的に従うのではなく、より良い方法を全員が模索する「カイゼン」が組織の風土として根付いていることが重要だろう。

　「標準化」や「多能工化」だけを取り上げると「管理」の強化のように見える。この本で感じた管理っぽさはそのせいかもしれない。
「管理」とのバランスをとるためには現場による「カイゼン」が必要ということ。

40歳限界説

　先日地方に出張したときににエライ人から「40歳過ぎたあたりで、技術的に限界を感じている者が増えているのではないか」と指摘を受けた。

　SI業界ではプログラマ35歳定年説という説があって(昔は30歳だったような気がする。)
ネット上ではいろいろな人がいろいろな観点から考察していらっしゃる。

まとめると、プログラマにとって35歳は

採用時のミスマッチが顕在化する年齢
上流工程(PM,SE)、下流工程(SE,PG)に分業されていて、上流工程に移る年齢

ということらしい。
この構造は指摘された40歳限界の構造と似ている。

採用時のミスマッチ
　「技術者になる決心(2014/1/22)」にも書いたように、技術者になる決心をしていない人を少なからず採用している。若い人達は皆真面目なので頑張っているけどいつかミスマッチが顕在化する。
　最近は高学歴化しているので顕在化する年齢が40歳くらいということか。

業務内容のミスマッチ
　ウチの組織構造は超官僚的で、ドラッカー先生が仰る「マネジメントも作業もできる」テクノロジストを育てようとしていない。ある年齢でマネジメントへの強力な圧力が働くのだが、超年功序列的でしかも単一キャリアパスなのでキャリア変更圧力は皆同じくらいの年齢でやって来る。この年齢が40歳くらいということか。

　キャリアパスの選択肢が無いことの弊害は昨日今日始まったわけではなく、昔から指摘されていた。しかし、キャリアパスをデザインする人(エライ人)は、現場を経験せず最初からマネジメント志向だからキャリアチェンジを経験することもなく問題点を軽視、無視しているように見える。 この問題を先送りしてきた影響(ツケ)は大きい。

　団塊の世代は退職したけれど組織の年齢分布はいびつなままで、上には年寄りが詰まっている。

結局40歳くらいの世代は

• キャリアチェンジの圧力を受けるが上が空いてない
• キャリアチェンジ前提で仕事をしてきたので今更新しい技術に対応できない
• 上の年代には使えないオヤジ達がたくさんいる
• 下の年代には技術者になる覚悟ができてない者が増えた
• おまけに、新しい仕事は増える一方だ

この推測が正しいとすると、燃え尽きているのではなく八方塞がりで「もう勘弁してくれ」と感じているのではないかと思う。

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プログラマ35歳定年説に関する皆さんの考察

• プログラマ 35歳 定年説 (仙石浩明の日記)
• プログラマ・SE35歳定年説 (Wisdom is better than weapons of war)
• プログラマ35歳定年説に対する私の理解 (terurouメモ)
• IT技術者の「35歳定年説」が嘘くさい理由  (はてな匿名ダイアリー)
• プログラマ70歳定年説  (いずログ)
• 「プログラマ35歳定年説」をぶっとばせ! (deztec.jp)

ANAをやめてJALにしたわけ

「犬も歩けばどこかに当たる」に「ANAをやめてJALにしたわけ(2014/05/25)」というエントリがある。

　デザイナーだった著者は2003に変更されたJALのロゴに違和感を感じたそうだ。
デザインが相当違和感がある仕上がりになる場合には、

1. 専門職（プロ）からの助言に耳をかたむけない雰囲気
2. ヘンだとわかっても、言える人がいない組織の雰囲気

のような問題があるのだそうだ。JALはその後 破綻→再生の道をたどることになった。

更に著者は最近

ANAの、「金髪・付け鼻」コマーシャルを目にした時に、あの２００３年時のJALロゴ見たのと全く同じ気持ちになりました。

だそうだ。

組織のガタはこんなところにも出るものだな。
組織の外から客観的に見る人が必要だ。

礼

　武道をやった経験がある人なら「礼」について教えられたことがあるだろう。

　ウチの職場ではでは講演・講義を受けるときには規模にもよるが、たいてい「起立、礼」をする。 オジサンたちの年代は小学校のときから、「起立、(気をつけ)、礼」をしていたように記憶している。最近は違うのかな。

　たのまれて他所で講演することがある。 「起立、礼」があるところ、ないところ、いろいろあるようだ。

　「起立、礼」をしないところでは、見渡して、間を取って、注意が集まってから「みなさん、こんにちは」とやる。(有償無償のセミナーやトレーニングはたいてこのスタイル)

　気になるのは、「起立、礼」をするところで、 「起立、礼」が一連の動作なのである。 礼は相手があるものだから、礼をする人、礼を受ける人が一体になって礼だと思うのだが、一方的に立ってペコリとして勝手に座ってしまうという感じなので戸惑ってしまう。

　下位者から上位者に対して礼をする場合は、

　　起立、気をつけ(下位者準備)→姿勢を正して、正対する(上位者準備)→礼→なおれ、着席(阿吽の呼吸で)

のような動作だ。

　この間に、礼をする人、礼を受ける人とのやり取りがある。 ところが、まるで礼を受ける者が居ないかのように、立ってペコリて座るでは礼を受ける人とのやり取りがない。

　教えてくれる人に感謝を云々と言っているわけではない。

　互いに姿勢を正して正対すると、たとえば

受講者：「この人何を話すんだろう」
講師：「この人たちの興味は何だろうか」
　や
受講者：「オッサン何を眠い話すんなよ」
講師：「こいつら寝ないで聞けよ」

であっても、心のやり取りがある。

　講師の側からすると、立ってペコリ座るをやられると、「勝手に話していけば」のような感じがするのである。

　しかたがないので、セミナースタイルで始めるのだが、「起立、礼」をするならきちんとすればいいのにとオジサンは思ってしまう。

チップワンストップで買い物(2)

チップワンストップで東芝のeMMC THGBM5G6A2JBAIRを買った。

毎度の過剰丁寧な包装で送られてくる。
どこにあるのかと思ったら端っこに2個(矢印のところ)にあった。

今回買ったのは

東芝のTHGBM5G6A2JBAIR　8GのeMMCだ。

最近の電子機器はeMMCが主流だけど、挙動不審なチップがあるので確認が必要だ。

　SANDISKにも挙動不審なeMMCがあって、直接の取引がないのでSANDISKのカスタマーセンターに電話したら、代理店経由で問い合わせろとのことなので、代理店経由で問い合わせたら無しのつぶてだ。どうせ小口はこんなもんだ (--

他人の思考の9割は変えられる

他人の思考の9割は変えられる  與良 昌浩 マイナビ新書

出張の飛行機に
(ANA272 21A)
本を忘れたので画像はない

　「他人の思考にアプローチするのがきもちわるい。(2014/6/1)」という人もいる。

タイトルだけ見ると他人を自由に操る方法のようだが、そのようなトデモ本ではない。

　変わりたくても変われない人の環境を変えて自ら変われるようにするという内容なので、変わりたいと思っている人と、変わってほしいと思っている人の方向が同じ方向の場合に使える。

　言葉の綾かもしれないのだが、他人の思考は変えられないと思う。
理由は簡単！これまで他人に自分の思考を変えられたことが無いから。
他人の意見は参考にしたけれど、自分が考えて、自分の意思で変えた。
いや、自分で考えて、自分の意思で変えたいからである。

與良昌浩氏は
「学生と社会人で「何のために働くのか」を気楽に真剣に語り合える場を創る、増やす。」
ことを目的とした「ハタモク」を主宰しておられる。

　「やりがい」とか「働く意義」を求めなくてよいという意見もある。
「『やりがいのある仕事』という幻想」の森博嗣氏のように、「やりがいがなくても金が貰えたらいいじゃないか」という意見もある。

　30年働いた経験では、「やりがい」は措いておいても「何のために働くのか」は考えるようになった。そして、「何のために働くのか」を考えると「やりがい」を考えないわけにはいかないので考えた。

　「何のために働くのか」を１人で考えるのは大変だ。本屋に行けばこの手の本はいっぱいあるけど、立派な人の言うことは実際の行動に移すのが大変だ。
「ぶっちゃけ、アンタ(著者)みたいな立派な人ではないですから！」と投げ出したくなる。

　「何のために働くのか」や「やりがい」は本を読むと著者の意見を知ることはできるが、分かるものではなく、自分で考えてたどり着くものだ。しかも、歳と共に変わる。

　「何のために働くのか」や「やりがい」はどうしても見付けなければならないのか？というとそうでもなく、やりがいがなくても金が貰えたら暮していける。

　「何のために働くのか」を考えるようになったきっかけを思い出してみると、

最初は、幼稚園だった娘の「お父さんのお仕事なあに？」だった。

　「社会の役に立っているのか？、やりがいがあるのか？」と聞かれたような気がした。
娘はその後も頼んだわけではないのに小学校、中学校、高校と定期的に「お父さんのお仕事なんだったっけ？」と聞いてくれるので、その都度「何のために働くのか」や「やりがい」について考えさせられた。

次は病気で入院し手術を受けて退院した後だった。

　手術前夜にちょっと弱気になり無事退院したら「やりがい」のない仕事はしないようにと心に誓ったので、退院後一生懸命考えた。

最近、若い人たちに話す機会があり、資料を作る際にもう一度考えた。

昔あれほど一生懸命考えたのに資料(形式知)にするのは大変だった。

　「何のために働くか」や「やりがい」は一度考えればよいというものではなく、歳ととも変わる。それが成長というもかのしれない。

他人の思考にアプローチするのがきもちわるい

　ハテナ匿名ダイアリーで「他人の思考にアプローチするのがきもちわるい。」 を見つけた。

　マネジメントのセミナーに参加して思ったのだそうだ。
マネジメントは経営者が儲けるために、従業員すなわち他人の思考にアプローチすることだといい、それは気持ち悪いという。 誰もがちょっとだけ思っているけど口に出せないこと、「あっ!それ言っちゃったのね」て感じかな。

　「給料以外の対価を払う」とかいうんです。馬鹿言うな、給料以外に対価なぞ存在せんわボケが。

と書いているところを見ると　対価＝給料　が前提かな。

　この店長さんの業界ではゼロサムゲームなのかと思う。ゼロサムゲームの業界では、　誰かが儲けること＝誰かが損すること　だ。

• 経営者が儲ける ＝ 客価格相応 → 従業員損する(ブラック)
• 客お値段以上 ＝ 経営者儲ける → 従業員損する(ブラック)
• 従業員儲ける ＝ 客価格相応 → 経営者損する(店潰れる)
• 従業員儲ける ＝ 経営者そこそこ → 客損する(店潰れる)

　対価＝給料　として話を進めるとして、
ゼロサムゲームでは誰かが不幸になるので、どこかで価値を生み出さなければ対価は増えない。

　1次産業の人達は自ら価値を生み出せる。特に鉱業関係の人達は一山当てる(眠っている価値を発見)と巨大な価値が生まれる。

　2次産業の人達は、物質的に価値がある何かを掘り出してくるわけではないけど、技術で価値を付加できる。つまり技術で価値を生み出すことができる。

　3次産業の人達も、物質的に価値がある何かを掘り出してくるわけではない。技術で価値を付加できる人達(星をもらえる人達)は価値を生み出すことができる。
つまり、3次産業で技術で価値を生み出すことができない人達はゼロサムゲームになるということ。

　では、技術がない人達はどうするか？
技術のない人が新しい価値を生み出すために考えられるのは

• 体力的なこと
• 頭脳的なこと
• 知的なこと

かな。

体力的なこと

　体力的なことは時間的制限を受ける。作業密度を上げるか労働時間を延長する。
労働時間を延長すると超過勤務手当を支払わなければならない。
支払わなければ労働基準法違反でブラック企業。
　時間当たりの作業密度(作業効率)を上げると、時間当たりの作業量が増える。増えた分の賃金を支払わなければ利益増。労働者は賃金に見合わない肉体的、精神的疲労が増えるので、やはりブラック企業。

　大抵の人は賃金に見合わない作業はしたくない。そこで肉体的・精神的に大変でも自分にとって価値があると思わせる(洗脳)が必要になるというわけ。

頭脳的なこと

　プログラマは頭脳的労働だけど↑の構造と同じだ。
頭脳的な仕事に見えて、構造は肉体労働という仕事は多い。

知的なこと

　知的に作業効率を上げると同じ労働時間で時間当たりの作業量が増える。増えた分の賃金を支払わなければ利益増。しかも労働者の肉体的、精神的疲労は増えない。

　知的に作業効率を上げることがマネジメントで、洗脳して肉体的作業密度を上げるのは似非マネジメントではないのかな。

　究極は労働者が自発的に、知的に作業効率を上げることだけど、
普通は、洗脳(啓蒙)、教祖様(カリスマ・リーダ)が必要だ。

　ホンダは教祖(ホンダ宗一郎)がいなくなって普通の人だけになったときに、どうやって自分が自分を洗脳するか(自己催眠)を考えた。それが「ワイガヤ」「三現主義」ということだろう。最近自己催眠が解けてきたらしい。ソニーはとうに自己催眠が解けている。

　ここまでの前提は 対価＝給料 だ。
　本当は、マネジメントセミナーで言われているような「給料以外の対価」があるけど、余裕がなくギリギリのときには気が付かないのかもしれない。

　給料が安くて生活がギリギリ、仕事がきつくて体力的にギリギリ、人間関係に悩んで精神的にギリギリの状態の時には「給料以外の対価」は見付からないのかもしれない。