組織風土改革《実践》講座

組織風土改革《実践》講座　元吉由紀子

　元吉由紀子氏がNECネクサスソリューションズの自治体ポータルで自治体職員のための組織風土改革《実践》講座を連載しておられる。自治体職員でなくても参考になる内容だ。

　組織の風土に問題があると気が付く → 組織の風土を変えようと思う → 組織を変える権限が無い→周りから変えようとする。 ここまではOK。

　周りの人が同じ問題意識を持っていれば話は簡単だが、問題意識は人それぞれなので周りの人に働きかけなければならない。周りの人に「変えようよ」と言って回ることが必要だ。

周りの人に「変えようよ」と言ったとき、
　　「お前のいうことはよく分からんが、お前の言うことならやってみるか」
となるか
　　「変える必要はあると思うけど、今忙しいので．．．」
となるか
　　「メンドクサイこと言うなよ」
になるかは、改革しようとする人の「普段の行い」にかかっている

「普段の行い」は言うなれば、人間関係の貯金だろう。人間関係の貯金がある人はいざという時に助けてもらえるが、人間関係の貯金がない人は助けてもらえない。借金がある人は足を引っ張られる。

　人間関係の貯金がないことを嘆いても始まらない。

　千里之行、始於足下

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◆自治体職員のための組織風土改革《実践》講座

• [第1回] 仕事を“志事”にする3つのポイント　～自分にとっての意義・目的を持つ
• [第2回] 自分を成長させてくれる仲間の存在　～CheckをActionにつなげるための能力を身に付ける
• [第3回] “ジブンガタリ”で自分を知る　～客観的にふり返り、評価する力を養う
• [第4回] コミュニケーションの状態を見える化してとらえる　～協働する関係づくり
• [第5回] 自分一人で問題を抱え込まない　～ささいな疑問を口にできる機会をつくる
• [第6回] 深く知り合うための問いかけ　～相談できる関係づくりに向けて
• [第7回] 変化を感知して問題を顕在化する　～思いを行動に変える問題のとらえ方
• [第8回] 事実・実態をあるがままに受け止める　～問題解決に向けた当事者となるために
• [第9回] ベクトルを合わせて楽しみを増やす　～一歩踏み出すエネルギーの高め方

マネンジメント エッセンシャル版 -基本と原則

マネンジメント エッセンシャル版 -基本と原則　P.F.ドラッカー(著)上田 惇生(訳)　ダイヤモンド社

　ドラッカー先生はずいぶん前から知っていたのだが、10数年前『プロフェッショナルの条件』から読み始めた。その頃はマネジメントには興味がなく、プロフェッショナルが最大の関心事項だった。

　その後、 『チェンジ・リーダーの条件』、『イノベーターの条件』、『非営利組織の経営』、『テクノロジストの条件』と、通勤途中の本屋にあるドラッカーを片っ端から読んだら、読んでないのは『マネジメント』だけになった。

　『マネジメント』は読もう、読もうと思いながら、なんとなく避けているところがあった。管理職＝マネジャの誤解があって避けていたのかもしれない。

　『マネジメント』を読んでそれほど難解に感じなかったのは、「～の条件」シリーズを読んでいたからなのかも知れない。

　ドラッカー先生の謂う「マネジメント」は考え方である。
ナントカ・マネジメントはたいてい実装まで考えてある。ツールまで提供してくれるものもある。しかし、ドラッカー先生の「マネジメント」は考え方なので実装は自分で行なければらない。

　マネジャになると、リソース(人物金)の配分を受けて業務のマネジメントを行うことになるのだが、業務内容は同じでも環境は異なる。期待される成果が異なる場合もある。マネジャは自分置かれた環境に合わせて、マネジメントの実装を行い、運用を行い、成果をあげる。

　実装を行わなず、運用を行わない「マネジメント」は絵に描いた餅である。

MHL

　以前からスマホの画面はHDMIでディスプレイに表示することができるようになっていた。
HDMIにはCECという規格(HDMI-CEC Specifications v1.3a)があってHDMI機器の制御ができる。テレビからHDDレコーダを制御できるViera-LinkとかREGZA-Linkとかいうやつ。

　LibCECというのがあるらしくRaspberyPiに実装されているらしい。面白いかも。

　MHL(Mobile High-definition Link)を使うと表示だけではなくタッチスクリーンやマウス、キーボードの入力が可能となる。

　MHL Consortiumに規格書があるようだけど、登録が必要だ。しかも企業を対象としている。orz

　スマホの画面をを外部ディスプレイに出力する場合、MHL対応のタッチスクリーン付のディスプレイがあれば良いけれど、最近のテレビにはHDMIが付いているのでMHL-HDMI変換アダプタを使うのがお手軽だ。

　更に最近のテレビはHDMI-CECに対応しているのでリモコンでスマホが操作できる。
実際にXperiaをVieraやREGZA接続してみると、上下左右「決定」「戻る」「青」「赤」「緑」「黄」は使える。

プレイヤーアプリで「再生」「停止」「早送り」「巻戻し」ボタンが使えるらしいのだが、REGZAのリモコンは使えるがVieraのリモコンは使えない。

WHITE KITTE

旧丸の内郵便局跡の商業施設KITTEでWITE KITTなるイベントをやっている。

夏には NATSU IRO KITTE  (2014/8/10、2014/8/12)をやっていた。

通勤途中に通りかかると、かなり大きなフェンスで囲まれた「何か」があって、

2014/11/17にライトアップセレモニーあると書いてあった。

残念ながら当日は出張だったので、その後立ち寄ってみたら、ちょうどライトアップしていた。(月水金日と火木土はパターンが違うらしい。)

　クリスマスツリーといえば、みなとみらいセンタービルだ。この時期パシフィコ横浜で開催されているEmbeded Technorogyに欠かさずいっていたので毎年見ていた。

ET2014って2014/11/19～21じゃないか。今年は組み込み展にもCEATECにもETにも行けなかった。orz 展示会は肌で感じないとね。

部下から上司への7通の手紙

部下から上司への7通の手紙　Tech総研

上司に対する疑問や不満を若手エンジニア（20歳～30歳）からアンケートで集め、多かった7つの質問について上司(30歳～45歳)にアンケートを行うという企画。

部下から上司への7通の手紙

1. なぜ納期ギリギリで、残業すると分かっている仕事をさせるのですか？
2. なぜ突発的な仕事が入ってくるのですか？
3. なぜ言うことがコロコロと変わるのですか？
4. なぜいつもお客の言いなりなのですか？
5. 評価の基準がわかりません、どう評価しているのですか
6. スキルを磨く時間がないのですが、部下のスキルアップはどう考えていますか？
7. 本音では部下のことをどう考えていますか？

なるほど、若い頃思っていたことだ。
歳を取って上司の肩書が付いたので答えてみる。

1. なぜ納期ギリギリで、残業すると分かっている仕事をさせるのですか？
　この仕事ができるのはウチだけとか、断ることが出来ない仕事があって、しかも期限が重なった場合にはどうしても残業せざるを得なくなります。
　余裕があるときに、定時で帰られる環境にしたいと思っています。

2. なぜ突発的な仕事が入ってくるのですか？
　扱う仕事が突発的(人が制御できない)でしかも期限が短いことが多い職場なので、突発的な仕事に対応してナンボです。
　突発的な仕事に対応する瞬発力が必要ですが、仕事の瞬発力を高めるためには技術力の向上と経験が必要です。
　技術力は予め高めることができますが、経験は突発的な仕事に対応するしかないので、積極的に突発的な仕事に対応しましょう。

3. なぜ言うことがコロコロと変わるのですか？
　それは、上司も成長しているからです。
　無謬性が求められることが多い職場で意見を変えることは勇気がいることです。
　御都合主義で意見を変えるのは論外ですが、変えたことに一理あれば良いのではないかと思います。

4. なぜいつもお客の言いなりなのですか？
　顧客からコンタクトある場合には、顧客は何らかの要望を持っているので、真の要望に応えたいと思っています。
　当然、我々が顧客の要望に応えられないならば、代替案を紹介します。

5. 評価の基準がわかりません、どう評価しているのですか
　他所では解決できなかった案件が持ち込まれる部署なので、数値目標を設定しにくく、客観的な評価は難しい。成果の重要度、量で判断しますが主観的な評価は存在します。
　例えば、1年間目立った成果はなくても、これまで誰も解決できなかった案件が1回でも解決できたなら高い評価をします。

6. スキルを磨く時間がないのですが、部下のスキルアップはどう考えていますか？
　業務で最低限必要なスキルについては訓練します。
　それ以上のスキルアップについては、スキルアップしようとしている人を応援します。
　スキルアップしようと思わない人やスキルアップしようと思っているけど行動していない人は、まだ「その時」が来ていないのだと考えているので見守っています。
　部下のスキルアップを考えていないとか、スキルアップについて自分だけ配慮されていないと思うことがあるかもしれませんが、あなたが、スキルアップをしようと思って実際に行動を始めるとちゃんと応援するので安心してください。

7. 本音では部下のことをどう考えていますか？
　役割分担をして目標を達成する仲間です。

上司になれば、環境、責任、考え方も変わるのだけれど、

• 文句だけ
• 正論だけ
• 仕方ない

ではダメだ。
　問題を「仕方ない」と投げ出さず、文句や正論を行動しないことの言い訳にせず、自分の置かれた立場で判断して行動することが重要だと思う。

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• ちょっとカッコ付けたかも (^^;
• ここに、部下を持っていない人の意見がある

マンガ 禅の思想

マンガ　禅の思想　蔡 志忠　講談社

難しい。

不立文字　教外別伝　ということか。

平常心是道

禅は座ることではないことではなさそうだ。

Transmitting Data Long-Distance with Morse Code

　HACKADAYに「Transmitting Data Long-Distance with Morse Code」という記事がある。

　CW(モールス通信)でバイナリデータを送ろうというもので、ここで(http://qrp.gr/cdw/)エンコード／デコード用ソフトCDWが公開されている。

　この通信方式は、送ろうとするバイナリデータをzipで圧縮して、zbase32でテキスト化して送り、受信側では受信した電文をデコードして得たzipファイルを解凍してバイナリデータにするというもの。

　CWを使うとS/Nが悪くても通信はできる。確かに達人はノイズがあっても、フェージングがあっても何で受信できたの？というような信号が受信できる。

　平文を人が受信した場合には、前後の文字から失われた文字を復元できるので、かなり強力な誤り訂正能力が利用できるけれど。エンコードすると暗文なので、人による誤り訂正が使えない。結局、効率は良くならないような気がするなあ。

　旧バージョンの受信サンプル(http://www.qrp.gr/microwave/giannopk/CDW1.wav)があるのだけど、凄く聞き辛い。短点(トン)：長音(ツー)のが2:1くらいだ。（標準は3:1)

　50kBの画像ファイル(JPEG)を100字/分で送ることを考えてみる。

　バイナリデータがJPEGなのでzipでの圧縮は期待できないから、通信に必要な時間は、

50000 × 8/5 / 100C/M = 800分 = 13時間20分

いやあ．．．人間は13時間20分もぶっ通しで受信できない。
受信には、CｗGetを使えと書いてあるのだけど、ソフトで安定して受信するにはある程度のS/Nが必要だから、CWの低S/Nで使えるという利点が生かせない。

　CDWのページに、「Transfer data through morse code, or phonetic!」と書いてある。
そうか！CWでなくても phoneticでも使えるのか (^^;

技術者のマネジメント(3)

技術者のマネジメントについて、技術者のマネジメント(2014/11/6)、技術者のマネジメント(2)(2014/11/10)で、「蕎麦打ち名人としっかり者のおかみさんモデル」と技術者からマネジャになろうとすると組織的なサポートが必要であることを書いた。

　ドラッカー先生が仰るとおり、マネジャは専門家(技術者)の翻訳家でなければならない。
翻訳家になるためには、専門家を客観視する必要があるので、専門家から離れられない人は翻訳家になれない。同様に技術者から離れられない人は技術者のマネジャにはなれない。
ここが、「技術者あがり」か「技術者くずれ」かの違いではないだろうか。

　同じ年代の人を見ると、若かった頃はたいてい回線屋さんで機械相手の仕事で仕事をしていた。回線屋さんはユーザを考えない。回線を流れるのは単なるトラフィックであって、誰が何の目的で使用しているかを考える習慣はなかった。（考えてはいけなかった。）

　このようなオジサンが心太式にマネジャに仕立てられると、技術者気分が抜けないので、マネジメント対象の技術者(部下)を客観的に見ることができない。
当然、技術者のアウトプットの翻訳ができようはずもなく、技術者のマネジメントができない。

　技術者のマネジャは顧客のニーズと技術者のアウトプットをマッチさせる仕事でなので、技術者だけでなく、顧客も客観的に見る能力が必要だが、技術一筋で仕事をしてきて、ある日からマネジメントを求められても顧客も技術者も客観的実見ることができず、技術者のマネジメントはできない。

　若いうちから、マネジメントを学ぶこと、若い人達にマネジメントの訓練をすることが重要だと思う。顧客と自分自身を客観視すること。技術者的満足ではなく顧客の要求を満足することについて訓練する必要がある。

　将来マネジャになる、ならないは別としても、セルフ･マネジメントできる技術者、テクノロジストになることができる。

思いついたら行動を起こすこと。> 自分

輪講でも始めてみるかなあ。　

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• 技術者のマネジメント
• 技術者のマネジメント(2014/11/6)
• 技術者のマネジメント(2)(2014/11/10)
• 技術者のマネジメント(3)(2014/11/16)
• 技術者のマネジメント(4)(2019/07/08)
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夜間飛行

夜間飛行　アントワーヌ・ド サン=テグジュペリ 光文社古典新訳文庫

　人間の土地から読もうかと思っていたら電子書籍化されておらず、夜間飛行が電子書籍化されていたので読んでみた。

　新潮文庫の夜間飛行の表紙は宮崎駿氏によるもので、しかも南方郵便機も収録されていることを改めて知った。ハードカバーにすればよかった。とちょっと後悔。

　夜間飛行は飛行機乗りの話かと思ってよんだら、郵便飛行事業の支配人リヴィエールの生き様の方が鮮明だった。

　行間が読めない人なので、小説はやっぱり苦手だ。 人間の土地から読めばよかったのかもしれない。

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• 宮崎駿 (2013/07/24)
• 零戦 (2013/07/24)
• 宮崎駿(2) (2013/09/12)
• 昭和史 1945-1989 (2013/09/22)
• 魔女の宅急便 (2014/04/27)
• 宮崎駿氏、高畑勲氏、鈴木俊夫氏鼎談 (2014/04/29)
• ジブリの教科書7 紅の豚 (2014/10/08)
• 夜間飛行 (2014/11/14)

サボタージュ・マニュアル

　1944年に米国のOSS（戦略諜報局）が作成した「サボタージュ・マニュアル」がCIAのサイトで公開されていて、マニュアル中の恐い部分の和訳は、検索するとたくさん見つかる。

　アニュアルと反対のことが、マネジメント本や、組織風土改革本に書いてある。
このサボタージュ方法が有効なのは、大抵の組織で、このマニュアルとは反対の行動よりマニュアルに示された行動の方が容易だから。

例えば、
　緊急時には口頭による指示を要求する
より
    常に文書による指示を要求する
方が、指示する側にも、指示される側にも楽と感じる者が少なからずいるということである。
しかも、一度このマニュアルのようになった組織を戻すにはかなりの労力が必要だ。

　このマニュアルの項目に共通するのは、組織の目的や作業の目的(顧客のこと)を考えないようにするということである。言い換えれば、組織の目的や作業の目的（顧客のこと）を考えない行動は、「サボタージュ」ということ。

　そして、人はサボタージュ的な行動に導く方が容易であるということ。

　恐い部分は↓

• 組織と会議
  
  1. 何事をするにも「通常のルート」を通して行うように主張せよ。決断を早めるためのショートカットを認めるな。
  2. 「スピーチ」を行え。できる限り頻繁に長い話をすること。長い逸話や自分の経験を持ちだして主張のポイントを解説せよ。
  3. 可能な限りの事象を委員会に持ち込み「さらなる調査と熟考」を求めよ。委員会のメンバーはできるだけ多く（少なくとも5人以上）すること。
  4. できる限り頻繁に無関係なテーマを持ち出すこと。
  5. 議事録や連絡用文書、決議書などにおいて細かい言葉遣いについて議論せよ。
  6. 以前の会議で決まったことを再び持ち出し、その妥当性について改めて問い直せ。
  7. 「警告」せよ。他の人々に「理性的」になることを求め、将来やっかいな問題を引き起こさないよう早急な決断を避けるよう主張せよ。
  8. あらゆる決断の妥当性を問え。ある決定が自分たちの管轄にあるのかどうか、また組織上層部のポリシーと相反しないかどうかなどを問題にせよ。
• マネジャとスーパバイザ
  
  1. 常に文書による指示を要求せよ。
  2. 誤解を招きやすい指示を出せ。意思統一のために長時間議論せよ。さらに出来る限り不備を指摘せよ。
  3. 準備を十分行い完全に準備ができているまで実行に移すな。
  4. 高性能の道具を要求せよ。道具が悪ければ良い結果が得られないと警告せよ。
  5. 常に些細な仕事からとりかかれ。重要な仕事は後回しにせよ。
  6. 些細なことにも高い完成度を要求せよ。わずかな間違いも繰り返し修正させ小さな間違いも見つけ出せ。
  7. 重要な決定を行う際には会議を開け。
  8. もっともらしくペーパーワークを増大させよ。
  9. 通達書類の発行や支払いなどに関係する決済手続きを多重化せよ。すべての決裁者が承認するまで、仕事を進めるな。
  10. すべての規則を隅々まで厳格に適用せよ。

技術者のマネジメント(2)

　技術者のマネジメントについて、「蕎麦打ち名人としっかり者のおかみさんモデル」を紹介した。

　技術者をマネジメントしようとするとすると、技術に関する知識とマネジメント・スキルが必要だ。技術に関する知識も無くマネジメント・スキルもないマネジャは論外として、技術に関する知識もありマネジメントもできるマネジャ（しっかり者のおかみさん）はなかなか見付からない。

　たいていは

• 技術に関する知識は無いがマネジメントはできる
• 技術に関する知識は有るがマネジメントはできない

だ。この2つのパターンについて考えてみる

• 技術に関する知識は無いがマネジメントはできる
  　このタイプのマネジャが本当に困ることは、技術が理解できないことではなく、技術者の力量の評価ができないことである。
  　マネジメント対象である技術者を自分で評価できないので、与えられた人的リソースが分からない。
  　成果を数値目標で測ると技術が分からなくても成果は評価できるようになるので、成果主義を取り入れるが、それが原因で魅力的な製品が造れなくなって経営が傾くメーカが見受けられる。 
• 技術に関する知識は有るがマネジメントはできない
  　典型的には技術者上りでマネジャになったタイプ。顧客意識、目的意識が低く局所最適になる。
  　官僚型の組織では、マネジメントに関する組織的なトレーニングを行わず、マネジメント能力は昇任に考慮しないで、経営層や経営幹部が直接マネジメントするようになる。

　後者のパターンについて考えてみると、マネジメントに関する知識は自力で得ることはできるが、知識があったとしても実戦を踏まなければ満足なマネジメントができるようにはならない。これは技術の修得と同じことである。

　マネジャとして未熟な期間は組織的なサポートが必要だが、技術者上がりの集団では十分なサポートが受けられない場合が多い。その結果、マネジャの能力のバラつきが大きくなり、

• 技術に関する知識も有り、マネジメントもできる
• 技術に関する知識は有るがマネジメントはできない

という2つのタイプに分かれるのだが、後者の方が多く、これが原因で、負の連鎖が起こり、「技術に関する知識も有り、マネジメントもできる」マネジャが育たない。

　「技術に関する知識も無くマネジメントもできない」マネジャは論外と冒頭に書いたが、

「技術に関する知識は無くマネジメントはできる」ように見えるが実はマネジメントではなく管理をしているだけの「管理者」

や

「技術に関する知識は有るがマネジメントはできない」ように見えるが実は今時の技術に付いて行けない「技術者崩れ」

が一定確率で存在するのは事実である。

　「技術者崩れ」と呼ばれたくはないので、組織的なサポートが期待できないとしても、まず行動しよう。

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• 技術者のマネジメント
• 技術者のマネジメント(2014/11/6)
• 技術者のマネジメント(2)(2014/11/10)
• 技術者のマネジメント(3)(2014/11/16)
• 技術者のマネジメント(4)(2019/07/08)

本当に頭がいい子の育て方

本当に頭がいい子の育て方　高濱正伸　ダイヤモンド社

　高濱正伸氏は、「本当に頭がいい子」とは「他人を幸せにできるひと」だという。
「知識偏重」ではなくて、人間の土台を作りたい、「本当に頭がいい子」を育てたいのだという。

　英語ができる子どもは、基本的に「コツコツタイプ」だそうだ。また、 「他者性」の弱い子どもは、学力の上でも社会的にも大きく伸びることがができないそうで、お兄ちゃん、お姉ちゃんは、「他者性」がある子どもが多いのだそうだ。

　このように言われると、「注意散漫タイプ」で「下の子」で他人に興味のない「他者性」の弱いタイプのσ^^)としては、 自分ではどうしようもないことをあれこれ言われてもなあと、つい思ってしまう。

　気になるのは、高濱正伸氏が塾の経営者だから仕方が無いのかもしれないが、この本の成功例は、中学試験の合格例だったり、難関校の合格が多いこと。

「本当に頭がいい」→ 中学受験に成功したり難関校に合格する　→ 「他人を幸せにできる」

なのだろうか。　ちょっとヒネてるな ＞ σ^^)

　高濱正伸氏は小中高校生に対する教育哲学があってそれを実践しておられ、その哲学は共感できる。

　教育の成果を計ろうとすると、塾の経営者という立場上、中学受験や難関校受験の結果にならざるを得ないということだろう。

　高濱正伸氏の「本当に頭がいい子」＝「他人を幸せにできるひと」の評価にはもう少し長い期間（数十年）が必要なのだろう。

技術者のマネジメント

　顧客はサービスを受けるために必要な費用、期間、リスクについて知りたいと考えるけど、職人気質の技術者に「いつまでにできますか」と聞くと「やってみないとわからない」と言う。(サービスの価値(2014/10/31))

　このギャップを埋めるのがマネジャの仕事である。と書くと簡単だけれど、そんなにうまくいかない。ついこの前まで当たり前のことができなかったので技術者のマネジメントについて考えてみた。

技術者のマネジメントを例えるならば、蕎麦打ち名人のおやじとしっかり者のおかみさんだ。

　蕎麦打ち名人のおやじの技能は高いが、自分が納得できない仕事はしない職人気質。
　しっかり者のおかみさんは、職人気質のおやじのマネジャ。

　昼飯時店が繁盛しているときに、お得意さんから出前の注文が入ったとする。
　お得意さんは当然「どれくらいかかる？」と聞いてくる。
職人気質のおやじは、時間がないと納得のいく蕎麦が打てないので「この忙しいのに、すぐにできるか」という。

　いくらお得意さんでも「いつできるかわかりません」では、当然「じゃあいいです」となるので、しっかり者のおかみさんは、おやじの言うことを聞かず「30分くらいで、できますよ」という。おやじの仕事ぶりを知ってい
るからだ。

　もし、30分で蕎麦が打てず催促の電話があったら「今出たところです」などといいながらおやじを脅したりすかしたりしてそばを打たせる。

おかみさんはおやじのマネジャだがボスではない。これが技術者のマネジメントだ。

　顧客に対しては、 マネジメントしている技術者の力量を考慮して、サービス提供までの期間を示す。一方でマネジメントしている技術者には満足できる仕事をさせる。もし、期間内にサービスが提供できないなどのリスク管理を行う。

と、書くと簡単なんだよね。　たぶん続く。

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• 技術者のマネジメント
• 技術者のマネジメント(2014/11/6)
• 技術者のマネジメント(2)(2014/11/10)
• 技術者のマネジメント(3)(2014/11/16)
• 技術者のマネジメント(4)(2019/07/08)
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良いアイデアはどこから来るのか

　2014/11/2のNHK Eテレ　スーパープレゼンテーション再放送は、「良いアイデアはどこから来るのか」　スティーブン・ジョンソン　TEDのサイトでは「良いアイデアはどこで生まれる？(Where good ideas come from)」

この番組のホスト伊藤穣一氏は、

スティーブン・ジョンソン氏がプレゼンで紹介した、人類初の人工衛星スプートニクの信号を聞いてみようから、GPSが生まれ、現在は誰でも利用できるようになったというエピソードについて、

仕事とは関係のない｢ちょっとやってみようよ｣から始まって、実際にやってみる。やってみて気づいたことを、周囲の人から意見をもらいながら、さらに追求する段階があって、その結果を知った自分たちのボスから｢もっとこんなことはできないか？｣ともちかけられる。

という、 ちょっとした思い付きをイノベーションに変えるためのいくつかのステップが必要だという。

身近な例で考えると

• 誰かに言われたことだけやっている者にアイディアは生まれない。
• 誰かに言われたことしかやってはならないという組織ではイノベーションは生まれない。

ということだ。

100,000アクセス

ついに10万アクセスを超えた。

2011/08/12が最初だから3年余りだ。

3年前の記事を読み返してみよう。思考の変遷が分かるかもしれない。