僕らのリーダー <リーダーはなるものではなく認められるもの>

　リーダーはなるものではなく、認められるものである。
そして、多くの人から自分のリーダーと認められているのが「ぼくらのリーダー」である。

リーダーシップへの誤解

　歳をとったり、肩書きが付くと、それなりのリーダーシップを求められるようになる。ところが、周囲から認められて始めてリーダーになれるわけだから、歳をとったからといって、にわかにリーダーシップが発揮できるわけではない。

　勘違いしている人が多くて、歳相応のリーダーシップを発揮すべきとか、肩書き相応のリーダーシップを発揮すべきとか、難しいことを求める。そもそも、リーダーは皆から認められるものだから、歳をとったとか、肩書が付いたから、皆にリーダーとして認められるわけではないのに。

　組織を維持し成果をあげるためには、

• 肩書き(権限)
• リーダーシップ
• マネジメント

が必要だ。しかし、これらの要素を全て兼ね備えた人物は極めて稀である。
多くの場合、リーダーシップ+権限かマネジメント+権限だ。権限だけの人もよく見かける。

　とかく肩書き(権限)を持つと、機能を他人、特に部下に移譲することができない人が多い。
リーダーと認められていないのだから、無理にリーダーシップを発揮しようとせず、リーダーシップの要素を他の人に任せるべきだ。

　役職に就いたがメンバーからリーダーとして認められていないのであれば、No2にリーダーシップを移譲すればよい。マネジメント能力がないなら、番頭にマネジメントを移譲すればよいのと同じだ。移譲できるかできないかが、人の器なのかもしれない。

　肩書き(権限)、とマネジメント能力は努力して獲得することができる。 ところが、リーダーシップは努力すれば獲得できるという性質のものではない。(リーダーシップは後天的なスキルなのだそうだ。本を読んでみよう)

僕らのリーダー

 どのような範囲でも、それなりのリーダーはいるものである。 机を並べて仕事をしている人達の中にも、会社レベルでも、国家レベルでも。

　そして、複数の人から自分のリーダーと認められているのが「僕らのリーダー」である。

　「僕らのリーダー」がいる範囲は価値観を共有できる範囲と一致しているようだ。

　自分がリーダーと認めている人が昇任して権限を持つと、「僕らのリーダー」が権限を得たと思う。　大きな組織になると、この構造は階層的になるので「僕らのリーダ」にもまた、「ぼくらのリーダー」がいる。下位層から見ると「「僕らのリーダー」のリーダー」だ。

　この状態でも、価値観は共有できることができる。大きな組織ではこの形が理想だろう。　

　部門に「僕らのリーダー」がいなかったら、部門全体の共通した価値観がない状態で、誰かが部門を率いなければならない。 それには2つの方法がある。

1. リーダーシップを委譲する
   　びとつは、リーダーシップを移譲する方法だ。
   部門全体でなくても「 僕らのリーダー」の者にリーダーシップを移譲して部門全体にリーダーシップを発揮してもらい、自分は意思決定を行う。マネジメントも移譲すると、意思決定に専念できる。
   つまり、権限、マネジメント、リーダーシップを分業する方法だ。
   
2. 官僚的にする
   　もう一つの方法は、官僚的にする方法だ。
   官僚組織化すると、下位組織は上位の意思決定を実行する機関として扱うので、意思決定しなければならない事項は増えるが組織を機能させることができる。
   しかし、下位組織は自律的に活動しなくなるので、この方法はトップの器次第だ。
   

　過去の経験した例では、「僕らのリーダー」ではない人が役職に就いたことがある。その人は意思決定に専念し、マネジメントを子飼の部下に移譲した。（セオリーどおりだ）ところが子飼いの部下は「僕らのリーダー」ではなかった。当然フォロワーはいないも当然だから、フォロワーの不在を官僚制に求めた。その結果は推して知るべしだ。

僕らのリーダを育成する

　将来のトップ候補に「僕らのリーダー」はいないので、リーダーシップの移譲先となる人材を育成しなければならない。
限られた範囲でリーダーシップを発揮させる経験から初めて、「僕らのリーダー」になるための、「僕ら」を増やすのだ。

　自然発生的に「僕らのリーダー」が生まれるのを、漫然と期待していてはいけない。