現場の人と話していると「管理部門は言うことが変わる」という。
よくある現場と管理部門との軋轢だ。悪いことに、決して面と向かっては言わない(大人の対応というそうだ．．．)ので、いつまでたっても問題は解決しない。
今の立ち位置は、ある時は現場のマネジャ、ある時は管理部門というコウモリ的存在なので、現場のマネジャとして話をよく聞いてみると
- 去年と言うことが違う
- 人が変わるということが違う
- 機会(場所)によって言うことが違う
ということらしい。
はて？と考えた。
「去年と言うことが変わることは悪いのか？」
「明日は昨日の連続ではない」当然「来年は去年の連続ではない」だから今年変わるのではないか。彼らの中には、「明日は昨日の連続である」という固定観念があるようだ。
おそらく、自分たちを取り巻く環境は日々変わっていることは分かっている。しかし、「明日は昨日の連続であってほしい」と願っているのではないだろうか。
さらに考えた。
「立場が変わると言うことが違うことは悪いのか？」
組織に属している人、特に官僚型階層組織に属している人は、部署や役職を背負った発言を求められる。 部署が変わったり役職が変わったとたんに言うことが変わる人はよくいるではないか。自分の胸に手を当てればだれでも心当たりがあるはずだ。
良いか悪いかは措いて、それが窮屈な組織の中で生きていく知恵というものだろう。問題とすべきは、なぜ言うことを変えなければならないのかではないのか。
さらに^2考えた。
「機会(場所)が変われば言うことが変わるのは悪いのか？」
管理部門の人の言うことが現場Aと現場Bで違うらしい。
ウチの現場はセブンイレブンやファミマのように規格化された現場ではない。そんな現場に対して同じことを言えという方が酷だろう。現場にいる多くのマネジャは規格化された現場で働いていた人だから、どこの現場に対しても同じ指示やアドバイスをすべきという固定観念があるのではないだろうか。
さらに彼らは言う。
「いうことが違うなら、ちゃんと説明しろ！」と
管理部門の人が現場の人にアドバイスしている場に立ち会ったことがあるのだけれど、ちゃんと理由を説明していた。
アドバイスする側、される側という当事者ではなく、第三者的な立場で聴いているのでわかったのかもしれない。官僚型階層組織では「暗黙の権力があるので」管理部門の人が悪意なくアドバイスしていても、アドバイスされる側は「アドバイスを有難く頂いている」感じだ。
管理部門のアドバイスが口頭でしかも量が多いと、理由は忘れられ、具体的な行動の部分だけ伝わっているのではないかと思う。
さらに^2彼は言う。
「口頭で伝わらないのなら、文書で指示せよ。」と
多く人は反対側の経験があって、官僚型階層組織での「文書」の位置付けは分かっているはずなのだが．．．
さすがに、ここまできたら、「サボタージュ・マニュアル (2014/11/12) 」だろう。
管理側もサボタージュマニュアルにある、目的が分からない会議を開いて、「方針を伝えたこと」にしているから、方針は現場まで伝わっていない。管理部門の多くの人は、実はこの事実に気が付いているのだが、窮屈な組織の因習に囚われて何もできない。結局、「方針は現場まで伝わったこと」になっている。
原因は、
- 管理部門は方針に従って、環境を考慮して具体的方策をアドバイスしている。
- 現場は具体的方策に囚われて、方針まで理解していない。
つまり、現場に方針が伝わっていないことが原因だ。
さらに、この問題は階層的だから、問題解決を難しくしている。
厄介なことに方針は管理部門の担当ごとに異なる。当然具体的方策も異なる。現場が方針を理解しようとしても、方針が異なっていることがある。現場からすると、管理部門内は全く考えていないように見えるのも当然である。ところが、管理部門の担当は経営層の理念と環境を考えて方針を決めているように感じる。
本当に具体的方策を理解しようとすると理念までさかのぼって理解しなければならない。
現場で実行される具体的方策はその現場を取り巻く環境によって変わる。最近は移り変わりが早い。しかし、現場のマネジャの時代感は総じて遅い。
残念ながら、現場のマネジャが具体的方策→方針→理念を考える環境もないし、習慣もなく、経営層はそれを良しとしている。
- 現場のマネジャは「明日は昨日の連続ではない」ことを認識する
- 管理部門は、「理念や方針が現場まで伝わる」環境を作る
ことが必要だ。
では、どうするのか
分析しただけでは何も変わらないので、コウモリ的立場を利用して、現場と管理部門が建設的な話ができるように活動を始めた。
簡単には変わらないことは分かっているのだが、本当に少しずつしか進まない。
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