優れたエンジニアが集まり継続的に成長する会社にする方法

優れたエンシ゛ニアか゛集まり  継続的に成長する会社にする方法　～組織を急拡大させる採用育成評価カ゛イド～　田村 祐樹

「コンピュータ・エンターテインメント・デベロッパーズ・カンファレンス 2017」（CEDEC 2017）での田村祐樹氏の講演。

ポイントは

ポイント1：同じことを続けず

できる事は人に任せ、常に成長を意識し採用と権限委譲する

ポイント2：人選に正解はない

人を信じ支えてリスクは管理しどんどん任せる

ポイント3：成した事だけが評価に繋がる

正しく 評価せよ/されよ

結論は

• 組織か゛向かう方向と沿う人を採用する
• 人に成長に繋がる責務を任せる
• 人が成したことをきちんと評価する
  
  これか゛全て

これは厳しい。↓　

組織批判する人間に
役職を与えてはいけない(重要)

• スキルがあるからといって組織を批判する人を上にあげる と、その人が及ぼす影響力が必ず組織をダメにする
  　
• 「One bad apple spoils the barrel」
  (ひとつの腐ったリンゴが樽全体をダメにする)
  　
• どれだけ成果を出しているとしても
  組織をダメにする人間に影響力を与えてはいけない
  負の影響力を発揮するた゛けて゛組織全体の成長を妨げる

　正当な評価ができないと組織を批判する者が出る。批判者の意見は正しい部分も多いから、評価者は批判者を正当に評価ができなくなる。　ところが、批判者の批判（意見）が正しいことと、批判者がマネジメントできることとは別の問題だ。よく考えればわかることなのだが、評価者は批判者を正当に評価きないから役職を与えてしまう。

　批判者が評価者になると、それまで批判していたことが改善できない現実に直面するが、大抵は何もできない。そして、かつて批判者だった者も批判される側に回り、気が付くと批判者だらけの組織になる。

　経験では、ミドルのオフサイト・ミーティングを企画すると、組織や制度の不備を指摘する意見が多く出る。「じゃあ解決しませんか」と言うと乗ってくる人は少ない。批判することは簡単だが、解決することは困難だ。

　田村祐樹氏がいう「組織批判する人間」は正確には「組織批判するだけで問題解決ができない者」という意味で、簡単に言うと、組織を批判することで存在感を保っている者に役職を与えてはならないということだろう。

　評価の注意点↓は多くの本に書いてある、誰でも言っていることだけど、なぜか実現できない。

評価軸は明確であり

周囲が納得できる必要がある

• 「君はいつも遅くまで頑張っているよね」
  という理由で昇給させてはいけない
  　
• 「あのプロジェクトはあの人がいないと回らないから」
  という理由で昇給させてはいけない
  　
• 「長く居るし家族もいるから昇給ないと可哀想だよね」
  という理由で昇給させてはいけない
  　

評価はその人が 成果を出し
成長できたか 確認の場

• 「頑張ります」という目標は目標にならず評価できない
• できたかできなかったか、できたらどれだけできたか
• しかし「C#を書けるようになる」「Unityを習熟する」
  のようなものは 測定不能なので評価に値しない
  
• 「C#で共通認証モジュールを作成し、
  全プロジェクトに導入する」といったような
  可否、度合いで
  評価できる内容でなければならない

　客観的な事実で評価するのは、分かりやすいし、不公平感がない。ところが、この評価方法が良くないと思う者がいるのは事実だ。多くは、客観的な成果を挙げられない人だ。他人の評価や他人の給料が上がったことに敏感に反応するのですぐに分かる。しかも口に出す。

　全ての評価者がこの基準で評価すれば良いのだが、誰かが主観で「頑張っているが成果を挙げられない人」を評価したら、悪貨は良貨を駆逐してしまう。

　例えば、他の評価者が主観で頑張ったが成果を挙げられない部下を高く評価したとする。自分の部下は成果はあげたものの、もう一息だった場合、他の評価者が評価した「頑張った君」よりも、成果を挙げた「もう一息君」の方が評価されるべきだ。しかし、多くの場合、主観で高評価をもらった「頑張った君」の評価が高くなる。

　評価者としては、成果を挙げていない「頑張った君」より成果を挙げた「もう一息君」の評価を下げるのは忍びない。そして葛藤の末、客観的な評価は行われなくなる。悪貨は良貨を駆逐するのである。

　ことさら「頑張り」を重視する評価者は、多くの場合マネジメントできない人だ。「頑張り」が客観的な成果になるようにサポートするのがマネジャの仕事だ。そして「頑張った」人に成果を挙げさせるのがマネジメント能力だ。　おそらく、ことさら「頑張り」を重視する評価者は、マネジメント能力が足りず成果を挙げさせることができないから、闇雲に「頑張れ」と言っているのだろう。

　見方を変えれば、ことさら「頑張り」を評価する人にとって、成果を挙げた者を評価することは、成果が挙げられないマネジャ自身を否定することになるから、「頑張り」を評価せざるをえない。

　簡単に言えば、成果を挙げていないけど頑張っている評価者自身を評価してもらいたいのだ。

　組織が大きくなると、「頑張り」を評価されて、管理者になる者が出てくる。「頑張り」だけではマネジメント能力は獲得できないのに。　そして、「頑張り」を評価されて昇任した者は、ことさら「頑張り」を重要視する。

　そして、気がついたら、頑張っているけど成果の上がらない組織になっている。

　葛藤している人達と話したいなあ。

---

【最近の投稿】【最近のマネジメント】【2016の投稿】【2015の投稿】