子育て支援に必要なのは「男性」のサポート

Dr.半熟卵のつぶやき～女性医療の現場で働く産婦人科医の日記～

子育て支援に必要なのは「男性」のサポート (3)

　国がやるべきことは「女性の支援」じゃあないと思います。
　必要なのは「男性の支援」です。
　もっと言えば、３歳以下の子どもがいる家庭の「男性」が、朝は８時半以降に家を出て、夜は１８時より早く帰宅して、妻と同じタイミングで休日をとれるようにすることです。そういった働き方を「してもいいよ」ではなく、雇用側が「義務」として提供できるようにすることなんだと思います。

　子育てをしながら働いている女性の言葉は重みがある。

　片付けないといけない仕事が多いなら作業効率を上げればよいのだが、いつ答えが見えるか分からない仕事の場合は、思考の海に沈みたい気持ちは分かる。残業が苦ではない気持ちも分かる。

　しかし、経験から言うと、答えが見えるまでの時間は思考時間に比例する分けではない。(たぶん) ならば思考時間に期限を設けることはできるのではないか。
　つまり、残業しなくても答えは見えてくるのではないだろうか。

　若い世代はおじさん達の仕事のやり方をまねる必要はない。新しいやり方を見つけるべきだ。
　子育てをかみさんに任せて好きなこと(飲打買ではありません！)をやっていたので大層なことは言えないのだが、せめて残業して当たり前の風潮は改めたい。

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　以前いた部署で一緒に仕事をしていた女性が産休から復帰するらしい。喜ばしいことだ。

なぜディズニーにはサービスマニュアルがないのか？

なぜディズニーにはサービスマニュアルがないのか？　 PREIDENT Online

　ディズニーでは、事例集は最高のサービスを目指すための情報ツール、マニュアルは最低限のレベルをクリアするための情報ツールとして位置付けて、オペレーションマニュアルはあるがサービスマニュアルはないのだそうだ。

　周りを見ると、マニュアルを欲しがる人は多いし、何でもマニュアル化できると思っているエライ人も多い。

　最近、マニュアル自動的に作るアプリが欲しいという輩がいることを知った。

　マニュアルは形式知を文書化したものだ。マニュアルを作るアプリを作るということは、マニュアル作成作業を自動化するということだから、マニュアル作成技術を形式知化しなくてはアプリは作れない。

　そもそも、「技術の形式知化方法」を形式知化できるのかという問題がある。
技術は暗黙知の方が重要なので、マニュアルを自動的に作成するアプリの作成は、暗黙知の形式知化というきわめて困難な問題だ。

　はたして、この輩は、暗黙知の形式知化について検討すべきと言っているのか、はたまた、マニュアルの意義、形式知と暗黙知について考えたことがないのか。

　全てのマニュアルが不要というわけではない。エマージェンシー・プラン（緊急対処マニュアル）やオペレーションマニュアルは必要だ。

　暗黙知の形式知化も必要だ。暗黙知が形式知化できなければ、技術の伝承は徒弟制度に頼らざるを得なくなり、極めて効率が悪い。

　カイゼン活動のように大勢の人が参加して改善方法を考えると、暗黙知の一部が形式知化できるのだろう。

　件の輩は「マニュアル作成アプリ」の作成に大勢が参加して、暗黙知を形式知化することを提案したかったのか？

品質工学から見た日本の教育の疑問点

品質工学から見た日本の教育の疑問点　タイム・コンサルタントの日誌から

　学校のテストは教師が生徒の品質を保障するために行われるものという考え方は賛成だ。

　教師が自分が教えた生徒の品質を外部に対して保証するという観点では、自分の生徒間の相対評価に意味はない。つまり、テストは教師のためにあるというものである。

　研修で講義をすることがあるが、残念ながらテストは実施しないので、自分の評価はできない。

　最近、教えてもらっていない範囲のテストで評価されるるのは不当だという人がいた。 今年採用されたのならまだしも、もう何年も働いている人なので残念だ。

　教えてもらっていないなら、教えてもらって自分の能力を上げればいいのにと思うのだが、この人は、組織外も含めた絶対的な能力ではなく、組織内（クラス内）での相対評価が重要と考えているわけだ。何年も相対的に評価されてきたため、自分の絶対的な能力という観点が無いのだろう。

　社会に出ると、仕事ができなければ飯は食えないのは当然だ。飯は食えなくても隣のやつより評価されたいと思っているだろう。

　しかし、はっきり言って仕事ができない奴は相対的にどちらが上かなどは関係なくどちらも使えない。

組織風土改革《実践》講座

組織風土改革《実践》講座　元吉由紀子

　元吉由紀子氏がNECネクサスソリューションズの自治体ポータルで自治体職員のための組織風土改革《実践》講座を連載しておられる。自治体職員でなくても参考になる内容だ。

　組織の風土に問題があると気が付く → 組織の風土を変えようと思う → 組織を変える権限が無い→周りから変えようとする。 ここまではOK。

　周りの人が同じ問題意識を持っていれば話は簡単だが、問題意識は人それぞれなので周りの人に働きかけなければならない。周りの人に「変えようよ」と言って回ることが必要だ。

周りの人に「変えようよ」と言ったとき、
　　「お前のいうことはよく分からんが、お前の言うことならやってみるか」
となるか
　　「変える必要はあると思うけど、今忙しいので．．．」
となるか
　　「メンドクサイこと言うなよ」
になるかは、改革しようとする人の「普段の行い」にかかっている

「普段の行い」は言うなれば、人間関係の貯金だろう。人間関係の貯金がある人はいざという時に助けてもらえるが、人間関係の貯金がない人は助けてもらえない。借金がある人は足を引っ張られる。

　人間関係の貯金がないことを嘆いても始まらない。

　千里之行、始於足下

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◆自治体職員のための組織風土改革《実践》講座

• [第1回] 仕事を“志事”にする3つのポイント　～自分にとっての意義・目的を持つ
• [第2回] 自分を成長させてくれる仲間の存在　～CheckをActionにつなげるための能力を身に付ける
• [第3回] “ジブンガタリ”で自分を知る　～客観的にふり返り、評価する力を養う
• [第4回] コミュニケーションの状態を見える化してとらえる　～協働する関係づくり
• [第5回] 自分一人で問題を抱え込まない　～ささいな疑問を口にできる機会をつくる
• [第6回] 深く知り合うための問いかけ　～相談できる関係づくりに向けて
• [第7回] 変化を感知して問題を顕在化する　～思いを行動に変える問題のとらえ方
• [第8回] 事実・実態をあるがままに受け止める　～問題解決に向けた当事者となるために
• [第9回] ベクトルを合わせて楽しみを増やす　～一歩踏み出すエネルギーの高め方

部下から上司への7通の手紙

部下から上司への7通の手紙　Tech総研

上司に対する疑問や不満を若手エンジニア（20歳～30歳）からアンケートで集め、多かった7つの質問について上司(30歳～45歳)にアンケートを行うという企画。

部下から上司への7通の手紙

1. なぜ納期ギリギリで、残業すると分かっている仕事をさせるのですか？
2. なぜ突発的な仕事が入ってくるのですか？
3. なぜ言うことがコロコロと変わるのですか？
4. なぜいつもお客の言いなりなのですか？
5. 評価の基準がわかりません、どう評価しているのですか
6. スキルを磨く時間がないのですが、部下のスキルアップはどう考えていますか？
7. 本音では部下のことをどう考えていますか？

なるほど、若い頃思っていたことだ。
歳を取って上司の肩書が付いたので答えてみる。

1. なぜ納期ギリギリで、残業すると分かっている仕事をさせるのですか？
　この仕事ができるのはウチだけとか、断ることが出来ない仕事があって、しかも期限が重なった場合にはどうしても残業せざるを得なくなります。
　余裕があるときに、定時で帰られる環境にしたいと思っています。

2. なぜ突発的な仕事が入ってくるのですか？
　扱う仕事が突発的(人が制御できない)でしかも期限が短いことが多い職場なので、突発的な仕事に対応してナンボです。
　突発的な仕事に対応する瞬発力が必要ですが、仕事の瞬発力を高めるためには技術力の向上と経験が必要です。
　技術力は予め高めることができますが、経験は突発的な仕事に対応するしかないので、積極的に突発的な仕事に対応しましょう。

3. なぜ言うことがコロコロと変わるのですか？
　それは、上司も成長しているからです。
　無謬性が求められることが多い職場で意見を変えることは勇気がいることです。
　御都合主義で意見を変えるのは論外ですが、変えたことに一理あれば良いのではないかと思います。

4. なぜいつもお客の言いなりなのですか？
　顧客からコンタクトある場合には、顧客は何らかの要望を持っているので、真の要望に応えたいと思っています。
　当然、我々が顧客の要望に応えられないならば、代替案を紹介します。

5. 評価の基準がわかりません、どう評価しているのですか
　他所では解決できなかった案件が持ち込まれる部署なので、数値目標を設定しにくく、客観的な評価は難しい。成果の重要度、量で判断しますが主観的な評価は存在します。
　例えば、1年間目立った成果はなくても、これまで誰も解決できなかった案件が1回でも解決できたなら高い評価をします。

6. スキルを磨く時間がないのですが、部下のスキルアップはどう考えていますか？
　業務で最低限必要なスキルについては訓練します。
　それ以上のスキルアップについては、スキルアップしようとしている人を応援します。
　スキルアップしようと思わない人やスキルアップしようと思っているけど行動していない人は、まだ「その時」が来ていないのだと考えているので見守っています。
　部下のスキルアップを考えていないとか、スキルアップについて自分だけ配慮されていないと思うことがあるかもしれませんが、あなたが、スキルアップをしようと思って実際に行動を始めるとちゃんと応援するので安心してください。

7. 本音では部下のことをどう考えていますか？
　役割分担をして目標を達成する仲間です。

上司になれば、環境、責任、考え方も変わるのだけれど、

• 文句だけ
• 正論だけ
• 仕方ない

ではダメだ。
　問題を「仕方ない」と投げ出さず、文句や正論を行動しないことの言い訳にせず、自分の置かれた立場で判断して行動することが重要だと思う。

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• ちょっとカッコ付けたかも (^^;
• ここに、部下を持っていない人の意見がある

「自分から動けない部下」「何も分かっていない上司」

　THE HUFFINGTON POSTに 「自分から動ける人」と、「自分勝手に仕事を進めてしまう人」との微妙な差 という記事がある。ライタは安達裕哉氏(ティネクト株式会社 代表取締役)

　「うちの会社には自分から動ける人が少ない」と経営者や管理職が嘆くのは、殆どの場合原因は本人にあるようにも見える。嘆いている経営者や管理職は、「自分から動いてくれる人」を「与えられている権限をきちんと理解し、周りの人へ配慮しつつ、自分から動ける人」と思っているのではないかというもの。

　そりゃ無理だね。 安達裕哉氏が指摘するように、賢い人は「自分から動け」が条件付きだということを知っているので指示を待つ。空気が読めない人は「自分から動け」を額面通り受け取って勝手に動いてしまう。 σ^^)は後者

一方

　@ITに、 どうして、あなたの上司は「何も考えていない」のか というエントリがある。

　ライタは田中淳子氏(グローバルナレッジネットワーク株式会社　人材教育コンサルタント／産業カウンセラー)

　結論は、 何も考えていないのではなく、 あなたが考えて欲しいと思っていることを考えていないだけ。 というもの。

　なるほど、目から鱗である。 上司に限らず、他人が考えていることと自分が考えていることは違う。たとえ考えていたとしても自分とは優先順位が異なる。 指摘されてみると当然だと思う。

○　「自分から動ける部下」を求めることは上司の自分勝手。
○　「上司は何も考えてない」と思うのは部下の自分勝手。

ということか。